资源与梦想，袁仲雪63岁再登程

2000年袁仲雪担任软控股份董事长，用信息化改造传统工业的思想，带领软控获得很大成功，也帮助行业在智能化、信息化方面作出了巨大的贡献。然而今年6月25日袁仲雪辞去软控股份董事长，9月10日就任赛轮金宇董事长。以63岁的“高龄”从橡机行业转战轮胎行业，是基于什么考虑？

面对主持人的提问，“我坦白交代”，袁仲雪表示，目前软控股份在智能装备、信息化、新材料应用等方面的作为已为行业所见，作为软控创始人，个人做到现在的程度没有多大的增长空间了，但另一方面，软控毕竟只是一个几十亿产值的企业，还需要嫁接、放大。

目前软控已经找到了有德国背景、比较有威望的合作伙伴，他们在软控原有基础上，既可以嫁接国际先进的技术，还可以利用上市公司平台融入新材料、新能源等概念，做大盘子，让股东、职工得到更多的价值回报和股权回报。

“我个人则是在行业所处的关键阶段，带着基础研究、分析测试、材料配方结构等技术工具，转到轮胎平台上来，俯下身、静下心，踏踏实实搞好科研，做好战略规划。”

“试验一条好轮胎，为产业链提供、共享有价值的信息”是袁仲雪的梦想。

拥抱数字化，中策橡胶“奔向云端”

2000年开始，沈金荣成为中策橡胶集团有限公司的掌舵人。中策集团销售收入从当时的20多亿元，经过10多年的稳健发展，增长到现在的200多亿元，成为了目前国内最大的轮胎制造企业，并进入全球轮胎行业前10强。

在研发、质检、生产等产业链环节，中策集团积累了大量信息数据，但如何有效处理海量数据成为现实问题。自2016年开始，中策橡胶与阿里云合作，企业正式“上云”，优势不断显现。

徐文英提问：“中策集团与阿里云在数字化方面的投资合作情况怎样，取得了哪些效果？”

沈金荣回答到，包括中策公司在内，我国轮胎行业一直在走智能制造，从自动化、信息化到智能化，并和大量的国内外企业进行合作，应该讲中国的轮胎制造水平，已经非常接近于世界先进水平的程度。

中国轮胎工业如何达到世界领先水平，轮胎技术如何从“跟随”战术到“领跑”战术，从“换道”超车实现“弯道”超车？近两三年，中策公司详细研判了中国轮胎工业发展方向，作了重大的战略思考。

从众多的技术路经中，选择了人工智能、大数据、云计算作为赶超的“利器”，希望借此提高产品质量和水平。

比如轮胎工业的原材料是天然橡胶，对千万棵橡胶树的离散数据进行统计、分析，做成与设计人员想要的轮胎完全一致的产品，我们对此进行了积极的讨论和探索。诸如此类，一些轮胎制造过程中存在的问题迎刃而解。“与阿里云的合作和所从事的研究的确指引了我们的方向。”

“投入得到的回报是巨大的，但是看不到，所有的投入和产出都在云端。成本方面可能没有节约，但产品品质提高了。我们的理念是‘数据比黄金值钱’。”沈金荣表示。

阿里云ET工业大脑对中策橡胶生产端的各类数据进行深度运算和分析，给出资源最优利用的方案组合。

比如，哪几个产地的原料组合在一起质量最好，某个工艺处理环节该用怎样的参数配比可以使混炼胶的加工性能更稳定，最终提高混炼胶合格率3%-5%。

此外，大数据深入中策全球采购，更为精确地智能化管控生产、加工，将视觉识别、深度学习等技术引入到制造中的检测环节，从而将产品检测精度提高到人工无法逾越的水平。

除了与阿里合作之外，2017年，在汽车后服务市场，中策集团打造了云网智能服务系统。此外，以“中策车空间”为品牌切入点，运用连锁经营模式及移动互联网技术、大数据分析、智能车型配件匹配系统等技术手段打造出汽车后市场OAO服务平台。

数字技术让生产数据“开口说话”。依托ET工业大脑，中策橡胶用“智能化”和“大数据”串起整个产业链，加快产业向高端提升。

“蛇吞象”不是神话，双星再造1+1＞2传奇

2013年5月起，柴永森开始担任双星集团董事长，历时两年操盘了轰动轮胎行业的收购锦湖轮胎“蛇吞象”案例。主持人提问说“控股锦湖轮胎的出发点是什么？”

柴永森表示，锦湖轮胎曾经名列全球前10强，有58年的生产历史，主导产品是轿车胎。双星收购锦湖轮胎主要是看中它在品牌、网络、产品、技术等方面的优势。

双方的合作不仅不会产生冲突，而且会使双星在卡客车胎领域的优势和锦湖轮胎在轿车胎领域的优势相互发挥，产生协同效应。

柴永森对收购后的工作进展作了说明，“2018年7月6日完成了交割后，锦湖轮胎组建了新的董事会，其管理层团队仍保持独立，继续运营锦湖轮胎。现在，双星已经开始利用锦湖轮胎的渠道销售卡客车轮胎了。”

青岛双星股份有限公司10月31日发布的公告显示，为了充分发挥双星轮胎和锦湖轮胎的协同效应，提升双星轮胎在国内外市场的占有率和品牌形象，双方达成合作意向，拟通过锦湖轮胎在国内外的优势销售网络和影响力销售双星轮胎，扩大公司销售规模，合作销售金额不超过1500 万美元。

“两家企业的协同和整合不会是简单的1+1＞2，而是能带来乘数效应。关键看大家是否认同同一个战略和执行统一的行动规范。”柴永森最后表示。

有对比才有进步，风神王锋知行合一

从2016年3月15日辞任董事长，到今年3月15日被聘任为风神股份总经理、首席执行官，两年时间，王锋去了哪里？重新回归后，实现了二季度当期盈利，三季度末实现了扭亏为盈，是怎么做到的？

“实际上我并没有真正离开轮胎行业。”王锋回答说，在此期间曾经在倍耐力米兰总部工作，担任倍耐力轮胎公司高级战略顾问，倍耐力工业胎公司首席整合管理官。期间学习和了解了很多新的、有价值的东西，有对比才知道差距，知道差距才会有进步。

比如在工作中经常会遇到这样的痛点，在助推海外业务、研究竞争对手时，结果非常伤心，发现无论天涯海角，竞争对手都是我们的兄弟企业。

与国际一档品牌价格相比，印度就几家企业，价格略便宜10%~15%，而我们的品牌竟然低30%。

中国产品的质量、技术都已经位居前列了，但却卖不上价格，不仅感叹中国轮胎品牌何日得到全球消费者的认可，成为世界级名牌？

“感谢组织的安排和对我的信任，但确实挑战是非常大的。”王锋表示，这两年风神股份通过与倍耐力的对标、融合发生了很大的变化，运营模式也从原来的几个公司，变成了现在的“总部+基地”，都在上市公司盘子里。就像一名医生，干的时间久了就知道病灶所在。

今年以来，风神股份稳步推进总部职能整合与基地向工厂职能的转型升级。海外市场方面，调整和优化海外市场业务布局，不断提升高盈利产品比重。

按照公司出口市场品牌的战略定位，轮胎出口平均售价保持在中国企业前列。

深入开展倍耐力技术消化吸收，提高产品附加值，加快倍耐力技术转移落地。

同时以“提质降本、整合增效”为主题，持续推进深度整合与业务协同，进一步加强采购、销售、财务等职能的集中管理运营效率，改善了公司整体盈利水平。