吴冰与飞凡，上汽的统合实践者｜人物

文｜乔伊

近期，各大车企都在上报去年的成绩单。而对于刚刚成立一年多的飞凡汽车来说，除了完成3024辆的交付之外，更重要的是，这一年多里，在品牌独立之后，快速的渠道网络搭建、产品技术突破，以及首款量产车型的发布和交付……这个速度才是2022年飞凡汽车最亮眼的成绩。

吴冰，作为飞凡汽车的掌门人，对他来说，这才是“首战”。他没有现在很多互联网大佬的戾气，也从不高调，从他的身上以及谈话中，透露出的是一种真诚和务实，他，要对得起上汽。

去年三季度，吴冰接任了统领荣威、名爵与飞凡的上汽乘用车的总经理一职。这在当时似乎都有点让人意外，但要是反过来，如果用“权责越大、任务越重”这个角度来看吴冰的职务调动，似乎更顺理成章一些。当汽车工业、或者说传统的汽车品牌陷入困难，被拖入与新造车品牌的争斗，并处在劣势的时间点来看，似乎吴冰就是那个站出来，去真正进行改变的人。

这不是件容易的事，甚至起晚了的传统汽车品牌、传统国有汽车品牌，已经失去了制定规则的先机。因此，选择学法律出身的吴冰来推动这样的改变，似乎是个很合乎逻辑的选择。毕竟，搞法律的人，就是得习惯在已有的框架、现有的规则之下，找到属于己方的那一点点生机，去逆风翻盘，寻求胜利。

对于吴冰来说，在汽车产业中最黄金的时代，可能是他在2012年到2015年期间，担任上汽通用雪佛兰事业部部长的时期。

那个时候，汽车工业依然有序运行在旧有的秩序之下，上汽通用雪佛兰在中国依然处在能卖得动的时间点上。当时的科鲁兹无疑是市场上最具竞争力的A级车之一；当时的迈锐宝，也依然是可以担得起中高级车之名的产品。但到了2016年，这些既有的规则，已经到了被打破的时候了。

随着新造车的崛起、新能源时代的到来，汽车工业，买车市场的整体运行逻辑与规则，从那时起开始发生变化。在更早之前，中国、甚至全球的汽车消费者，几乎都没有什么更多的选择。传统厂商造什么车，你就去买什么车，所能做的有限选择无非就是选品牌、选车型、选价格。

但是，新能源化所导致的造车难度变低、门槛变低则打破了这一切的规则。带着资本力量的新造车们开始逐渐掌握了足够多的话语权。他们打破了以往品牌阶级的限制、产品配置的限制、用户需求的限制、以及服务模式的限制，甚至车辆使用生态的限制。简而言之，只要能够赢得用户的喜爱，他们没有任何限制。

这对于早就习惯了闷头造车，以供挑选的传统汽车品牌来说，是一个极大的挑战。

当然，也并非没有人意识到这样的整体市场环境的改变，以及制定出因应这个改变所需要的新打法。比如，2014上汽的董事长陈虹在整个行业率先提出的汽车“新四化”（ 电动化、智能网联化、共享化、国际化）。而吴冰，就是这个“新四化”的实践者。

从2018年开始，吴冰开始担任上汽集团移动出行战略品牌享道出行的首席执行官。这是代表上汽集团，去做“共享化”的一个重要尝试，在那个时间点上，似乎想办法搞共享出行是一个重要的风口。相对于滴滴、Uber这样在当时完全靠互联网算法机制，来盘活市场隐藏运力的玩法，享道的一个更重要任务，是进行上汽集团过剩产量“消化”的尝试者。在当时，这是一个很有意思的尝试。

对于当时的吴冰与享道来说，融资不是问题，因为上汽集团这棵树足够粗壮。因此，享道每次都只融一点资（按照吴冰的说法，与那些每次要融资几十亿的共享用车企业相比，享道每次只需要融资几个亿），以试图在保证足够市场化、开放化的前提下，保证足够的自主性、规范性运营。

享道，可以说是车企集团的一次大规模共享化尝试，这样的尝试引发了大规模的车企向B端销售的新路径。后来的很多新、老势力其实都走过了这一条路线（甚至对于一些新势力来说，这条路径让企业活了下来）。

而此时，搞一条更宏大的、更上游的，更能够在新规则下致胜的路子，摆在了吴冰的面前——高端化与智能化。

对于上汽来说，电动化与智能网联化是相较于共享化而言，更重要的一步棋。共享化要解决的一个是产业形态丰富性的问题，另一个是产能过剩的问题。这些问题不能说不重要，但不涉及根本，仍然是在产业的末端。而当上游的品牌、产品出现竞争力缺乏时，下游产业存活的可能性就变得更低了。

因而，在几乎同一时间的2020年，上汽搞出了两个新品牌。一个是完全打开融资渠道的智己，另一个则是在上汽内部催生的飞凡（当时还叫R品牌）。这样做的逻辑很容易猜透，通过不同的资本与市场的运作方式，去试验到底怎样的模式能够成功为老牌国有车企开拓一条新路，赢取新的生机。

如何赢得生机，并不是有钱就能行的。新的秩序已经建立，老集团、老品牌，就算过往再辉煌，也已经站在了全新的、统一的起跑线上（甚至位置更差一些）。但对于吴冰和他所带领的飞凡来说，似乎也并不是完全没有优势。相较而言，他们所拥有的资源是几乎所有新造车厂牌所不具备的。

从2016年开始，上汽荣威就已经开始打造所谓的首款互联网汽车RX5，这代表了他们在网联化方面的尝试并不落后。

而到了飞凡这里，这些年新四化下的打磨所积累的技术，已经到了完整爆发的时代。吴冰的重要工作就是将上汽集团已在三电技术、L4级自动驾驶、人工智能、大数据、云计算、网络安全和软件等领域拥有的丰富技术积累及经验，完整地、合适地应用在飞凡的产品之上。

这是让新造车很眼馋的一整套完整打法。对于新造车们来说，在更早之前他们想要做到这些事，首先是融资，其次是研发，然后是试错，再然后才是送到市场上接受用户的检验。而对于吴冰与飞凡来说，他们依托上汽的整体实力，是完全有能力在短时间内，实现多项跨域技术的齐头并进与快速迭代的。

这算是吴冰的一个很重要的任务，从提出新四化，到具体落实到产品上，上汽这些年一直在布局，而此时到了一个要破发的一个节点。不论是做芯片的英飞凌，还是做电池的上汽时代与时代上汽、又或者是搞SOA平台的零束，以及整智能驾驶的人工智能实验室（上汽AI LAB），甚至造智能大灯的华域视觉，都需要一个统合实践者，而这些就是未来飞凡要做的事——智能网联化与电动化。

说未来，又有点远了。从目前看来，吴冰和飞凡已经开始做这些事了。2022年的最后一个月，飞凡R7完成了1531台车的销售量。这个成绩在整体的车企销量中并不算显眼，但细分来看，这个销量在中大型纯电SUV销量榜中位居第四位，其中上海地区上险数达到927台，在中大型纯电SUV上海地区上险量排行榜中占据榜首位置。

这不算什么不可逾越的鸿沟，配置堆满，科技上新，品牌重新出发的飞凡，在产品力上已经有了很大的突破。而新品牌的向上冲击，还有一个很大的助力，就是体系实力以及遍布全球的营销网络。

体系实力的最重要的展示。首先在于换电，这不是飞凡的首创。就目前来看，似乎从蔚来开始，所有人都开始要挤入这个全新的赛道中去，一个全新的电动车续航解决方案趋势，似乎就是由此而催生的。但不要忘记的是，这是一个重要的基建项目。

早在2007年，日产雷诺就曾经想要在这个领域进行尝试；而到了2013-2015年，马斯克也曾自主研发过这一套技术，但最终也是因为技术与资金的原因而最终放弃。如今尚未取得盈利的蔚来，则在研发汽车之余要将更多的资金投入其中，这不得不说是一次卧薪尝胆（很多时候，蔚来的换电站更容易开设在偏远的非核心区域），但又是想要订立标准的企业不得不去做的事。

对于拥有上汽这个体量的汽车大集团作为背景的飞凡来说，这一切就变得更容易一些了。

在去年早些时候，飞凡组成的换电阵容囊括了宁德时代、中石油、中石化这些行业巨头。简单来说，合作各方看好的是飞凡基于体量与集团支持所带来的巨大销量潜力。而对于飞凡来说，有宁德时代的技术支持，还有中石油、中石化所带来的巨大的网点铺展。

而这样一支换电“国家队”，无疑是吴冰为飞凡打造出的最重要的背景支持。自此，飞凡的产品将从根本上摆脱电动车的出行焦虑，续航里程焦虑的问题。更重要的是，这仍然是“共享化”的一个重要延伸，在飞凡的车主之间，以最高效的方式，实现电池共享，焦虑消除。

与此同时，从成为上汽乘用车的总经理之后，吴冰的一个更重要资源，海外销售网络也开始有了被更高效利用的可能。近年来，在海外市场变得风生水起的名爵品牌，这些重要的资源，也开始有机会成为包括荣威、飞凡在内的上汽乘用车集团所有品牌的共享资源。

对于吴冰来说，这又有可能成为战略上的一步大棋。如果将其用好，那么包括飞凡在内的所有品牌，都将获益。这是上汽“国际化”所不得不走的一步，更完全可以是盘活全局的一步。

而这些原因，相较于外界普遍认为的升迁，我更相信这是吴冰成为上汽乘用车总经理，所真正蕴含的深意——以“共享化”的理念，采用上汽集团已经成熟的丰富技术，打造一个“电动化”、“智能网联化”的飞凡，并最终凭借不断成熟的全球经销网络，实现品牌与产品的“国际化”，从而最终完成品牌的向上突破。

这，可能是吴冰，一个学法律的人，所有可能在现有条件下，现有规则下，所能够带领飞凡、乃至上汽乘用车下的所有品牌，所最终实现的逆袭。