订阅、分享和会员制主导的欧洲战略，专访领克国际（欧洲）CEO 魏思澜

德国柏林时间 7 日晚，蔚来在 NIO Berlin 2022 活动上正式宣布开始在德国、荷兰、丹麦、瑞典四个欧盟国家市场提供服务，收获了不小的关注度。

很多人不知道的是，一个在国内为大家熟知的品牌的出海战略已经开展了几年有余，它就是领克。早在 2020 年 9 月 30 日，领克汽车「欧洲计划」中的商业模式、产品规划以及出行愿景等内容正式落地，领克在欧洲的身份也从汽车销售商向「出行服务商」转变。

这一次在上海，我们见到了现任吉利汽车集团高级副总裁、领克国际（欧洲） CEO 魏思澜（Alain Visser），他也是领克欧洲战略背后的领导者。

魏思澜先生拥有 36 年汽车行业工作经验，曾在通用汽车德国总部工作 8 年，历任福特比荷卢公司董事长及总经理等重要职位。加入吉利汽车之前，魏思澜先生曾任沃尔沃汽车集团高级副总裁，负责营销、销售与客户服务，被福布斯杂志提名为全球十大最有影响力 CMO (首席营销官)。

那么，领克在欧洲商业模式究竟有何亮点？至今获得了怎样的成果？从国外的视角切入，我们来听听魏思澜先生的分享。

全新商业模式的逻辑支撑

在开始分享领克欧洲商业模式的细节和成果之前，魏思澜先生首先分享了领克放弃传统商业模式，在新的道路上探索的逻辑支撑。在魏思澜先生看来，汽车行业的传统商业模式有些不思进取，这样的模式已经跟不上消费者心智和产品的快速变化。

魏思澜先生表示，在自己工作的 36 年的时间里，汽车行业虽然一直宣称自己非常具有创新性、革命性，但现在大部分汽车行业的商业模式、业务模式和 50 年前相比几乎没有任何改变。主机厂负责设计和制造，经销商负责销售、维修等售后工作。

但是世界各地消费者的消费行为、消费心态变化速度非常快，传统的模式已经显得不够有吸引力。如果用手机行业类比，手机行业里的变化远远超过过去 50 年时间里汽车行业的变化。

另外一点，魏思澜先生觉得，如果按照现有的汽车商业模式来看，汽车在整个生命周期中真正在运行的时候只有 4% 的时间，这就意味着 96% 的生命周期中，这些车辆都处于停滞的状态。这与大家都希望实现的「可持续发展」愿景相违背。

这就是领克在欧洲发展新的商业模式的背景。此外，魏思澜先生提到了消费领域的三个趋势，这也是促使他们制定全新商业模式的关键。

第一个趋势，世界各地的消费者正在变得更愿意为做点什么消费，而不是为拥有什么花钱消费。从这个角度来说，体验要比拥有某件事物更为重要。用 Airbnb 爱彼迎类比，20 年前看似天方夜谭的房子共享现今逐渐形成了成熟的体系和商业模式，这一切的基础就是共享。

第二个趋势，无处不在的互联需求。如果同样用 Airbnb 爱彼迎类比，没有互联网的高速发展，共享网络不可能建立起来。在互联网的基础上，传统的商业模式具有变得更优秀、更有活力的基础。

第三个趋势，可持续性发展。正如上文提到的，现在的汽车在全生命周期中大部分时间处于闲置状态。魏思澜先生认为，如果不基于这点去考虑改变，那么这家公司对于雇员和消费者都会失去吸引力。

其实 Airbnb 爱彼迎最开始的发展也是在欧美市场。受到国情的差异，在探索商业模式方面，欧洲具有不一样的土壤，汽车行业也是如此。欧洲是一个汽车产业和市场发展比较成熟的地区，然而欧洲用户汽车闲置率高达 96%，他们更加重视体验感，而不是所有权。在欧洲有 80% 的用户希望买下车辆的使用权。

这也会对国内未来的发展有启发作用——他山之石，可以攻玉。接下来我们看看，基于上述的三大趋势，领克在欧洲的商业模式的细节如何。

订阅，but More

领克的「订阅模式」不仅仅包含按月付费提供使用权的单一模式，其中包括了 4 种实用方式：直接购买、月费订阅会员、免费会员、B2B（公司直接采购）。

在月费订阅会员模式下，用户可以选择每月支付 550 欧元使用车辆。最低的订阅时间为一个月，无月份上限，随时可以取消。550 欧元月费涵盖保养、保险等相关费用。此外， 新车主订阅 12 个月后可以免费更换定一台新车，同时将换下的车作为二手车售出。

这和蔚来此前提出的策略相似。但是领克在欧洲还推出了「车分享」的模式，在此模式下，上述付费订阅的会员可以选择将自己的汽车在闲置时分享给其他的会员使用并获得收益。

在采访现场，魏思澜先生为我们展示了「Share 车分享功能」的操作演示。在车主端，可以用 APP 操作是否开启「Share 功能」；在用户端，可以在手机上查看附近是否有处于闲置状态的车辆，用户可以通过密码开走车辆并使用。该服务下产生的收益也可以为选择月费订阅的车主减少使用成本。

魏思澜先生表示，在「车分享」模式下，共享的次数越多，订阅成本越低。有些欧洲用户通过汽车共享一个月能挣到 900 多欧元费用，但是月费只有 550 欧元。从这个角度来说，消费者可以通过汽车共享的模式开始盈利。

用数据量化来看，这样的商业模式也收获了不错的效果。截至今年 9 月，领克「订阅制」欧洲会员已经超过 15 万。截止目前，已有超过 20% 的欧洲用户在领克平台使用了 share（车分享）功能。

最后，魏思澜先生分享了领克在欧洲商业模式当中最后一块拼图：体验店。对于新势力车企来说，这样的模式已经算不上稀奇，但是对于一个传统品牌来说，这仍是一个值得鼓励的尝试。

截至目前，领克已在欧洲开设了 9 家领克体验店：荷兰阿姆斯特丹，瑞典哥德堡/斯德哥尔摩，比利时安特卫普，德国汉堡/柏林/慕尼黑，意大利罗马，西班牙巴塞罗那。

领克希望每一家直营体验店都以创造社区为驱动，设计上融入当地城市特色。在这些体验店里，领克决定弱化产品的直接存在感，将车辆摆放在不显眼的位置上。此外，通过定期举行 Party 等活动，和用户及潜在消费者建立连接。

魏思澜先生表示，除了这 9 家体验店，马德里、巴黎、米兰的领克体验店也将陆续亮相。

Q & A 环节

Q1：作为一个汽车企业，领克相比这些出行服务公司有哪些优势、劣势？领克在欧洲有 15 万订阅制会员，领克怎么收获这么多粉丝的？

魏思澜：欧洲本土的确有很多小规模的出行服务公司，有些推出他们的共享业务，还有一些也在推出订阅制业务，还有一些和国际巨头合作，有些成功，有些未必非常成功。

我们之所以能够在欧洲的出行服务行业中占据属于我们自己的一席之地，是因为我们不仅推出了「订阅制」服务，同时还提供分享功能，此外还有类似于体验店，能够招募会员等。

我们并不是说领克在欧洲所做的一切事情都是具有开天辟地、惊天动地的意义。我们能够做到的，或者我们最大的创举就是把刚才大家所听到的订阅制模式、汽车分享功能、会员结合在一个公司当中，一起提供给用户，这点是我们在欧洲市场能够获得成功的重要原因。任何一家其他公司都或多或少具备其中一条或两条，但是要三者都能够具备的，不多。

比如 Uber 是一家非常棒的公司，但是他们没办法提供出行服务之外的东西。建立起除了服务和简单的机械功能之上的，人与人之间的沟通交流体验，这种体验是很多其他出行服务公司所不具备的。

我们在欧洲的确有 15 万订阅制会员，但是他们主要的获取粉丝渠道有两个：公关稿和新闻稿的宣传和传播；车主和粉丝的口口相传，也就是所谓的民间口碑。

为什么他们会选择领克？我们根据市场调查发现，他们首选领克的原因主要是灵活性。所谓的灵活性是指他们不用承诺至少绑定 12 个月、24 个月才能享受这个服务、购买这个产品，他们只需要付 550 欧元，订一个月就可以成为领克订阅制会员，这是他们选择领克唯一的，也是重要的原因。

虽然 550 欧元差不多相当于接近 4,000 的人民币，这个价格不算低，但仅需 550 欧元就的是拥有了汽车的使用权、租赁权、转租权，对他们来说足够具有吸引力，从另外一个层面证明欧洲的消费者对领克的订阅制商业模式是非常认可的。

Q2：明年欧洲市场的销量预期以及市占率是什么目标？中国品牌进军欧洲的时候，相信也不是一帆风顺，会遇到一些问题，会遇到什么样的问题？领克的优势在哪里？

魏思澜：首先回答您关于明年销量预期的问题。其实明年的销量在今年已经早于预先所设定的时间表，完成了销量预期。至于中长期发展目标，在很大程度上是受到供货情况的制约，而不是受到需求端的制约。

这个过程中，我们的确遇到了很多问题，其中最主要的问题是许多人认为我们提出的想法是近乎疯狂的，是不可能实现的。只有一款车、两个颜色、采用「订阅制」，他们会问很多为什么，我的六年就是被这一连串的为什么所困扰、包围，我在质疑声中坚持了下去。

我不能说谁对谁错，但至少我可以自信地说，我在过去六年中的确看到了，也交到了不少知心的朋友，而这些朋友也愿意敞开心扉接受或者拥抱完全不同于过去传统经销模式的方式。

Q3：体验店这种模式会不会前期成本很大，对盈利有影响？您可不可以提一些自己对中国其他品牌进入欧洲的忠告？

首先回答您的第一个问题，有关我们的业务模式如何盈利。我们也做过很多测算，发现和传统的经销商布点、设局的模式相比，开领克体验店的运营成本，从成本结构上来说，是非常不一样的。

从具体的支出角度来说，我们可以发现传统的经销商网络布点成本是极贵的，我们也希望打造新的理念来避免非常昂贵的前期成本支出。我们通过综合测算以后，发现体验店总体的建设成本和运营成本远低于传统经销商运营成本。

第二个问题，我阔别中国三年，现在再次回到中国，我想用「震惊」来形容整体的感受。短短一个月中，我看到了过去二十年中国汽车行业的快速发展，带给社会的影响和社会的变化。

日系车和韩系车都花了蛮大一段时间才在欧洲生根发芽得到大家的认同。中国的本土汽车也要花上一段时间，才能真正在海外市场站住脚跟，被大家所熟知、接受。

在我看来，公司和公司之间的区别，最大的优势并不是产品本身，而是体验。我之前在介绍的时候已经讲过了，未来的时代和发展趋势中，很重要的影响力是出现在体验端。所以从领克的角度来说，我们非常注重如何通过营造与众不同的体验，讲好我们的品牌故事，这样可以让所谓传统意义上老牌汽车公司没办法追赶上来。

Q4：第一个问题，您认为高举高打路线和平价路线，哪一条在短期之内更有可能在欧洲取得显著的效果？第二个问题是，基于您的判断来说，你觉得欧洲市场会不会在短期之内对中国国产车征收更高的关税？除了关税政策之外，有没有可能对国产车出海形成更大的潜在威胁？

第一个问题。就我个人来看，如果对这些汽车品牌主观做一些主流豪华、非主流豪华的市场细分区别，似乎显得有点老学究。我的评判标准只有一条，你生产的汽车是不是大家所希望拥有的汽车，这种拥有感和期待感是非常重要的。

如果你的价格定得比较高，大家还愿意等待，这样变相证明了它的内在价值。如果你只是主观地把车上贴上一个标签，说它是豪华或者非常优雅等，在市场当中进行售卖，我觉得是非常不成熟的表现。

第二个问题。刚才谈论的关税等问题，背后不仅是商业动因，可能还有政治方面的动因。欧盟在不久以前刚刚宣布了针对塑料和铝等在内的产品征收比较高的进口关税，这个做法在我看来对于市场和行业的长期发展来说并不是非常健康，它也违背了公平交易的基本原则。

我们之所以能够看到您所提到的论调在市场中甚嚣尘上，从侧面反映了欧洲市场对于中国市场在过去几年中推出的优秀产品和优秀企业持非常恐惧的态度。因此我觉得从欧洲的角度来说，应该反思如何做好自己的工作，而不是采用另外的方法进行打压和控制。

Q5：共享汽车中的道德风险和不确定的体制约束，比如车险定损的问题、数据的隐私问题、使用的道德风险等等。领克在欧洲解决这些问题了吗？为什么订阅制模式没有在中国落地，而优先落在了欧洲？

道德风险、数据隐私安全保护等问题，在欧洲和中国一样，都是解决难度非常高的问题。你们所熟知的 GDPR 本身在欧洲就是非常热门的话题，讨论得热火朝天。

领克之所以先在欧洲而不是中国展开订阅制模式，是因为欧洲人买车已经有 100 年的历史，他们对原有的单一购买模式已经感到非常疲倦，欧洲人已经在心理上做好了尝试新的商业模式、新用车模式的准备。

领克品牌建立之初，曾在中国开展过一系列市场调查，包括我们对北京和上海的年轻群体进行调研，想看看他们对订阅模式的接受程度，结果我们发现中国的年轻人对订阅制用车的接受程度不高，更偏向拥有车辆的所有权。

不过根据经验，往往欧洲需要花 10 年时间才能完成的事情，可能在中国只需要 1 年的时间就能完成。所以我相信中国的消费者、中国的市场或许很快就会适应订阅制模式，也许订阅制模式很快也会在中国市场上取得成功。

写在最后

从魏思澜先生的回答中我们不难发现，作为一家传统车企，打破思维惯性去尝试新的商业模式是一件极具压力的事情。「订阅制」和「汽车共享」这两个概念和以往经销商模式存在很大的差异，传统 OEM 模式钱是直接收回来的，而订阅制模式现金的回流是长远的过程。

所以很多主机厂很难开启这样的尝试。魏思澜先生说道，通过实际运营这样的模式并总结，这种模式产生的收益是订阅月费加上这款车作为二手车售卖所得的收益，利润率比传统直接售卖以后回收车辆的利润率更高。

魏思澜先生说，领克这套模式在欧洲的运营成本是普通主机厂运营成本的三分之一，可以看出其运营成本有优势。而正向的反馈则代表着这样的服务模式有潜力，在这方面领克的确在欧洲形成了自己的方法论。

在采访的最后，魏思澜先生对汽车品牌的未来也做了自己的预测：如果不思进取，那么汽车厂商只能沦为汽车的供应商。他认为，汽车行业一定会从生产产品的主机厂转向汽车出行服务品牌。

对于领克来说，他们的终极目标是成为未来出行的服务品牌。从产品导向变成体验导向，领克的内在逻辑同样是希望用与众不同的模式和体验来形成自己的「护城河」。