陈兴林：零部件比整车更有趣

有所为有所不为，有了新的内涵。

2020年12月28日，“不做大象、先做猫后成狮”的东风汽车有限公司（简称“东风有限”）宣布，东风启辰并入东风日产、装备业务与零部件业务整合发展。

在十堰基地，东风有限发布内部版“C计划”改革方案：东风有限装备公司与东风汽车零部件（集团）有限公司实施业务整合，在全国拥有77家子公司和专业厂、整合焕新的东风汽车零部件（集团）有限公司（简称“东风零部件集团”）进一步强化“6+1”核心零部件业务的系统化发展；同时核心装备业务的独特性得以强化，朝智能制造、智能工厂技术方向发展。

东风零部件集团通过业务整合、优化等一系列改革措施的实施，推进零部件、装备两大核心业务实现股权多元化发展。

这次机构变革，不是兼并，也不是收购，而是整合、优化；不是为了简单做大，而是着眼于做强做精做优，成为中国汽车零部件产业的“小巨人”。

而在17年前2003年7月，当年成立的东风公司载重车公司、东风公司零部件事业部、东风公司装备公司等东风在十堰的主业家底整体进入东风公司与日产汽车合资建立的东风汽车有限公司。

20年前的2000年8月28日，东风公司零部件事业部挂牌成立，负责管理车轮、泵业、悬架弹簧、非金属件、车桥、传动轴、变速箱、散热器、紧固件、活塞轴瓦、精密铸造、粉末冶金、车桥轮毂和襄樊东风电气、东风电子科技等15个子公司、专业厂。

这是当时继1999年7月1日东风公司成立载重车公司“分兵突围”、按照“有所为有所不为”放虎下山、自谋生路的又一壮举。

有趣的是，1965年10月出生的陈兴林，正是20年前东风公司零部件事业部的主要筹办人之一。

他从2000年8月出任东风公司零部件事业部综合管理处（党群工作处）处长并牵头筹备零部件事业部的成立仪式，2002年5月出任东风汽车悬架弹簧有限公司副总经理、2005年3月出任东风汽车悬架弹簧有限公司总经理和中国汽车工业协会悬架弹簧委员会会长，一直到2009年12月出任东风汽车公司十堰管理部党委副书记，本世纪的前10年都在东风零部件工作。

2014年8月，陈兴林出任东风公司与AB沃尔沃合资组建的东风商用车有限公司党委副书记、纪委书记、工会主席，担任合资公司首席合规官，主导建立了东风商用车的合规管理体系，这也是东风历史上第一个“首席合规官”。

两年3个月之后的2016年11月，陈兴林重新回到东风有限，接任东风汽车零部件（集团）有限公司总经理，2018年8月担任东风有限副总裁、东风零部件集团董事长。

“整合焕新的东风零部件集团将目标瞄准为中国汽车零部件行业前10，全球100强。”东风汽车有限公司副总裁、东风汽车零部件（集团）有限公司董事长兼总经理陈兴林告诉汽车商业评论。

1988年7月从甘肃工业大学（现在的兰州理工大学）化工设备与机械专业毕业陈兴林进入二汽（东风公司的前身），从技术员开始干起，几乎干遍了所有类别的岗位。

“在东风公司工作的33年，从技术员到共青团工作、党建系统管理到子公司技术管理、资本经营和总经理，再回到东风的二级事业部领导岗位，先后跨了3个事业板块，配合过多个优秀的领导团队。”陈兴林在他十堰的东风零部件集团总部办公室接受汽车商业评论独家专访时说。

在东风事业的发祥地地标——十堰市张湾青年巷的车城宾馆203会议厅，东风汽车零部件（集团）有限公司干部大会上播放《向梦想 再出发》电视片，回顾东风的激情燃烧岁月与东风零部件、东风装备的思变图强之路，会场响起热烈掌声。

“你看今天这个视频片，这是我们临时动议的，提前一周布置给东风传媒的一个任务：一定要把两个事业部员工的心拉在一起，效果应该达到了。”东风情结很深的陈兴林说。

“这两个事业部本来就是历史同源、文化同根、目标同向，50年前一起在十堰创业，17年前一起进入东风有限。然后相互支持、倍受信赖，今天顺应东风有限的改革，又强强联合走到一起，必定会实现优势互补，取得1+1大于2效果。”这是在2007年12月获得武汉理工大学管理学博士学位的陈兴林的新论文和新设想。

以下汽车商业评论独家专访陈兴林的部分内容。

没有办法做到行业头部
就融入头部去发展

汽车商业评论：你有没有研究同行，比如说一汽体系的富奥零部件、北汽体系的海纳川、上汽体系的延锋的情况？有什么启发？

陈兴林：都在汽车零部件行业，都有很好的交流与合作，我们向延锋、富奥和海纳川学习，他们在很多方面比我们做得好。

我们与延锋有非常好的合作，东风延锋饰件系统有限公司是东风零部件集团旗下最大的子公司。

2018年，我们与富奥合资成立了东风富奥泵业有限公司，汽车泵的业务全部放在这个公司，这也是一汽体系与东风旗下企业的第一个合资项目，目前合资公司运营很好。

近几年来东风零部件逐步退出了十多亿业务的财务并表，总体做法是利用存量资产引进国际、国内领先的合作伙伴，带来技术、资本，实现对这些业务的改造、升级。

如果没有办法做到行业头部，最好就融入头部企业去发展，这也是“转型升级”的一种方式。对股东来讲，这个投资收益是合算的；对员工来讲，企业换了一种方式得以存续，并实现可持续发展。

把合作伙伴引进来，带动竞争力弱的业务升级发展，这属于困难企业扭亏、改革范畴的事情。

东风零部件集团在商用车底盘系统零部件轻量化、座舱及内饰系统、汽车空调及热管理系统等领域，具有行业领先的技术优势和规模竞争力，这是我们“走出去”发展的重点业务领域。

在这些业务领域已经有一些重要课题在抓紧推进。比如，我们是基于轿车座舱系统的高品质、高技术思维，来设计开发商用车的内饰产品，并且实现了座舱系统的技术、相关产品的模块化集成供货，这种服务模式深受商用车行业主要厂商的欢迎。

用强势的零部件来赋能装备业务发展

汽车商业评论：你对汽车装备业务升级转型的方向有什么考虑？

陈兴林：汽车装备业务是装备制造业的一个细分领域，呈现出技术密集、资本密集、人工也密集的特点，加上整车、主机客户在工程交付以后的“陪产”（至少1 年）要求、资金占用，使得整个行业的平均收益率都不高，普遍低于汽车零部件行业平均收益水平。

东风50多年在装备技术领域的积累，是一笔宝贵财富，国内大型汽车企业拥有我们这种装备技术优势的很少。

装备业务、零部件业务融合发展，一方面，零部件较大的业务规模可以摊薄装备业务的管理成本，为装备业务加快技术升级、深化改革，实现转型发展赢得时间和空间；另一方面，装备制造业作为“工业之母”，汽车装备、汽车零部件协同发展，可以面向国内外整车、主机企业拓展更宽泛的服务领域，赢得更多的业务机会。

刃量具分公司其实早就“名不副实”，高精度齿轮制造技术和齿轮传动系统总成开发才是该公司的核心业务，具有国内行业领先的技术优势，与康明斯全球等重要客户具有长期的业务合作。该公司的转型发展，要坚持“有所为、有所不为”原则，顺应汽车电动化趋势，要去“零部件思维”，实现从齿轮加工向齿轮系统技术和产品升级，重点发展齿轮传动系统总成、新能源汽车减速器等核心业务。

通用铸锻分公司除了专业承制大型车身模具铸铁毛坯之外，近几年来在铝合金低压铸造工艺及业务方面有了较好的积累，未来将整合、融入东风零部件集团的相关业务板块发展，做大轻量化业务规模。

东风设备制造有限公司拥有国家认定的企业技术中心和汽车智能装备湖北省工程技术研究中心，考虑退出通用类汽车零部件业务，聚焦做好机床、焊装、模具等核心业务并往智能装备技术、数字化工厂和智能化工业服务转型，打造东风零部件集团创新、转型、股权多元化发展的事业增长极。

零部件比整车玩的业务有趣

汽车商业评论：听你一说，咱们零部件、装备应该是大有可为。

陈兴林：确实是。

汽车商业评论：比整车玩的业务还多。

陈兴林：比整车玩的业务有趣，它的边界无限大。对于汽车零部件，我们要改变传统思维定式，不要一讲起零部件企业，就习惯定位为制造型企业。

事实上，东风零部件集团旗下很多企业，与整车有50多年同步开发的历史，业务覆盖乘用车、商用车和非汽车领域，拥有“6+1”核心业务（制动与智能驾驶系统、座舱与车身系统、底盘系统、热管理系统、动力总成技术系统、新能源电驱动系统+轻量化技术系统），同时拥有这些核心系统业务的汽车零部件企业是很少的，行业协会领导评价我们是“最懂整车的汽车零部件公司”。

汽车商业评论：你回到东风有限并主导零部件发展，如何评价这几年的工作。？

陈兴林：“十三五”有四年多在东风零部件工作，得到了东风公司领导、东风有限股东双方的大力支持。

顺应汽车“五化”趋势谋发展，我们把零部件的战略和发展路径基本讲清楚了。把想明白、看明白的事情干明白，这是四年来我们这个管理团队一直在努力的。

这几年，在推进内外部资源整合、深化改革、加快新事业布局、提升运营效率等方面都取得了一些成绩，为“十四五”跨越发展奠定了较为坚实的基础。

当然，回顾与反思，遗憾也不少，也有些工作没有做好，功过是非不去想了。

山沟里干出日产全球技术水平

汽车商业评论：北汽集团现在是4个整车板块，加上零部件就是海纳川，海纳川的级别比较高，他们集团新领导人认为这个整车已经没啥玩法了，可能有亮点的、有支撑的就是零部件，说零部件一旦做好了，就有核心自主可控了，把这一块看得非常重。以前是大的汽车集团把零部件都分出来，比如伟世通、德尔福。

陈兴林：东风零部件未来发展，我们有三大核心方策：一是坚持东风体系内、东风体系外两个市场“双循环”；二是坚持资产经营、资本运营相结合，“双轮驱动”发展；三是坚持高水平开放合作与持续的自主创新相结合，聚焦核心业务和技术。

“十三五”期间，在新能源业务布局上我们没有落后，自主开发的第一代、第二代驱动电机，包括高性能的“三合一”电机都先后实现量产，东风风神E70搭载我们的驱动电机在市场上、在国内多个专业赛事中都有很好的表现。

但是，相对于国际先进来讲，我们的制造技术、现场管理是有差距的，为此，我们导入日产联盟的APW生产方式来改善、提升制造管理水平，我们从G-GK（Global Gonna Kandi diagnose 的英文缩写，中文直译“全球化现场管理诊断标准”）综合评价1.0分起步，通过快速学习已经超过3.5分并向4.0分持续改善。

正是通过对标学习，我们争取到了日产e-POWER驱动电机和电机控制器国产化的机会，这将为东风有限的核心车型升级提供有力支撑，同时也奠定了我们在核心动力总成业务领域的坚实地位，我们说“山沟里也可以干出日产全球技术水平”，就是指向国际标杆学习的体会。

汽车商业评论：现在或者未来有没有可能咱们东风零部件、东风装备向日产-雷诺这个体系供货？    

陈兴林：东风零部件旗下有多家企业是东风日产的供货商，达到向DFN（东风日产乘用车公司）供货，本身就必须通过APO（联盟采购总部）的评审。

此外，除了面向中国市场，还有一些企业向日产汽车的海外工厂供货。

比如，湛江德利是日产全球发动机核心铸件供应商；东风设备、东风模具就分别承制日产全球在北美、欧洲工厂的焊装夹具和车身模具；东风（十堰）有色铸件公司承接了日产e-POWER驱动电机、电机控制器、减速器壳体的铝合金壳体，技术要求非常高，也通过了APO非常严格的现场审核，未来我们希望把该公司打造为日产全球的铝合金核心铸件制造基地。

汽车商业评论：20年前东风零部件企业主要是为东风公司内部整车供货，现在也与一汽、陕汽、重汽合作，也跟日产联盟合作，天地越来越大了。今年疫情发生，大家空前重视供应链，最新的“十四五”规划里把产业链、供应链的一个自主可控放在很高的位置。

陈兴林：经过20年的发展，东风零部件集团的业务已经从50多亿元突破了200亿元规模，基本上形成了“乘、商并举”的产品格局和“内、外兼收”的市场格局，“十四五”目标是进一步提升乘用车业务比例、非东风市场规模，力争做到“两个50%：50%”，目前这个比率还是六四开。

2020年，新冠肺炎疫情影响很大，从2月底开始筹划复工，到3月份正式全面复工复产，就已经形成了14个多亿订单缺口。我们开始实施“追赶计划”，到12月中旬全部追回了疫情造成的订单收入损失，全年达成135.51亿元的营业净收入，东风装备板块也通过“追赶”达成了29.9亿元营业净收入，零部件、装备两个事业部都很好地达成了2020年营业收入挑战目标。

汽车商业评论：提前完成年度任务了。咱们是从哪一个月开始同比正增长？

陈兴林：从4月份开始。一边严控疫情，一边持续追赶市场，4-11月持续超预算，十几个亿的损失，有的一个月超两个亿，有的一个月超一个亿，就把14个亿的订单损失全部追回来了。

今年真的是非常不容易，各分子公司、干部员工几乎就没有好好地休息，非常感谢他们的辛苦和拼搏。

85后、90后要挑大梁

汽车商业评论：我看上午说咱们有一些领导干部已经退二线了，这一次改革在高管、中管，包括员工层面有没有一些大的调整？

陈兴林：东风公司3年前开始实行干部任期制、契约化管理，东风有限几年来也一直在持续推进总部职能优化的改革，东风有限总部无论是机关人数、高管职数都有了较大的减少，但是工作效率、服务各个事业部的力度却有了很大的提高。

这次零部件、装备业务的整合，其中一个重要目标是要通过两个事业部机关的合并、一些业务的优化整合，要大幅度提升管理效率、改善经营收益，强化核心业务发展。

这必然会涉及到一些干部岗位调整、机关人员优化，我们会系统筹划、公开公平、有序推进这些工作，确保生产经营大局和员工队伍稳定。

汽车商业评论：东风零部件在加快干部年轻化方面会有什么动作？

陈兴林：这方面做得还很不够。理想状态是，子公司、系统公司层面的领导应该以85后为主体，科层一级应该以90后挑大梁了，但是目前我们主要还是70后在带兵打仗。

东风零部件集团新班子将会加快干部、尤其是高管团队的优化力度，冲在一线带兵打仗的，必须是能够听得见炮火的人，必须是敢打硬仗、善打硬仗和能打胜仗的优秀年轻人。

对于那些保守型、守成型的“老好人”式的干部，必须加快退出岗位。

对于因为年龄原因，提前退出领导岗位的干部，我们也要结合他们各自的专业背景、工作经验，妥善安排专项工作。

我们的思想非常开放

汽车商业评论：将来有没有可能像上市公司会从社会上聘用一些人？

陈兴林：会的。东风零部件未来的理想姿态是一个股权多元化的上市集团，必须建立一个高效、合规、完善的法人治理结构。

坦率地讲，目前我们无论是知识储备、人才储备都是不充分的，包括我们现在的两级管理团队，在大程度上面临履职能力不足的风险，尤其是欠缺面向国际化的视野和资本市场运作的经验，将来我们会面向职业化市场进一步加大各类管理人才的引进力度。

另一方面，非常重要的是要加快核心技术领军人才培养和引进。从改革的角度讲，就是要打破现行的分配机制，建立起符合市场化的利益分享机制。没有激励机制，人才不可能跟着你走。

我对于“技术/业务合伙人”式的探讨比较感兴趣，就是要把人的价值贡献予以量化，要把价值贡献与个人收益和对美好生活的向往很好地结合起来。

汽车商业评论：将来有可能会出现社会招聘人员的工资比我们现在的多？

陈兴林：那很正常，现在都可以，社会招聘的高端成品人才我们有协议工资模式。

汽车商业评论：包括有可能比你高?

陈兴林：完全可以的，我太希望有更多的领军人才、高端人才、专业骨干拿到更多的收入，超过我本人的收入完全应该。

汽车商业评论：这个心态挺开放的，东风有限现在也很开放。

陈兴林：东风有限管理层的确是一个很开放的团队，无论是党委班子、还是中日双方派驻人员构成的经营委员会成员，大家在一起坦诚共事、履职，都在践行东风有限的“信赖文化”，推进东风有限高质量发展，是大家共同的目标。

汽车商业评论：东风零部件集团（含装备）在“十四五”规划里大致有一个什么描述，要达到什么样的状态或者是目标？

陈兴林：东风零部件集团“十四五”规划的目标是比较清晰的，就零部件业务来讲，到2025年营业收入将突破200亿元，装备业务希望在“十四五”能够做到40个亿左右。

这样，到2025年东风零部件集团的业务收入将突破240个亿，全口径业务规模达到近300亿元。关键还是要达到东风有限对我们1+1整合改革的期待，收益性、投入产出的效率要大幅度提升，要达到行业有竞争力的水平。

从排位上讲，要成为国内汽车零部件的Top10，稳稳的进入全球排名100方阵。汽车装备板块的业务要持续巩固，要巩固在行业领先的地位，无论是技术规模还是销售收入，一定要有一个高目标来驱动事业的发展。

汽车商业评论：将来装备这一块业务是你亲自管还是其他副总管？

陈兴林：我是总经理，是经营主官，必须要对经营目标负主责，副总经理会按照管理分工履职并承担相应的领导责任，无论是零部件业务还是装备业务，都纳入同一个管理体系来进行管理，我们不是某一个领导管理哪几个公司，更多的是充分发挥子公司（系统公司）履行好经营、改革的主体责任，零部件集团层面主要是“建班子、选干部、管战略、控风险、抓考核”。

汽车商业评论：在“十四五”期间，东风有限作为股东对零部件、对装备还有没有投入？比如说一些重大项目。

陈兴林：有。东风有限成立17年来，对装备和零部件一直都是给予很大支持的。可以说，如果没有东风有限强有力的支持，零部件很多企业就不可能实现转型升级，目前轿车零部件业务收入占比达到40%，技术创新综合指数达到“国内优秀、国际合格”，就是东风有限持续支持零部件业务改善、投资发展的结果。

“十三五”期间，东风零部件、东风装备两个事业部累计固定资产投资额度超过30亿元，研发投入超过29亿元。“十四五”期间，按照我们的事业计划，这两项投入都大于“十三五”期间的投入，一些重大战略项目也都列入了中期事业计划投资预算。

东风有限这种强力的支持，使东风零部件集团的竞争力有了很大的提升。2016至2020年，我们的营业收入（不含装备）年均在135亿元左右，营业利润率逐年提升，资产增值保值率平均在110%以上，年度ROIC（投入资本回报率）平均都在10%以上。

没有落后的员工，只有不努力的领导

汽车商业评论：你觉得员工目前改革创新的意识够不够？或者说你对他们有啥建议？

陈兴林：员工改革创新意识够不够，问题不在员工，他能够本本分分把本职工作做好，干的全是合格产品，注意安全，遵纪守法，遵守员工手册，他就是好员工。

毛主席讲过，“没有落后的群众，只有落后的领导”。战略和目标确定之后，干部就是决定因素，所以不要拿员工说事，没有落后的员工，只有不担当、不作为、没能力的领导。

汽车商业评论：未来“十四五”的投资是不是还是十堰优先，或者商用车业务优先？

陈兴林：这个问题不能一概而论。我们在“十三五”的时候，对十堰基地、襄阳基地做了全面的转型升级规划，也做了固定资产投资的适当倾斜。

十堰是东风事业和东风有限的发祥地，只有把十堰基地的转型升级做好，东风零部件集团才能发展得更好，才能确保老基地的繁荣和稳定。

我们规划的十堰基地是商用车零部件“百亿产业基地”，现在还要加上“先进智能制造产业示范基地”，业务覆盖十堰方圆500公里的重要商用车客户市场，辐射全国重要区域市场，这个目标预计在2022年就可以提前达成。

“十四五”期间，我们要对部分工厂实施智能化升级，还要完成主城区6家老工厂（20、22、23、25、42、61厂）的整体搬迁。

襄阳基地规划，我们定位的是“绿色、先进制造产业基地”，重点布局汽车电子、电气和新能源相关业务，2025年规划业务收入突破70亿元，中长期业务规划突破100亿元。

随州、武汉也是东风零部件集团重要的制造基地。总之，东风零部件集团分布在全国的77家制造工厂（公司），都结合所服务的整车客户企业的发展，做了相应的投资规划。

汽车商业评论：今天大会上说东风零部件、装备要利用合并后公司的优势将来要实现“自由发展”，怎么理解这个自由？

陈兴林：东风有限由7个事业部整合成为现在的5个事业部，东风日产、东风英菲尼迪、东风股份、郑州日产4个重要的整车事业单元，将在东风有限的直接管理下稳健发展。

整合焕新的东风汽车零部件（集团）有限公司，也将在东风有限的领导和指导下发展，东风有限对东风零部件集团的管理定位为“财务管控型”，这个“自由”应该是更多一点的管理授权吧，比如说用人权、投资管理授权等方面。

另一方面，东风有限支持东风零部件加快推进资产证券化，未来我们将更好地利用好上市公司融资平台，实现资产经营、资本运营“双轮驱动”发展。

上下夹击中，腰部造车新势力还能挺直腰杆吗？

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