探寻上汽乘用车独特的“兄弟文化” ——寰球汽车董事长兼CEO、汽车商报总编辑吴迎秋对话上汽集团副总裁、上汽乘用车公司总经理王晓秋

吴迎秋：上汽乘用车是上汽集团旗下的企业，上汽集团又是一个国有企业。这注定了如果要打造团队文化，形成“兄弟们”的氛围，可能您还要考虑到集团，考虑到国有企业的体制机制问题。毕竟您不是“老板”。从您的角度、上汽乘用车领导的角度看，可能也要面对公司的体制机制问题，您是怎么应对的？

王晓秋：打造自主品牌，对于上汽集团来说，是一项非常关键的战略任务。这也是我们集团整个管理层高度认可的东西。为了这个战略任务，公司上下、各个环节都可以让路。当然，我们必须遵守国家的法律法规、国家的政策，这是底线。实际上，对于这个战略，管理层是有共识的。

吴迎秋：在战略认知上，大家肯定是一致的。但是具体操作起来，可能对于一个国有企业来说，就有难度了。权限安排、人际关系、利益分配、决策机制等方面的问题，都会让具体做起来感觉非常难。你是怎么应对的？大家可能对这个问题更感兴趣。

王晓秋：这个问题需要大家相互理解。上汽乘用车公司对外的出口就是我，所有不满都找我。所有东西是我来决定的，跟我的兄弟们没关系。从我们来说，更希望大家相互理解、支持，这非常重要。没有理解、支持，所有事情都做不好。大家理解了，支持力度自然会更大一些。从集团的相关部门来说，他们当然也希望我们好。我们好了，外面提到自主品牌做得好的企业就会提到上汽，大家都光荣。其实，我认为从内心里来说，集团上下谁都愿意支持自主事业。只要不触碰底线，在可能的范围内，他们也愿意做到更好。谁都向往成就感，我们做好了也就是大家做好了，毕竟上汽乘用车公司是上汽集团的组成部分。

名爵HS内饰

现在，上汽集团各方面对我们的支持力度是比较大的。这个当然也需要去沟通。很多项目的批准，也不是一次、两次就能过的。多花十分钟，多去沟通，多增进理解，可能所有的事情就能更快解决了。

具体到产品，今天我们看到名爵 HS有了很大提升，荣威MARVEL X令人眼前一亮。从产品、技术、性能上讲，您是怎么去做到这些改变的？如果将这些改变称之为抓住了“牛鼻子”，这个“牛鼻子”是什么？

王晓秋：我觉得首先是要回到用户，第二是要综合长期和短期目标。短期跟长期一定是要结合起来考虑。短期竞争，要盯着用户。因为用户不光是我们的，也是其他车企的。大家如何做出差异化，就至关重要了。简单地做配置的堆积是很难成功的，一定要有自己的特色。做出产品有什么不同，而且这些不同又能让你的用户接受。

名爵HS内饰细节

上汽乘用车公司虽然已经有十多年的历史了，但也不可能拥有所有技术、所有配备。我们也是从零开始发展到今天的，也有很多条件限制。可能一款产品，由于动力总成的限制，或者软件配备能力的限制，或者其他的限制，让它没有做到最完美，但是短期内这款产品还算是成功的，达到了我们的短期目标。要知道，产品的长期目标跟短期目标是有差异的。

短期，我觉得，我们不可能很快能爬过一座山，但是，我们能够让产品每年上一个台阶。现在我们每一款新产品，基本上是对前面产品的一种升级。虽然不是革命性的，但是可以说是一种完全升级。跟原来的产品相比，你会觉得这是两款产品完全不一样。 

吴迎秋：作为旁观者，上汽每一代、每一款车出来，我都去试过。你刚才讲的特征非常明显。

王晓秋：是的。而且，这个产品好不好，不是我说了算，一定是市场说了算。就像我们这款名爵 ZS，现在在泰国细分市场销量排名第一，在南美细分市场也要冲第一了。中东市场，今年年底也将努力做到第一。另外，在英国，今年大概会销售8000辆。产品能不能被用户接受，才是最根本的。

目前，上汽乘用车公司还处于不断学习的过程，对用户的描述、对用户的定义，也不是一下子就能做到很精准。但是我们始终不断地发现偏差并快速修正。通过不断地调整和学习，加深对用户的理解和认识，逐步精准起来。

吴迎秋：刚才讲到产品，一步一步在上台阶，尤其是在名爵 HS、荣威MARVEL X上刷新了技术性能的新高度。

在这之前，您作为领导者，在做上一款产品的时候，一定会想着规划下一款产品。您会要求下一款产品一定要上个台阶。我们感觉，您抓到的“牛鼻子”，应该就是操控、底盘等。这些基础架构你肯定会规划在前面。当您开始给团队提要求的时候，是不是已经想到，就要抓这些东西？

王晓秋：是的，我们做下一款产品之前就想到了。在对每一款产品做定义的时候，我们就要考虑，下一款车要在哪些方面做到什么程度？竞争对手会是谁？到明天竞争对手会有什么进步？我们要在哪些方面进行超越？目前自己存在哪些短板？在技术进步、产品进步这些方面如何统一？而且，光有产品还不行，未来的技术进步路线应该是怎么样的？通过反复推敲，才能排出来未来怎么做，做什么。

名爵HS全景天窗

在产品定义的时候，每个产品都会定义要做到什么。每个产品都有个表，表上每个项目都有很明确的指标，例如加速性、油耗等指标。我们希望这些指标最后都能达到，但是也需要考虑成本等其他因素，要平衡。产品定义这辆列车一旦开起来，基本上就停不下来了。项目会一开，钱跟着就拨下去了，人、财、物等资源都下去了。当然，这个过程中也会出问题，有问题就得停，但停的代价就太大了。所以，设定的产品目标能不能达到，都要在前期反复研究，基本做到可行。

吴迎秋：刚才聊了那么多，其实还是围绕着一个问题的两个方面。一方面，汽车到底应该怎么干？大家都在搞汽车，有的也干了很长时间了，但到今天还理不出头绪来，总觉得当初的问题还在，很多事情抓了以后，还是没效果。另一方面，国有车企应该怎么干？团队、产品、技术很重要，但领导者更重要，更多的可能要看领导者的决策。

比如名爵 HS，您当时是怎么考虑的？您肯定有自己的想法，产品应该具有什么样的特点？您希望它造型是怎样的？市场定位是怎样的？等等。这些方面您是否会跟“兄弟们”提要求？您的指示太空了，似乎也不行，可能还要具体、形象。像有的民营车企，设计师会问老板造型应该是什么样的，然后再按老板的想法还原出来。总的基本调性可能还是领导者来判断。在您这儿，是不是也一样？

王晓秋：谈这个话题，谈名爵 HS，一定脱不开名爵和荣威双品牌的定位。多年前，我们没有明确荣威和名爵这两个品牌该怎么样。按我们当初的能力资源，大概也只能干一个品牌。到了2018年、2019年，如果我们不能很清晰地把这两个品牌定义清楚，不能做出差异化，双品牌就没有意义了。一定要有差异化才有价值。对荣威来说，把荣威RX5定义为全球首款量产互联网汽车，还是比较成功的。对名爵品牌来说，名爵拥有94年的品牌历史，如何把名爵的品牌基因挖掘出来，把原来的跑车基因放到今天来传承和创新，这是需要下功夫的。

荣威MARVEL X

例如，在造型上一定要有区别。全球大概只有两家品牌敢用“面”来做造型，一个是保时捷，一个就是名爵，其他没有人敢做。因为“面”要是做得不好，就是“画虎不成反类犬”，很难看。所有车都用线来做，我用“面”来做，这个挑战是很大的。我有一个顾问朋友，，全球排名前十位的设计师，他说：“你胆子真大，我都不敢做，你下面这帮‘臭小子’敢做。”我说：“你觉得怎么样？”他说：“我佩服这帮兄弟们。”他对名爵品牌的理解也非常深。我们看完“面”后，大家都觉得名爵的力量感，完全能够让我们体会到原汁原味的品牌基因。

荣威Marvel X内饰

另外一个，“面”对工艺的要求非常高。“面”对冲压工艺、拉伸等都有很高的要求，做不好可能会很难看，做不到原有模型做出来的感觉。最后我们还是决定，向风险最大的方向走下去。今天来看，这个“面”基本能在名爵HS上体现出来。除了保时捷，它跟国内、跟全球所有车的外观造型都不一样了。这样，我们就走出了一条差异化的道路，把名爵与荣威区分开来。

吴迎秋：你们是不是有一套工作模型来辅助决策？据我了解，有的企业可能会在产品定义的表上标注出来，诸如：哪些是必须要达到的标准，哪些是要求重点突破的。你们有没有这样的东西？

王晓秋：有的。我们所有的技术指标一项一项都列得很清楚，要做到什么样、要达到什么水准都非常清晰。比如操控，必须七分以上。所有导致达不到七分的因素，要全部消除掉。还有所谓的顿挫感等不良感受，也都要消除掉。原来软件是别人的，随着整个公司的技术能力增强，现在软件是自己的了，所以可以调整的参数多了，余地也大了。此外，双离合方面，解决低速跟车时的顿挫感，这方面大众品牌做得最好。那么大众的标准就是我们的标准，我们就是要做到这个水平。怎么做我不管，反正三年内必须给我做到这个标准。可能，为了实现这个目标，软件要重新做、人要重新招等。

吴迎秋：也就是说您的决策，既有领导的主观意志和经验在里面，同时也有一套科学的体系在保障。

还有一个决策难题就是成本。关于成本，你们是怎么考量的？ 

王晓秋：我考虑的目标就是，我们新一代车一定是物超所值的。比如，一辆价格在15万元左右的车，在市场上它的价值一定要是最高的。目前，一定要给用户更多的价值，吸引用户，树立口碑。

这样做，无非就是边际贡献低一点，对公司的盈利肯定会有影响，但是我们不是一个急于去市场上兑现价值的公司。制造业是一种长跑。一个车型从头到尾，研发周期达三十个月以上。我们要着眼未来，眼前利益要考虑，但更多的还是要看长期、看发展、看未来公司的价值以及制造业的价值。所以，我们对技术的投入力度是很大的。比如混合动力，其他企业只是双模，我们可以真正能把两种动力混在一起。我们有这样的文化，在技术上一定要超越对手。

吴迎秋：像名爵 HS用的材料很好。这些真材实料看得见、摸得着。我最大的担心是这么好的材料用上去了，成本怎么控制？

王晓秋：成本对我们来说肯定是最大的挑战。回到名爵HS这款车上，更是如此。但是，如果没有几款打得响的产品，这个品牌就很难。

吴迎秋：就是说，为了做出打得响的名爵产品，哪怕在成本上倾斜一些，倾斜到品质上、技术含量上、性能上，也是值得的。

王晓秋：对！名爵品牌总要有一个旗舰产品。没有特点没人买，说得再好也没有用。一定要有用户去体验，要更多的用户能接受，这样品牌就出来了。很多动不动就几百万元的豪华车，老百姓其实并不关心。我是为普通消费者造车，造大家看得见、摸得着、开得爽、能买得起的车。这样一款真正让用户喜欢的车，要体现我们的造车技术和价值。当然，成本肯定是一个挑战，但是既然大家都觉得名爵HS这款车要成为名爵的旗舰的话，那么，就必须要这样。可能眼前是牺牲了一点利益，但是对品牌的口碑、对用户的吸引，一定会带来好处。

吴迎秋：要把车干出来，得有权，有决策权、财务权等。这就涉及到体制内的授权问题。

王晓秋：集团给分公司是充分授权的，我给团队也是充分授权的。不过一些决策其实还是大家讨论，群策群力。讨论的时候，比如总经理办公会、项目会，大家都可以吵，有时候吵得拍桌子。但是，拍桌子归拍桌子，就事论事，讨论会更彻底。这项目要不要做？方向对不对？对的话，回去想办法；不对，再重新讨论清楚。我们每年都有几次定期的战略会。战略会上定下来的东西，大家认为一致的，就作为决策确定下来了。

吴迎秋：上汽乘用车是双品牌，也就决定了要做起来、决策起来，比别人更难一些。

现在，自主品牌都在往上走，已经推出了不少高端品牌。上汽乘用车在品牌上有什么想法吗？有没有想过打造高端品牌？

王晓秋：荣威、名爵是上汽乘用车的“两条腿”。荣威车2007年开始销售，我那时还在这边。当时，我们希望把荣威打造成中高档品牌。但品牌高低，很大程度上涉及到对产品、对品牌的理解。打造高档品牌，一定要给客户带来了高端的体验，如果没有这种体验，仅仅价格高了，用户不会买单。像荣威MARVEL X，是我们第一款操控达到豪华车入门级水平的产品，绝对物超所值。但在品牌向上的过程中，用户不认，我们肯定得做出一点牺牲。他卖50万元、60万元，我们可能卖得比他们便宜很多，这就对成本控制提出了很高要求。物超所值了就会有用户口碑，用户的口碑就是价值，就是品牌的价值。

吴迎秋：荣威本来的定位就是中高端品牌。这是不是意味着上汽乘用车目前没有做一个像WEY、领克这样的品牌的打算？现在的当务之急是不是要把名爵和荣威两个品牌区分开？因为过去有段时间大家有不少议论，很多人说同时搞两个品牌没必要，还不如合到一块。现在看来，是不是分开的时机到了，可以两翼齐飞了？

王晓秋：您对两个品牌的理解非常深刻。是的，我们是要把两个品牌很好地区分开，在产品上，从DNA到调性，从造型到内饰到性能再到配置，全部分开。在管理上，从品牌部到设计部再到所有的部门，从头到尾也全部分开来，按这个方向走下去。

吴迎秋：从2014年开始，我们看到上汽乘用车发生了很多变化，荣威和名爵品牌都取得了很大的进步。不过，很多人也认为，干自主品牌以及中国人自己掌控的国际品牌都是非常难的事，您觉得如果用一句话概括，到底难在哪？ 

王晓秋：我说句玩笑话吧，想造车还没进来的兄弟们，就别进来了，这活儿太累了、太难了，活下去都是件难事。别以为干汽车赚钱，汽车行业可能是所有行业里最不赚钱的。

虽然是句玩笑话，但这也是真心话。干汽车真的不容易。因为汽车牵扯的产业链太长，从产品开发到上市，时间跨度太长。这么多东西，都得要用心去做。另外就是技术跨度太大。对整个产业的判断，虽然允许出错但不能出大错。

前几天有朋友来看我，说他在做电动车。我说，用户是谁都没搞清楚，就造车了？你们造了一款小车却很贵，而普通消费者都希望买又大又便宜的车，这车卖给谁去？谁都知道要把用户放在心里，但是，最难的也是把用户放在心里。你可能熟悉自己的环境、自己的阶层，但对其他阶层、其他环境并不熟悉。用户的想法跟你完全不一样。理解用户可能也是造车最难的一件事。

吴迎秋：用户需求变化非常快。

王晓秋：确实，这几年变化都很快。在造型、内饰、性能、配置、价格等各方面，我们都需要深刻理解用户的真实需求。他们可能每天在变，而且90后已经成为汽车消费的主体了。要知道，90后里年纪大一点的都已经30岁了。他们生活的时代不一样，受到的教育不一样，理解起来就更有难度了。

吴迎秋：是的。理解用户很难，难就难在对用户的解读，难在用户需求变化太快。钱已经不是最重要的了，干汽车要用心，还要有一颗强大的心脏，得装得进去，承受得住。上汽乘用车这几年实际也是这样，人装得进来，团队里都是兄弟，都有一个很好的心态，能愉快地工作，而且还能承受压力。不过，这中间的诸多难处，可能只有你自己知道。

王晓秋：可以说是苦乐自知吧。谢谢吴老师。