忘却百万 领势先行

记者｜徐进凯

在年销量百万的阵营中维持现状，还是迅速接近200万辆自我蜕变？这是横亘在近2万东风日产人面前的答卷。

作为一家以实干著称的企业，东风日产开始意识到，必须自我挑战，刷新自我，让体系力持续向上，才能突破这样的瓶颈，打破过去15年快速奔跑的惯性。

东风日产乘用车公司副总经理陈昊也坦诚了自己的想法：“近些年，在冲击百万辆、稳固百万辆体系的过程中，我们的目光越来越聚焦于自身，淡化了对行业和竞争对手的关注。原有体系惯性力已经用完了，最多就是维持行业的平均速度，再靠惯性，那就是借口。所以，从今天起，需要忘掉百万，重新开始！” 

在历经史无前例的2018年的市场下探和2019年更加扑朔迷离的行业变局，立志要在2022年实现“合资前三”宏伟目标的东风日产，急需一次暴风骤雨般的自我觉醒。

领先者南北大众、上海通用已经在200万辆的年产销规模上夯实更宽阔的护城河；追赶者北京现代和长安福特在100万辆左右门槛颠沛流离，历经四次冲击100万辆方始成功的东风日产，更能体会“不进则退”的人间冷暖。

“忘却百万，领势先行，挑战自我，抢攻未来。”2019年3月18日，东风日产决定对2019年以及更加遥远的未来，做出自己的解答。

今年1月，东风有限2019年党委（扩大）会议在武汉召开，并确定了东风有限2019年171万同比增长10%的新目标，而东风日产作为东风有限旗下体量最大的整车企业，承担着越来越重要的任务。

2018年东风日产的销量占据了东风有限75%的份额，倘若按照这一比例进行计算，东风日产今年要承担120万辆开外的销量任务，在扑朔迷离的2019年求进，这对东风日产是严峻的考验。

或许在不少人看来，2015年跨越100万辆之后的东风日产正在积蓄力量、稳健前行，但市场从不给任何企业喘息的机会，在东风日产稳定百万销量的三年间，吉利汽车迅速爆发，并顺利达成了150万辆的销量规模。丰田、本田也分别凭借TNGA的概念和FUNTEC的技术优势快速崛起，并于2016年实现了对于东风日产的反超。

这仅仅是来自竞争对手的压力而已，作为东风集团的排头兵和雷诺日产三菱联盟全球最大单一市场的实现者，东风日产还承担着重要的销量任务。

现实的压力也非常明显。销售结构不均也在考验着东风日产，据乘联会数据显示，去年东风日产的累计销量约为116万辆，其中轩逸47.6万辆、奇骏20.8万辆、逍客17.5万辆，仅这三款车型就占据了总销量66%的份额，这对于一家在售车型多达13款（含途达、轩逸纯电）车型的企业来讲，并不是个好现象。这也昭示着东风日产在2019年必须继续前进，摆脱低效率的竞争，挺进新境界，带动价值链体系持续稳健成长。

其实，不管是被竞争对手反超，还是销量任务的重压、销售结构不均、体系力面临挑战，都在向东风日产传达了一个颇为明确的信息——连续4年稳定在百万阵营之后，如何破冰向上，刻不容缓。

“行业里的TOP3企业，都是自己在PK，属于富人俱乐部，先后达到200万规模，并甩出第二阵营50万辆以上，行业地位非常稳固，曾经排名靠前但是被反超的厂家也比比皆是，想要重回赛道，极其艰难。只有努力冲刺，进入200万俱乐部，才能拥有话语权和切实的安全感，这是我们需要正视，也正在思考的问题。”陈昊对于目前东风日产所处于的竞争环境表达了观点。

在许多人看来，东风日产是个颇为令人敬佩的企业，不管是其强调的领先半步的企业文化，还是其打造的轩逸、奇骏等众多明星车型，都逐步成为了众多企业争相学习模仿的对象。值得注意的是，虽说东风日产的身上光环无数，但在行业巨变的大势当中，其依然面临着巨大的压力。

作为一家崇尚狼性文化的企业，东风日产早在2012年便提出了冲击百万的销量目标，但不巧的是受制于钓鱼岛事件的影响，东风日产最终以77.3万辆的成绩折戟。接下来的两年时间里，东风日产重振旗鼓，但受累于整体日系车市场氛围牵绊，“百万辆”的销量目标在2013年与 2014年相继落空。2014年东风日产的累计销量为95.4万辆，距离年销百万的目标仅一步之遥。

连续三年冲击百万销量失败，也让东风日产从以往狼性的进攻文化转变为追求体系能力的整体发展。2012年起，东风日产进行四大营销部的变革，并首次成立了数字营销部；2013年，东风日产通过“以销定产”的方式为经销商的库存松绑，以此扭转以往“自上而下分解销量目标”的传统产销模式。经过连续三年的调整，东风日产不仅于2015年顺利达成了“双百万”的销量目标，也完成了从狼性文化到沉稳灵活模式的转变，并且东风日产整体的体系能力也得到了长足的进步。

毫无疑问，这样的成绩是数万东风日产人的努力换来的，但自2015年达成百万规模到今天三年多的时间里，东风日产似乎逐步回归到了相对保守的阵营当中。从15年的100.1万辆到16年的101.5万辆再到17年的112.2万辆以及去年的116万辆，东风日产的步子稳健了下来。

这是一个危险信号。

对于志在完成更高品牌与经营目标的东风日产而言，“百万辆舒适区”是其对当下自身状态的反思，也是其迈向更高目标时必须要打破的状态。一向敏锐，具有韧性的东风日产，对于自身的问题也有清醒的认识，并找到了解题的思路。

“‘行有不得，反求诸己’。我最担心的事情是，是我们自己，阻挡了我们的销量目标!”在3月18日的东风日产2019年事业计划工作会上，陈昊向企业员工袒露了自己的忧虑，随着体系建设逐渐完备，百万体系力在为企业提供核心结构支撑的同时，也容易让企业逐渐丢失狼性。

首先是后百万辆时代逐渐形成的惯性思维：“在大企业的庇护下，很多员工，甚至有些领导干部，逐渐习惯于被组织和体系带着走，进入自己的舒适区，突破和前进的意愿越来越弱化。”

其次是体系内创变精神的缺失：“我们的文化现状，呈现出较强的层级规范特征，趋向于稳定和控制，缺乏灵活自主和创新变革。当前，我们的组织结构越来越固化，职责分工越来越明确，容错文化越来越弱，员工们越来越不敢担当。”

最后是员工缺乏危机感：“公司当前人员结构稳定，晋升机制的激励力度不够，退出和淘汰不够严格。企业文化调查结果也显示出，部分参与者认为身边同事固步自封，危机意识弱的问题。在这个弱肉强食的时代里，我们要么变成狼，要么被狼吃掉！凡是想办法给下属安全感的公司都会最终毁灭的，因为再强大的人，再温顺的环境下，也会慢慢失去狼性，职场是员工努力证明自己能力的战场。”

虽说东风日产的部分指标亮起了警示灯，但其在中国市场上15年的耕耘，不仅为其累积了千万用户，更锻造出了一支敢想敢干、作风勇猛的团队，他们的存在为东风日产的发展提供了保障。“东风日产的成绩是熬夜熬出来的。”不止一次听到有媒体这样评价东风日产，起初并不理解，直到与东风日产人接触多了才逐渐明白，“拼”是东风日产人的常态。

除了拥有优秀的团队之外，东风日产手中也有着充足的子弹，这其中最为重要的莫过于即将换代的“小天籁”——轩逸，之所以称为其“小天籁”是因为新一代车型的外观设计与去年年底刚刚上市的新天籁颇为相似。虽说目前还无法得知新轩逸到底运用了哪些新技术，但其单凭靓丽的外观就吸引了一大批消费者的关注。此外，ProPILOT自动驾驶和e-POWER等新兴技术也将逐步搭载在东风日产的新车型之上。

更为值得一提的是，按照东风日产的规划，其将在现有经销商渠道的基础上，在增加近5%的渠道数量。一方面是增加一线重点城市的品牌展示厅投入，另一方面也将确保对于3、4、5城市的进一步渗透，这样双管齐下的做法，不仅将提升东风日产的品牌形象，也将在国家提倡汽车下乡的背景下，提升自己在低线市场的影响力，进而提升自己的市场占有率。

然而，不管是敢想敢干的团队，还是新车型、新技术的引进和销售网络的布局，都仅仅是东风日产内部竞争力的体现而已，从外部大的市场环境来看，东风日产也有着不错的市场机会。

首先来讲，在整体车市表现不佳的背景下，日系品牌集体突围，市场份额稳步提升。相关数据显示，去年丰田、本田、日产三大日系品牌的整体市占率为19.6%，实现了同比2.6%的增速；而美系、法系、韩系乃至自主品牌均呈现出下跌的势态，日系品牌正在用实际行动挑战着德系的霸主地位，而在这样的发展趋势之下，东风日产只要仅仅抓住这样的机遇便能取得不错的成绩。

其次，与日系品牌走强相对应的是中小品牌的影响力越来越小，在过去一年当中，一批20-80万年销量的企业，出现了巨大的市场下滑，这也是行业所说的“中部塌陷”。体系力孱弱，渠道丧失斗志，在残酷的市场竞争面前，弱势品牌的影响力日渐式微，而这也将成为东风日产进一步开疆拓土的主要阵地。

不管是从内部实力来看，还是从外部的竞争环境来讲，东风日产都攥着难得的机遇，而如何消除部分指标的警示灯，紧抓机遇、顺势扩大自己的实力也是东风日产面临的最大课题。

如何在变化莫测的2019年把握先机，如何在变化中寻找方向，如何在压力中化解内外的焦虑。这些问题，陈昊给出了东风日产人的答卷。

2019年，在以“领势先行”为主题的2019年事业计划工作会上，东风日产2019年的工作重心已经展开。

根据陈昊的诠释，“领势先行”，就是领行业之势，领未来之势。所为“先”，就是争当东风集团排头兵，责无旁贷；作为日产雷诺联盟全球最大单一市场的实现者，也必须持续向前，还要先人一步继续保持领先优势。所谓“行”，就是做行动，要拼命奔跑，还要与时俱进，在奔跑中创新，在创新中奔跑，才能真正做到领势、才能做到先行，才能真正做到“三个领先、一个率先”先行军中的排头兵。

在这份事业计划中，2019年将围绕年度销售目标，实施全方位的战略展开。尤其是面对市场不确定的2019年，必须保持“目标刚性”来突进各项指标，强化体系能力。

一般来说，整车工厂的健康运营，依赖于较高的产能利用率，也就是说，只有产量达到一定的规模，才能保障工厂在各个方面，达到优等水平。这个规模，是保证成本控制、设备维护、员工收入、队伍稳定的最低产量要求。车企销量不佳，导致工厂产量下降，被迫关闭，供应商体系崩溃，最终跌入恶性循环的案例，近些年越来越多。这些例子，都在警醒我们，必须要保证销量，必须要保证足够的销量。

此外，完成目标是价值链健康成长的需要。生存是企业发展的第一需要。东风日产价值链前端的供应商，处于中间的自身，后端的经销商，其成长都依赖于东风日产的销量增长。对供应商而言，只有东风日产的采购数量保持增长，自身才能享受到规模效应的利好；对经销商而言，东风日产销量持续增长，有利于提升品牌的美誉度，有利于提升消费者的购买吸引力。

经历了近4年时间的积淀，东风日产已经站在“开启下一个成长阶段”的门口了。正如微软CEO纳德拉在《刷新》一书中讲的那样，“任何组织和个人，达到某个临界点时，都需要自我刷新，必须先从自我的内部开始，打破思维惯性，重新为自己的成长赋能。”

“进攻，进攻，再进攻！”这是东风日产2019年发出的第一个变革信号。“市场就是一个敌我意志和领导力的较量，我们不能给对手建立第二道防线，要把那些下滑车系的份额抢到手，不给别人突破百万的机会，才会让我们更加主动。”陈昊表示。

东风日产也只有忘记一百万辆，重新出发，再次奔跑，才能收获更多的市场份额，掌握更大的话语权。

“没有能守得住的基业，只有向前拼的企业。只有努力奔跑，才能留在原地。东风日产这样的企业，更需要持续保持冲刺，甚至用冲刺的精神跑马拉松，才能保持领先。对于东风日产而言，无法用惯性前行，只有以变革冲锋。”陈昊一番话，道出了东风日产迎接变革的紧迫性。

在这个弱肉强食的时代里，只有凭实力说话才能成就最终的自己，这样的理论不仅适用于每一个东风日产人，更适用于这家“蓄势待发”的企业，蓄势是为了更好的奔跑，当下激烈的市场竞争和充满不确定的未来，都将迫使东风日产突破自我，迎接新挑战。