陈虹在上汽的40年

2024年6月，或将是陈虹当上汽集团董事长的最后一个月。

是的，他卸任在即。到这，陈虹进入上汽刚好40年。

虽然，在很多人的眼里，陈虹给接替者王晓秋和贾健旭留下的并不是一个“蒸蒸日上”的上汽，存在着太多转型的难题，待解，且难解。

未能在智能化时代将上汽带到他期许的高度，陈虹应该是遗憾的。但我想，他是不后悔的。

20岁那年踏入汽车江湖开始，陈虹的脚步从急躁到沉稳，从普通员工到上汽集团董事长的位置，并不是一句简单的“功与过”就能评论的。

如果用一句话来概括陈虹在上汽的40年，“长于斯，成于斯，戎马半生”。

“凌冽，不等闲”

1961年出生于浙江嘉善，陈虹的半生都生活在江南山水里，骨子里却不是江南人惯有的“温柔”。熟悉他的人都用勤奋、好学、踏实等词语来形容他，还会出现“凌冽，不等闲”这样锐气的词汇。

这是他的性格，也是他的工作作风。

陈虹与中国汽车的故事，要从1980年说起。

1980年的中国汽车市场，全国只有56家汽车厂，年产量22.2万辆。什么概念？折算下来，一个汽车厂一年的产量平均也就不到3000辆。

彼时，即将满20岁的陈虹，进入同济大学工业电气自动化专业本科学习。他大三的时候，第一辆上海桑塔纳牌轿车在上海汽车厂组装成功。此时的陈虹，或许还想像不到自己的命运会在往后的岁月里，和上汽那么紧密连在一起。

合资前夕，有日本人到上海汽车厂来参观考察，临出门时说，“怎么汽车厂里到处是榔头声？”那时候，上汽造车没有好的模具，一切都还在摸索中。引进成熟的造车技术，成为当务之急。

1984年，陈虹从同济大学毕业，进入上汽，担任上海汽车拖拉机工业联营公司轿车项目组联络员，自此以后就再也没有离开过。也正是所谓的“长于斯”。

进入上汽之后的陈虹，从事技术管理工作，先后担任过技术员、车间主任、副厂长、厂长等职务。在此期间，他还参与了上海桑塔纳轿车项目的技术引进和国产化工作。桑塔纳的重要性不言而喻，不仅是中国第一款合资轿车，也被视为上汽腾飞的起点。

进入上汽十年后，因为工作成绩优越，陈虹被委以重任。1995年，他被调任集团总公司浦东轿车项目组副总经理，此后的两年对他来说，都是为接下来上汽通用的合资做准备。

在此期间，上汽与美国车企通用的合资正在紧锣密鼓的谈判中，集团经过审慎考虑决定由前任董事长胡茂元任项目谈判小组组长，陈虹任副组长，全面启动这一合作项目。

在胡茂元的回忆里曾说道，“上海政府的期望又很高，谈判组压力很大。”在当时，保证双方利益和话语权成为一个大问题，也就是合资常见的“谁听谁的”。谈判组非常有勇气地提出了一个“合资公司利益是最高利益”的原则。

“如果一项决定有利于上汽但是却有损于通用，那就不是一个好决定，必须是双方都有利。”在这个前提下，上汽通用的合资项目终于谈判成功。

在浦东轿车项目组副总经理的位置上做了18个月后，1997年6月，陈虹迎来了他在上汽的一个非常重要的时间节点，担任上汽通用副总经理。这一年，他36岁。

这个调任意义重大，对陈虹来说也是一个艰巨的考验。彼时，上汽通用合资公司刚刚成立，一切都是刚刚开始，变数众多。而且，他并不像胡茂元一样是一位善于解开国际汽车巨头的管理方式与国内体制之间疙瘩的管理者。

不过，这不是问题。

陈虹擅长学习，他发动公司向沃尔夫斯堡学习，向底特律学习。在上汽通用，他负责技术中心的建设和运营，推动产品开发和质量管理的提升。

引进了技术，就要消化吸收技术，这是陈虹的指责所在。他一直强调，一个产品在市场上受欢迎的程度，产品质量、营销和服务，必须并行。

从1999年第一辆国产别克新世纪下线开始，陈虹带领的产品开发团队就在做本土化适应性开发，解读中国和全球市场。他曾在采访中说，上汽通用不搞贴牌生产，也不照搬照抄。

在副总经理的位置上坐满两年后，陈虹升任总经理，正式开启属于他的上汽通用时代。2002年，成立不到4年的上汽通用销量突破10万辆，2003年销量逼近20万辆，2004突破50万辆，创造了中国乘用车市场的新纪录。

陈虹的开拓能力有目共睹。前通用中国董事长兼CEO墨菲这样评价，“陈虹是我遇到的所有国家汽车界里最有能力的管理者之一。”

在创造记录的时候，陈虹的职位有了新的变化。2003年3月至2004年12月，陈虹担任上汽集团副总裁兼上汽通用总经理。

随着上汽通用成功扎根，上汽集团旗下两家合资公司以狂奔的速度，成长为中国汽车市场的巨擘。彼时，掌舵上汽的胡茂元对于上汽发展有了新的战略任务：改制重组、整体上市、自主品牌。

2004年，陈虹升任上汽集团总裁一职，开始大力发展自主品牌。

自主品牌“拓荒”

陈虹的职业生涯，似乎都未曾离开过“破与立”的变革与果敢。一纸调令，陈虹升任上汽集团总裁，等待他的是再一次“拓荒”。

在上汽集团总裁的位置上，他待了5年的时间，负责上汽集团的整体战略规划和运营管理。随着两家合资公司成长为巨象，陈虹的任务浓缩下来主要是两个，全球市场的布局，以及自主品牌的建设。

2003年，上汽集团启动自主品牌项目，陈虹新的拓荒之旅即将开始。

那么，当时中国自主品牌是什么样子？

没有造车技术与人才的比亚迪，在2003年收购秦川汽车，开始进军汽车市场。起于草莽的奇瑞，拿来了QQ这款即将成为“国民车”的小车，没有ABS、没有车载CD，连安全气囊也没有配备。

当时“逆向研发”，成为自主品牌推出新车型的模式。缺技术，是困境所在。

但是，陈虹手里的牌并不一样。有来自大众、通用的技术储备，有源源不断的资金输血和大量人才……

总结下来一句话，上汽集团的自主品牌含着金钥匙出生，再加上陈虹运营品牌的经验老练，没有理由不成功。

陈虹常说，做市场的能力怎么样，制造水准怎么样，技术开发能力怎么样，就意味着一个品牌能做成什么样。

当时，“拿来主义”正在盛行，自主品牌车企们正陷于“低质低价”的漩涡中。虽然陈虹已经意识到靠“拿来主义”无法获取“响当当的品牌和自主知识产权”，但是从低端往上爬总是煎熬而漫长的，打破偏见并不见得比提升品质更容易。

这是上汽集团做品牌，做产品的坚持所在。“不搞自主品牌，中国企业永远无法走到汽车产业价值链的高端，中国汽车必须要进行自主开发，进行原始创新。”

2006年，上汽集团自主品牌定名为“荣威”，取意“创新殊荣、威仪四海”。2007年4月，上汽收购南京汽车集团，MG罗孚的品牌、设备与技术等软硬件合为一体归为上汽所有。

借由罗孚品牌在上汽手上的重生，上汽自主发展得以真正开拔起航。荣威750、550、350和名爵MG6、MG3等车型崭露头角。在陈虹的定位里，荣威是“品位、科技和实现”，MG 是“个性、价值和创造力”。

伴随着上汽乘用车的快速发展，2011年上汽趁热打铁，推出商用车品牌上汽大通。至此，上汽经历了引进技术、消化吸收技术到再创新技术的三个重要阶段。

2006年从荣威诞生算起，到2011年上汽大通成立，是一个打基础、建体系的五年，工业制造体系、全球采购体系、项目管理体系都在探索中建立了起来。全球联动。

上汽乘用车用6年半时间在2013年实现了从零到年产销23万辆，销售额超越200亿元，同比增长20%，成为国内自主品牌销售增长速度最快的乘用车企业。

但是，这并不能满足陈虹的“野心”，盈利才是目标。“2014年上汽自主品牌目标赢利1亿元人民币。”

市场是残酷的。

直到2014年，上汽集团掌舵人胡茂元选择了告别，陈虹接棒，彼时的上汽乘用车仍然距离赢利一步之遥。

掌舵的十年

2014年，“成于斯”的陈虹，在53岁的时候接任集团董事长。一个干劲十足的年级，上汽正式进入了“陈虹时代”。

执掌上汽之后，陈虹提出，“上汽要成为一家全球布局、跨国经营、具有核心竞争力和品牌影响力的世界著名汽车公司”的发展愿景。这也是胡茂元勾勒出上汽的版图。

陈虹并不只想做一个“守土之臣”。开拓、创新，一直是他骨子里的东西。他掌舵上汽，必须有两个维度，一是要维稳，另一方面作为行业龙头，上汽要开拓。

上任不久，陈虹一次任命了五位副总裁。王晓秋、沈阳、张海亮、蓝青松和程惊雷 5 人晋升为副总裁。伴随着组阁成功，上汽开始了“国内一流，国际领先”的战略梦想，同时提出新四化，作为上汽集团战略的指导方向。

调整的目的，就是把创新放在更加突出的位置。履新不久，陈虹就带队到美国硅谷，拜访了三家风投公司，接触了围绕汽车新能源、新材料、智能化、车联网等上百个项目。

陈虹的目的也很明确，学习，探索，然后讲上汽自己的创新与自主研发的故事。

可以说，陈虹对上汽的改革思路，是有巨大颠覆性的，大刀阔斧地对集团的研发体系进行整合，设立了前瞻技术研究部，主要研究新能源、轻量化材料以及智能驾驶技术。

他曾表示，“要赢得先发优势必须有前瞻技术的研究，工程中心就是解决今天和明天的事，但是后天或者大后天的事怎么考虑？”陈虹对上汽这艘巨舰的考虑，一直是长远的。

2014年，蔚小理还在襁褓之中，上汽的智能驾驶之路已经开启。陈虹也被称为上汽智能化的“先头兵”。与此同时，他还把上汽乘用车总经理这面大旗传递给了王晓秋。

事实也证明，这条路是对的。

2016年联合阿里打造出属于上汽自己的智能互联科技，行业首款智能网联SUV荣威RX5一炮而红，上汽乘用车也被推到了前所未有的高度。陈虹再次表示，做好自主品牌是上汽的头等大事。

市场都说，因为创新，上汽这个木桶没有了缺点。2018年，上汽乘用车取得34.5%的增长，拉动上汽集团上涨1.8%，全年销量达到705万辆的顶峰。

这是上汽集团的巅峰。陈虹功不可没，掌舵上汽乘用车的王晓秋一样功不可没。

2019年的市场，出现了明显的变化。特斯拉成为新能源市场的鲶鱼，虽然还在ICU门口徘徊，蔚小理即将迎来对传统市场的全新颠覆。

局面是骤变的，也是疼痛的，在2019、2020年集团销量分别同比下滑11.5%、10.2%。上汽大众和上汽通用两家合资公司也走到了变革的拐点，市场等待着陈虹拿出锐气去改变。

但是，船大是永远调头难的。作为掌舵者，陈虹首当其冲地感受着这些变化。

“要沉得住气，把该做的事情做好”，说这话时是2019年，彼时他已经认知到，随着不确定性的增加，“只要是辆车就能卖得掉的时代已经过去”。

2019年，王晓秋接任上汽集团总裁。此外，上汽集团现代理CFO卫勇、集团总工程师祖似杰、杨晓东被任命为新一任副总裁，被视为强化“新四化”核心业务、提升自主品牌新阶段的一次人事布局。

陈虹为上汽选择的路，并没有变。转型，一直是要啃的一块硬骨头。“汽车行业是座围城，上汽要建造一座‘新城’。”

自2014年以来，每年投入百亿元，用于自主研发。在新能源技术领域，上汽掌控“三电”、氢燃料电池、稚智能驾驶等关键核心部件的研发能力，并形成完善的产业链布局。

但是，时代倾泻而下，异军突起的造车新势力，带着强势的互联网思维，改变了中国汽车行业的很多不可能。时代巨变对站在汽车行业高位多年的传统汽车集团，带来无可避免的冲击。

上汽集团概莫能外，但必须重塑自我。这是一个痛苦的过程，对排名第一的上汽集团来说，更是如此。

让一家占据中国销量第一长达多年的汽车集团，从上至下抛却“销量”的执念，非常困难。如果没有统一且稳定的思维范式，势必会因为对业绩的执着，导致转型的摇摆。

从很大程度而言，作为上汽的总舵手，陈虹的坚定程度，也在影响着上汽集团的转型之路，能否在经历阵痛之后，向阳而生。

陈虹是坚决的。他希望，“投入新赛道，老赛道也要全面焕新，新赛道、老赛道，两手都要硬。”

2021年，时隔九年之后，上汽集团换了新LOGO，打出了智己这张牌。宣布更新LOGO的那一刻起，上汽集团没有留下回头的余地。从董事长陈虹，到总裁王晓秋，都坚定了一个信念，向“用户型高科技公司”全面转型。

彼时，仔细算来，从2014年推出互联网汽车项目开始，再到2021年推出高端电动车品牌智己，已经布局7年之久，互联网汽车累计销量也超过170万辆。

不过，陈虹说，“就公司长远战略来讲，只是刚刚开头。”

而且，所有的改革，并非一蹴而就的，在产品结构的切换过程中，能不能熬得过销量下滑、利润下降和新产品爬坡的阵痛期，尤为关键。

随后几年，上汽集团一方面在找新赛道，新思维，一方面在“应对不确定性”。虽然，上汽大众、上汽通用、荣威名爵、智己等各板块在探索中所亦步亦趋，变革的结果还未达到陈虹设想的预期，他就快要退休了。这一年，他63岁。

功未成，于他，是一种遗憾。

但是，种下的花终究要结出果实。布局多年的海外市场成绩斐然，上汽连续多年蝉联国内车企榜首，海外每卖出三辆“中国车”，就有一辆上汽造。前不久，上汽向新十年的序幕徐徐展开，“七大技术底座”全面跃迁升级进入 2.0 时代。

陈虹掌舵上汽十年铺下的变革，开始展露出新的局面。

如此说来，那也就不算遗憾了。