一汽-大众奥迪销售事业部的诞生 | Autocul奥迪合资模式篇

30年前，中国汽车工业依然非常落后，轿车生产几乎是空白。1988年5月17日，一汽与奥迪在长春签署“关于在一汽生产奥迪的技术转让许可证合同”，和大众公司向一汽转让南非工厂奥迪100车身旧模具的合同，这是中国汽车工业史上第一个豪华车技术转让合同。

一汽与奥迪合作之后，数以千吨计的图纸资料从德国奥迪总部英戈尔斯塔特运到中国长春。伴随首款车奥迪100的下线，一汽和奥迪在中国也逐步建立起达到全球领先水准的生产标准和质保体系。

虽然是技术转让，但奥迪毕竟已经来到中国，也恰恰赶上自1990年代起，政府部门、汽车产业和相关业界对中国汽车产业发展所进行的规划与反思，以及对中国汽车未来走什么样道路的大讨论。

 

“自主发展模式”

 

当时，在中国汽车界看来，后起国家发展汽车工业的模式大体可以划分为两大类：一是以日本、韩国为代表的“自主发展模式”；二是以巴西、西班牙、加拿大等国家为代表的“完全开放模式”。

这两类模式尽管所走的路径不同，但都让一个国家的汽车产业从无到有，或从明显弱势到在国际汽车产业中占有一席之地，并成为实现经济增长目标的支柱性产业。由于所走的路径不同，也导致了汽车产业具有不同的产业特征，各有所得，也各有所失。

通过进一步的思考和分析，中国汽车界认为，巴西汽车工业走的是一条“外资依赖型”的产业发展道路，即使是合资合作建厂，由于巴西合资合作方没有技术，且股份较小，在合资合作中纯粹充当了外资方的代办，在技术创新、市场定价和产业发展方向等方面必然没有话语权。

对此，中国汽车产业如何趋利避害、健康发展，业界内外、自上而下，对“外资依赖型”的发展充满警惕，避免重蹈巴西、加拿大、墨西哥等汽车工业的覆辙。因此，也就有了更多对“自主发展模式”的日本、韩国汽车产业发展的重视与了解。

 

徐兴尧的报告

 

作为国内骨干汽车企业，并有“共和国长子”之称的中国一汽，自然也有其鲜明的旗帜、坚定的立场。1994年年底，在北京举行的一次大型国际研讨会上，中国第一汽车集团公司副总经理兼总工程师徐兴尧，做了《面对新时期中国汽车市场的需求大力发展轿车工业》的报告。徐兴尧谈到，中国轿车工业已经进入大发展的转折时期。他说，党的十一届三中全会以来，我国国民经济以高于10%的速度增长，使得我国轿车市场长期供不应求，这种严重的被动局面，只有靠国家大力推进轿车工业的迅速发展才能真正扭转。

徐兴尧提出中国一汽在新时期推进轿车工业发展的思路。在认真研究国情之后，他根据国民经济发展的阶段性和本厂优势，制订出轿车发展战略：从中高级轿车起步，向普及型发展；依托老厂，轻轿结合；一次规划，分期实现。先建设一个年产3万辆的先导工厂，进而瞄准国际、国内两个市场，建设一个符合经济规模纲领的现代化轿车工业。

具体到实施阶段，他阐述说，一汽轿车工程分三个阶段实施，迈出三大步。其中的第一步就是，针对国内公务车市场以及在用轿车更新的需求，首先建设一个生产中高级轿车的先导工程。用技术转让的方式，引进德国奥迪 100 C3GP轿车系列产品，利用本厂原有的轿车生产基地，装备符合奥迪车产品性能要求的冲压、焊装、油漆、总装线，迅速形成3万辆的能力。

据徐兴尧介绍，从1988年下半年开始，通过边建设、边出车、边提高国产化水平的途径，一汽已经建成了一个技术先进的轿车生产基地，并陆续为国内市场提供了5万余辆很受欢迎的轿车。这是一汽发展轿车生产的关键一步。这个项目的建成，也达到了为一汽建设15万辆普及型轿车生产企业导出资金、导出人才、导出技术的目的。

在奥迪100技术转让合同到期后，新的合作未能立即开展，这是由于奥迪方面认为中方对于奥迪100的性能、品质、国产零部件等未达到这款车型最初的设计要求，后续的合作问题双方经历了长达两年的僵持阶段。

在这两年谈判中，德方考虑到一汽能以坚韧意志和满腔热忱实现奥迪100的成功，完成硬件实力和生产经验从无到有的飞跃，那么第二次飞跃也许也会给他们带来惊喜。此外，中国高档车市场的需求和空缺也是他们不得不考虑的因素。

经过各方的角逐和沟通，奥迪方面看到了中国市场的发展潜力，加之谈判双方代表的数次沟通和默契，奥迪同意加入一汽-大众，生产全新一代的奥迪A6。

 

一汽-大众奥迪销售事业部的诞生

 

1995年11月13日，一汽和大众汽车公司以及奥迪公司三方在北京共同草签了有关奥迪轿车纳入一汽-大众的生产的合同。一个月后的12月18日，三方共同修改了合资合同，将股比结构改为一汽60%，大众30%，奥迪10%。同时，一汽-大众与奥迪公司签署了《技术转让协议》，奥迪系列产品将作为合同产品正式纳入一汽-大众生产。

然而，股权的分配并未影响到各个合作方的话语权。就如奥迪公司中国业务负责人施塔克所说，“虽然奥迪只有10%的股份，但我们是完全平等的合作伙伴……几乎所有关于这个合资企业的重大事宜都是经过友好协商决定的。双方并没有按照股比进行相应的投票。”

此后便开始了奥迪200这个过渡产品以及奥迪A6的生产。在这个合作阶段，奥迪主动对产品线进行整体布局，努力实现全产品线的国产化与产品线的全覆盖。同时，奥迪在产品研发设计与标准控制方面做出了艰苦卓绝的努力。1996年5月20日，第一辆奥迪200(V6)驶下了一汽-大众的生产线。随后的奥迪产品销量在中国持续提升，也是对该时期正确合作的有力证明。

世纪之交，千年一遇。随着公元2000年的到来，21世纪被人们赋予了太多的历史重负与使命期待。就在此时，潜力巨大而亟待开发的中国汽车市场已经真实地展示出来，国际国内、业界内外、政府企业、机构个人……无不以极大的热情投入其中。全新的世纪，全新的格局，全新的挑战，作为最先进入中国市场的高档车品牌——奥迪，不可避免地成为业界瞩目的焦点。

虽然奥迪带来了先进的理念和标准，但它终究是舶来品，执行和推进的是合资企业中方。此外，中方还必须根据中国的市场结构和资源特色来执行这些标准和流程。一汽-大众和奥迪意识到，如果想要保持竞争优势就要先于市场做出调整、提升和变革。而主动的自我变革和结构调整是奥迪抵御竞争、提升竞争优势的又一重要因素。

2006年1月，一汽-大众奥迪销售事业部正式成立，一个全新的合资体系由此运作。它将原奥迪中国公司的人员、品牌推广和进口车业务并入，更大的变化在于，国产奥迪的售后服务业务从与原来与国产大众汽车混合经营的状态，变为由一汽-大众奥迪销售事业部单独运营。此外，根据双方的一项备忘录，一汽-大众奥迪销售事业部不是一个独立的机构，而是一汽-大众的一个组成部分，其预算须经一汽-大众经管会批准，纳入一汽-大众整体预算之内，由一汽-大众控制部流程操作。

 

绕不过去的话题：到底谁说了算？

 

随着事业部建立，奥迪原本的弱项进口车业务也慢慢做起来了。将进口品牌与国产品牌的销售渠道进行整合，国产车的渠道带动了进口车的销量，同时通过并网来增加进口奥迪车型的品种，丰富与提升整体的品牌内涵，也有利于国产奥迪的销售。从A8到Q7，从A5到TT，一汽-大众奥迪几乎把奥迪旗下所有车型都引入了中国。相比前几年，奥迪进口车业务在国内也有了很大进步。事业部的成立使得奥迪团队在日常经营工作中有了更多的权力，决策更精准，对市场的反应也更及时。

谈到事业部，自然也就谈到了事业部首任外方总经理安世豪，一个被一汽-大众奥迪员工称为“豪哥”的德国人。

同合资公司一样，销售事业部成立后面临着一个绕不过去的话题：到底谁说了算？

实际上，将进口车与国产车并网销售，当时中方内部对此很有争议。有人认为，这无异于让奥迪无偿利用了一汽-大众的网络资源，甚至于，很有可能让德国人控制销售网络。对此一位中方资深人士说：“什么叫做网络的控制权？这些网络我们没有股份，怎么控制？我控制最多的是资源，通过资源来控制它，尤其是奥迪，现在C6（奥迪A6L）很好销，我不给你资源就是控制，别的我没有任何的控制能力。根据这个，我可以制定价格等等，进行全方位的有效管理。因此，我个人认为即使所有奥迪的经销商都卖进口车，量也是极少数的，不可能很大。经销商盈利总量的大头，只能是国产车，而且肯定是国产车。你说它卖了进口车，奥迪就可以控制它，怎么控制呢？我不明白。”

在合资占据相当比重，具有中国特色的汽车业里，“话语权”向来是中外方最敏感的话题。从理论上讲，对一个企业来说，“话语权”的问题不应该是问题，进了一个门，也就是一家人，但经营层的管理人员无论是中方还是外方，多少都会程度不同地将自己视为一方的代表，但倘若什么事情都想着、向着娘家人说话，中外双方的矛盾、合资经营的风险也就会无限放大。

 

“话语权并不单纯取决于你所在的职务，而在更大程度上取决于你的能力”

 

一汽-大众第二任总经理陆林奎认为，对一个合资企业来说，“话语权”应该由董事会层面来解决，经营层无论中方还是外方都应该对董事会负责。但在现实中，双方人员往往地将自己视为一方的代表，怀疑对方某个建议出于“自私”的目的。弥合还是激化这种矛盾，往往决定着一家合资企业的成败。

前任一汽-大众总经理安铁成说：“话语权并不单纯取决于你所在的职务，而在更大程度上取决于你的能力；如果你能力不足，又要说话算数，那你就整天与外方打架好了。”

尽管有着种种担心，但“方脑袋”的德国人其实也是最务实的。在一汽-大众，重要事情都是一致同意了才做。尊重，沟通，妥协，磨合。大股东没有利用控股地位侵害小股权利益，小股东也没有利用产品、技术和品牌优势要挟大股东。合资企业内部治理和谐，良性发展。

能够担任销售事业部领导的，大多是中德双方所能委派的最得力干将。以德方第一任总经理安世豪为例，就有坊间传言，时任奥迪全球董事长文德恩把安世豪介绍给时任中国一汽总经理竺延风时说：“我把我最棒的人交给你了。”德方对此职位的看重可见一斑。虽然是奥迪“最棒的人”，但安世豪明白，作为一个外来者来到中国，他必须依仗“中方拐杖”。“我到中国以后最疯狂的一个经历是，真正的冲突在我和中方搭档之间竟然从来没有发生过，这是在我来之前根本没有想到的。其实在我来到中国之前，我曾经设想过自己的合作搭档。由于谈判的结果，从天而降了一个老外，一个德国人，到一个完全不熟悉的土地上，还成为他的领导，所以我当时就想这肯定会给中方搭档一个特别不适的感觉。但是在合作的过程中，他竟然没有表现出任何这种我想象中的感觉。”安世豪说。

与安世豪的“换位思考”如出一辙，中方领导强调的也是，设身处地地替对方想。“大家在一起的这种合作，尤其是领导层面的合作，是非常重要的，这有一种典范作用。如果我们两个人有什么不合，对下面的员工展示的是非常不好的形象，团队也会因为我们两人的不合，没有了前进的动力。”

没有吵架，也没有“由德国人说了算”，一汽-大众奥迪销售事业部的和谐多少出乎一些人最初预期。不少事业部初期的中方“老人”回忆，不管领导者是中方还是德方，只要是来自事业部的指令，就一定会全力推动执行。而德方领导也特别注意对中国文化和国情的尊重，以“换位思考”的方式来了解和达成一致。很多时候德方领导会问中方员工，中国用户、经销商、媒体对这件事情会怎样看？根据中方意见调整和改变。

 

没有合资企业的利益最大化，就没有股东利益的最大化

 

事业部之所以如此顺畅还有一个秘诀，那就是中外管理层对于自身定位把握得十分到位。客观来说，事业部的管理层由双方各自派遣的、来自内部的经理人组成。这就决定了这些经理人不可能完全像“职业经理人”那样行事。“我们在事业部中各代表一方，无法不代表各自股东的意图。”虽然不能成为真正意义上的职业经理人，但大家认为，行事应该具有“职业经理人精神”。在具体业务中我把自己当成一个职业经理人，想尽办法让自己更像一个职业经理人。“如果双方总怀疑对方做的每一件事都是为了自己一方的股东利益，就会打得一塌糊涂，奥迪的业绩也就会一塌糊涂，就是中国人常说的一句话，两败俱伤。相反我们在一起合作，都从双赢的角度出发，把业务做好。”

安铁成并不否认合资企业的中外双方经理人在一定程度上代表各自股东的利益，但关键在于“股东双方对合资企业的诉求是什么？如果股东说，你们这些人去是为了在多少年内结束这个合资企业。那么这个好办，就像两口子离婚前，东西抢着先往娘家搬。还有一种诉求，股东希望把合资企业做大做强，对股东回报更多。因为股东回报诉求可能不一样，有人才的回报、管理回报、利润回报，甚至可能市场、品牌等等回报。实际上现在一汽-大众股东双方对合资企业的诉求是希望越走越好，所以我说我们这些人的责任是要把一汽-大众从今天带向未来。所有的人大家讨论问题，争论问题只要是有利于未来发展，大家目标只要一致就好办，大家都做加法别做减法。可以争，可以吵，我们也经常吵，但是吵的目的是为了大家形成统一认识，出去以后大家口径一致、步调一致地去做”。

与同时期东风日产依靠“合资企业基本法”来约束经理人行为的做法不同，一汽-大众的中外双方在多年的磨合中已经切身体会到，没有合资企业的利益最大化，就没有股东利益的最大化。所以，“One Team, One Dream, One Voice（一个团队，一个梦想、一个声音）”已经成为一汽-大众的理念或企业文化，一汽-大众的利益最大化已经是中德员工共同遵循的一个准则。

也正是基于这种共识，一汽-大众中德双方达成了一种超越文化、超越国界的信任与融合。据安铁成讲，一汽-大众奥迪销售事业部中德双方的人有时一起来汇报工作，为了提高效率，方案是用中文写的，德国人根本看不懂，但德国人说这都是经过讨论的，你OK就OK了。他认为，这种对中方的信任度“非常非常高”，也是双方相互尊重、互相认可对方能力的结果。

或许现在的一汽-大众奥迪事业部已司空见惯，但在合作不长时间里即形成如此互信与彼此放权，确实难以想象，这也表明中方人员的职业精神和业务素质赢得了向来以严谨著称的德国人的信任。

 

“亲密无间的黄金时代”

 

从安世豪开始到此后他的多位继任者，大多都有丰富的多国工作经历，但他们在游历多国转了一圈后会有一些感慨。接任安世豪的唐迈由衷地认为，与他曾经工作过的欧洲、日本团队相比，一汽-大众奥迪的中方团队更积极、更高效，也更有激情。他对此赞不绝口：“他们自信地挑战每一个目标，他们为取得的成绩自豪。正是这样一个团队，使奥迪品牌在全球金融危机的背景下，依然实现在中国大幅增长。”

在相互充分尊重、信任与合作的基础上，销售事业部顺利推进了一系列改革和营销措施，奥迪在华业务迅速摆脱上一年产品调整的不利影响，局面开始变得明朗。当年奥迪在中国总销量达到80808辆，其中A6销量达到6.3万辆，同比增长40%，是迄今为止A6销售增幅最大的一年。品牌形象获得了进一步提升，一汽-大众奥迪的营销团队又回到了当初“亲密无间的黄金时代”。

随着改革开放的进一步深入，市场开放，尤其是国内放宽汽车等制造业的准入限制已是大势所趋。而博鳌论坛上提到的尽快放宽外资股比限制特别是汽车行业外资限制，以及发改委发布的关于汽车合资公司股比开放的相关内容，更是为汽车合资模式的转变提供了前提。

合资模式无疑再次迎来了新拐点。为此，2017年，中国第一汽车集团公司与奥迪股份公司正式签署《一汽、奥迪十年商业计划》。

目前，一汽-大众奥迪正在积极探索合资合作的新方式，为国内汽车产业的进一步开放做好了充分的准备。一汽-大众奥迪针对合资新模式，基于全面升级互利友好合作关系，加速新兴业务布局，推进企业和品牌的长远发展。未来，一汽-大众奥迪还会从四个维度发力，全面升级合资模式。

第一，加强以中国市场需求为驱动的产品投放，扩大新车型投放，开辟更多细分市场，全新奥迪Q2L和Q8便是这一战略的最新体现。

第二，聚焦中国用户诉求研发车型开发，一汽-大众奥迪将全程参与到所有奥迪车型的前期开发流程中，中国用户的需求将更加深刻地影响全球产品开发。

第三，提升本土化研发能力，尤其是在新能源汽车和智能汽车方面，加强研发及生产的本土化水平。值得一提的是，奥迪在自动驾驶领域处于全球最前沿水平，而奥迪亚洲研发中心和上海同济大学也正在开展合作项目，研发针对中国特殊路况的自动驾驶解决方案。同时，奥迪还在对e-tron电动科技不断精研，促进汽车可持续发展。

第四，深入数字化共享和移动出行领域，布局未来。目前，一汽-大众奥迪已推出My Audi以及国内首个由汽车品牌主导、针对中国高端用车市场需求量身打造的移动出行服务产品——“Audi on demand + 移动出行”，多元化、多角度为用户打造移动互联网时代的个性化体验。

一个时代有一个时代的机遇，一代汽车人有一代汽车人的使命。 

汽车带你去远方，我们带你去了解远方