价值近千亿的海底捞厉害在哪？绝不是你以为的服务

这是视知数据研究院的第3期节目

我们研究一下

卖个火锅都上市的海底捞

大家好，我是视知数据研究院的殷罗毕。都说海底捞服务逆天，但海底捞究竟有多赚钱？

以海底捞截至2018年6月30日，全国已有341家门店计算。你走进任何一家海底捞门店，其实就是走进了一堆2.35亿的人民币，

而每家门店，平均一年真金白银的营收也有3897.4万。

按照海底捞招股书披露的数据，2017年海底捞总收入106.4亿，这什么概念？西贝也挺有名吧，去年销售额40多亿。饿了么买下百度外卖，一共才花了50多亿。

门店年入3897.4万元，这已经是火锅界的战斗机了，排名第二的呷哺呷哺，平均门店年收入是482.7万。

同样是做火锅的，为啥差别辣么大？海底捞究竟厉害在哪里？

首先，它做到了让客户接受一个消费认知——火锅是贵的。在海底捞吃一顿，平均每人97.7元。这可是比铁板烧、西餐的平均消费都高了。

铁板烧，东南亚菜和西餐都在人均80以下，更是中餐人均近50的两倍，海底捞做到了每天每张桌子上开五次席，翻台率近5，而呷哺呷哺是3.3。

这与我们的直观感觉有些违和了。一个是快餐式的台式小火锅，一个是摆开桌子要大吃一场的相对传统火锅。从单独唰一顿的时间来说，很可能小火锅的时间短。

再仔细一调查，原来很多海底捞门店通宵营业，就早餐时间休息两个多小时。

如果有一个大半夜你也想去的店，那地方一定得让你舒服，服务一定得贴心。所以，海底捞是把自己经营成为在独特的服务，而不是单纯的火锅本身。

在百度热搜指数上，我们可以看到，“海底捞”的搜索指数在“火锅”这个关键词两倍之上。

这服务又是怎么做到的呢？有本书叫《海底捞你学不会》，翻开一看，果然是学不会了，里面全是一堆好人好事奋斗励志故事。

但真正做好服务背后的商业逻辑，绝不是鸡汤故事能解释和解决。

第一，把员工当核心生产力，舍得在员工身上花真金白银。所以，海底捞花了多少在这服务品质上呢，海底捞2017年把31 亿元花在 5 万名员工身上，他们人均月薪5000多，年薪6.12万。

其实，也就是说，每个月五千的收入。看起来不高，但在中国普遍的服务业里，已经算是不低的了。

何况，海底捞包住宿包三餐啊，在北上广跟朋友合租的你想一想，如果把房租刨掉，再把吃外卖的钱也刨掉，剩下的钱是比这五千多还是少呢？

而且人家海底捞在官网上也说了，员工是实行计件工资，基层员工普通员工最高可以拿到8000元。

咋一看不高，但这收入，其实堪比北广上办公室里的一线白领——毕竟是包吃包住之后的净收入。

第二，在海底捞，你升得快，在这里，不看学历不看资历，干做得好就能升职。

海底捞有很多年轻人从基层干起，很快进入管理层，望京店长只有22岁，一个区域经理才21岁，管着掌管海底捞西单、牡丹园和大慧寺三个店,就能晋升。

第三，怎么服务，一线服务员自己就能拿主意，免单都行。在不少餐厅，领班都没权免单。

所以你要是在菜里吃出根头发，从服务员到领班都支支吾吾地不敢做主，在海底捞，送西瓜送玩具甚至送一道菜这种小事儿服务员自己就能定，所以你才觉得服务好。

在其他餐厅，这种权力门店经理才会有。

第四，员工能成为主人，长期共享企业利润。与BAT这种互联网公司用股权绑定管理层利益和前途不一样，海底捞的经济利益激励方式要更传统多了。

招股说明书上是这样说的：连住利益，锁定管理。

具体来说，就是升到店长，除了能分自己店的利润，还能分徒弟管理餐厅甚至徒孙管理的餐厅的利润。

所以，一个店长如果带出来一波徒弟，自然就会躺着也能拿钱了。

当然，前提是这些新开的门店足够赚钱。这也就是成熟的资深店长要做的管理和操的心。

而在门店里送客人什么不送什么，提供什么服务，不提供什么服务，海底捞作为一个总公司，并没有统一的标准，都由门店店长具体自己安排设定。

所以，海底捞用了一种相当东方师傅带徒弟的层层关联方式，来一层层绑定管理层和执行层的利益。

最后，我们总结下背后整体逻辑——服务好，不是靠搞企业文化建设打鸡血，也不是搞劳模榜样搞得出来的。

他们提供的对你的微笑和服务好，员工对着你，并不是他品格高尚或为人民服务的觉悟意识比别的火锅店更强，而是因为员工在他在海底捞有好前景，有一个合理、透明的激励。

充分激励，充分授权，让员工自己做决定负起责任来，其实这是老板赚了，这样老板雇佣的不但是员工的双手双腿，而是员工的大脑。

毕竟，大脑才是人类最昂贵最有创造力的器官。这才才是海底捞成功的真正秘密所在。

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