华为不造车，为造车造平台
11月26日，华为发布公告称，与长安签署《投资合作备忘录》。经协商，华为将成立一家新公司，业务聚焦在提供汽车智能系统及部件解决方案，长安投资入股，持股比例不超过40%。
华为现有的智能汽车解决方案业务，也就是业内常提到的车BU业务的核心技术和资源，将被整合到新公司。
行业变革刚刚拉开帷幕，“大嘴”余承东又一次喊话。
11月28日，余承东在智界S7及华为全场景发布会上表示，新公司已经向已有的战略合作伙伴发出股权开放邀请，包括赛力斯、奇瑞、江淮、北汽等，同时向中国车企老大哥发出邀请，“欢迎中国有实力的车厂，比如一汽，来参与共建，共同打造最领先的、极致的智能汽车解决方案的产品。”
此言一出，当日汽车整车板块涨幅达2.41%，和华为合作相关的几家车企也冲到了涨幅前五的队伍中。
难道真如余承东所言，华为的新公司将成为“一个由汽车产业共同参与的电动化智能化开放平台，一个有‘火车头’的开放平台”？
魅族牵手吉利官宣定制汽车，小米汽车也即将问世，华为作为手机厂商中率先下场的领头羊，“不造车”的红线划了又划，新品牌新车型倒是一辆接着一辆，如今汽车业务终于独立建立新公司，还邀请业内车企都来合作，究竟是出于什么考虑？“不造车”将成为旧的历史，还是新的指引？
“华为不造车”，还是“不止于造车”？
2019年，华为车BU设立，定位于汽车增量零部件供应商，由华为ICT业务管理委员会直接管辖；2020年10月，任正非签署华为不造车文件，11月车BU并入当时的华为消费者业务集团管辖，后者于2022年4月更名为华为终端有限公司。
从华为车BU成立之初，到之后的多种模式的探索，整体上，都表现出华为切入汽车产业链，选择的是Tier 1 的位置。但众所周知，新能源智能汽车的时代，产业环境不再是单纯的一根长链，华为的汽车业务也在进退之间，尝试不同的业务角色，探索着更适合的商业模式。
华为的汽车业务整体上分为三种商业模式：零部件供应模式、HI（Huawei Inside）模式以及华为智选车模式。
零部件供应模式是最基础的方式，和其他供应商一样提供标准化的固定件；HI模式与智选车模式曾是华为内部齐头并进、共同赛马的两套方案。
HI模式最初与三家车企分别合作，打造三个子品牌北汽极狐、长安阿维塔以及广汽埃安。子品牌车型使用华为的圈套智能汽车解决方案，标记为HI版。极狐阿尔法S HI版预售15个月后开启交付，之后合作升级为智选车，阿维塔11上市4个月后开启交付，广汽退出合作。
智选车模式合作更进一步，华为深度参与到产品研发、销售定价、渠道营销等多个关键环节，没在造车，胜似造车，基本已经站在了造车的边界上，就差一步迈过去了。智选车模式最初与赛力斯合作，推出智选车品牌AITO问界，经历与市场的磨合期后新问界M7上市销量大获成功。与奇瑞合作的首款车型智界S7也在11月29日公开发布，并正式发布鸿蒙智能汽车技术生态联盟——鸿蒙智行，与北汽、江淮的合作车型据悉也将陆续推出。
结合管理层的变动，也可以看出华为对三种模式，尤其是在HI模式和智选车模式之间的偏好。
车BU成立之初由王军担任事业部总裁，之后并入的消费者业务集团由余承东统领。2021年5月，余承东担任车BU的CEO，四个月后王军调整为COO，不再直接向华为董事长汇报，而是向余承东汇报。王和余可以看作HI模式和智选车模式的两位代言人和带队人。
今年2月，王军被停职，由余承东接管全部业务，业界认为这与HI模式业务表现不达预期有关。8月王军再次回归车BU，负责战略规划；9月下旬，华为光产品线总裁靳玉志被任命为车BU CEO，余承东转任董事长。
兜兜转转，华为汽车业务的管理架构基本形成。
可以看出，尽管三种模式同时出发，但经历内外多方磨合，不仅华为深度参与的决心越发坚定，“含华量”也日渐成为衡量汽车品质的重要因素，更重要的是，车企也逐渐感受到了华为在汽车领域的技术实力、执行能力以及品牌声量。
“鸿蒙智行是目前华为与车企合作最全面、最紧密以及最深入的模式，有最先进的华为智能汽车创新技术加持，智能体验最优。”余承东这样讲。
下一步，就是怎样将“遥遥领先”转化为真金白银。
品牌有声量，收入不见涨
尽管华为与多家车企合作，但很多时候都是口号喊得响，口袋空荡荡。
华为2023年上半年财报显示，总销售收入3109亿元人民币，只有10亿元来自车BU。
而余承东在2022年7月第十四届中国汽车蓝皮书论坛上提到，车BU一年要花掉十几亿美元，直接投入7000人，间接投入超过1万人，其中70%的研发人员都在研发智能辅助驾驶。
十几亿美元的投入和十亿元人民币的收入，收支尚且大不平衡，要完成一年前余承东对内设下的“2025年车BU实现盈利”的目标，似乎更加遥不可及。
以首家合作智选车的赛力斯为例，2023年前三季度，赛力斯总销量13.68万辆，同比下降30.65%。9月问界新M7问世，局面才有所扭转。
10月赛力斯销量达2.86万辆，同比增长9.38%；AITO问界系列10月交付新车12700辆，其中问界M7交付新车10547辆，单车型单月交付跨过万辆大关。11月问界继续走高，全系交付18827辆，新M7交付15242辆，实现连续两个月交付破万。余承东连连感叹，“起死回生，真不容易！”
问界M7的成功，首先得益于产品力的提升，车身组装与内外饰都有所提升。据悉，新M7在车身结构、底盘用料、悬挂结构等方面一共增加了超过5亿元的投入。甚至新M7的车身结构件也重新开模，焊装产线重新改造，这种程度的改造是非常昂贵又少见的。
不仅如此，为了管理交付周期、把控渠道销售效果，华为同样在其中投入了大量的人力物力。
到下游市场，M7的定价同样和大环境一样采取薄利竞争的策略。新M7比老款售价下调7万，仅需24.98万元。也为打开市场又加一把火。
投入加码，售价下探，M7既是华为深度参与造车各环节的成功之作，同时也是真正证明自身终端生态、品牌声量、统一管理等能力的关键之作。但尽管M7风头正盛，但拉动营收的能力仍然薄弱。
要想造车盈利，还需要规模效应的飞轮转得更快。
这就需要合作更多车企，打造更多、更爆款的产品。
设立股权多元的汽车业务新公司，水到渠成。
龙头跨界，共建平台
“我们一直认为，中国需要打造一个由汽车产业共同参与的电动化智能化开放平台，一个有‘火车头’的开放平台”。
这是一个怎样的平台，又要由谁来当这个火车头。华为开始回答这些问题。
上半场电动化转型轰轰烈烈的时候，锂价高企，车企不甘心“为宁德打工”，纷纷谋求掌握电动化钥匙的新方法，比如广汽成立因湃电池，自研自产；长安与宁德合资建厂，共同开发；上汽领投瑞浦兰钧，资本入股。
如今智能化转型正当其时，汽车的附加体验乃至核心价值都愈发由软件所决定，车企的担心从“钱给谁了”升级到“灵魂被谁带走了”，选取合适的供应商进行采购已经不足以形成突围之势，亲自下场，技术共创或是资本共建才能掌握更多话语权。
长安一个月内动作频频，与蔚来合作换电，入股华为新公司，正是在切入市场转型关键点，以外力来巩固自身灵魂。
华为早先被称为“智能车时代的博世”，从未独立造车，但强大的技术能力、终端网络、管理能力与品牌效应几乎已经让业界默认为OEM的一员。经历AITO一夜之间贴标HUAWEI又转眼撤下的插曲，华为逐渐摸索到自己在汽车圈的站位。
如果说新兴企业入局成熟市场，找准自身生态位是关键和难点；华为作为通信行业的龙头强势跨界，同样面临挤不进去、落不下脚的困境。但面对困境，小企业只能寻找切口，在夹缝中养精蓄锐，而华为在汽车行业上了几年课之后，将过往在通信领域的成功经验迁移至此，打造平台，托起行业发展。
这既是华为的长处所在，也是行业的需求所在。
结语
经过五年探索，车BU终于脱胎母体，与车企股权合作打造新公司，放眼市场，既开辟了更经济、更高效服务客户的渠道，也为行业乱斗中标准的梳理和建立拉开帷幕。而反观本身，这也是华为几年赛马终于锚定市场生态位精准发力的开始，是华为以技术实力和品牌效应谋求汽车业务商业正循环的开始。