丰田打败北美三巨头，体系根植于文化，平凡中创造伟大

导读：一个成功的企业不仅是体现在畅销的产品，背后一定是拥有出色的体系来支撑，而酝酿出这套精益化体系的土壤则是丰田的企业文化。

春华秋实，周而复始，时间在万物身上都留下痕迹。通过鳞纹，我们能够知道一条鱼的岁数；通过牙齿，可以判断一匹马的大小；通过年轮，能够推测一棵树的年龄。一定程度上，时间也是衡量一个企业优劣的最好参考。而丰田的精益产品开发体系并非一蹴而就，也是经过了几十年的发展完善才有了这样的体系，在这里给大家说下笔者对丰田体系的理解。

上文说到70年代石油危机助力丰田进军美国市场，归根结底还是要说这种体系给了丰田源源不断的生命力。就拿20世纪80年代汽车开发周期来说（从造型定型到正式生产）为36-40个月的时间。如今新车型开发的时间再一次缩短，平均大约需要24个月。丰田则超过了平均水平，将开发时间缩短到仅15个月，有的车型甚至有时会更短，这其中平台化的精益研发功不可没。如果从产品来体现，丰田的全球战略车型卡罗拉、凯美瑞是最具有代表性的。卡罗拉自1966年诞生到现在已经是第十一代了，据统计，50年的生命历程，全球销售超过4300万量，排名世界第一。凯美瑞自1982年诞生至今也已经经历了七代，第八代也将于今年上市，如今的累计销量也已经超过了1800万辆。

把客户需求作为第一参考，从客户的需求出发，产品不附加任何客户看不到的服务，这也就避免了浪费，降低了成本。这点我们可以从德国汽车公司对比来看，德国汽车公司大多由工程师管理，其汽车生产计划，各项汽车技术参数也都由工程师说了算，所以德系车的特点就是性能出众；而丰田公司则更加重视消费者的心声，性能并非越强越好，而是各种因素之间的综合平衡，通过搜集市场对于产品的需求制定相应的技术数据，这点德国生产商的市场调研就没有丰田重视。

丰田生产方式的奠基人大野耐一总结丰田的作业时间就是从接到顾客订单到向顾客收账这段期间，在这个过程中，去除不能创造价值的浪费，缩短作业时间。日本与美国汽车消费市场不同，美国市场一款成功车型可月销3万多辆，大规模制造可以很显著降低成本，而日本巿场一款成功车型也就几千辆，因此在这种生存环境之下，日本车企要想走向世界，必须先学会练内功。丰田追求零库存，其主要代表是准时生产方式(JIT)，丰田认为库存也是浪费，而且库存也是一个企业不完善的表现。零库存就是一项高效库存管理的改进措施，并得到了广泛的应用。供应链上的零库存管理可以缩短提前期，快速反应市场，推出新产品。

丰田公司的员工流动性很低，经常是终身雇用，但工人的积极性依然非常高昂。相比之下，美国的UAW(全美汽车工人联合会)则是打着维护工人合法权益的旗号，行自己的事，表面上是主意，暗地里全都是生意，美国工人不仅劳动积极性差，没有改善的意识，而且经常组织罢工，跟管理层对着干，很多时候，UAW的性质其实与“黑手党”无异，高昂的医疗和保障福利成为了北美三巨头的巨大包袱。仅仅对付工会就够头疼的了，哪里有精力来提升自我修养？即便在2008年次贷危机，企业处于危机之中，也没多少松口的谈判余地。美国产业工人的这种散漫的习气也不是一天养成的，从上世纪70年代去工业化的时代就开始了，如今都有快50年了，所以特朗普如今要制造业回归，想法很好，但绝非朝夕可至，可以说这不过是迎合中下层蓝领的一种政治手段而已，不愧是玩选票政治的！

80年代美国通用公司在和丰田合作的初衷是美国希望同化丰田，但是翻开丰田在美国的工厂，不难发现，美国建厂的地址基本上都选为南部和东南部地区，基本上远离美国东北部著名的“锈带”，也是UAW不那么强势的地区。在合资公司里面，通用公司的员工就发现丰田的工厂和自己的工厂其实差不多，生产线和配置都一样。但一点不同的是丰田的工人可以拉停生产线，（丰田内部管这一系统叫安东拉绳）一个工人可以因为一个螺丝没有拧好而让整个生产线暂停，让所有工人在那里等他重新拧好。而在通用公司是绝对不可能发生的，因为生产线停一分钟，就会带来5000美元的损失，遗漏的问题都交给线下检验和返修去完成，这样久而久之，生产线的员工和负责采购的供应部门都不知道问题之所在，而质量问题最终只能暴露在市场上。丰田的管理者认为拉停生产线虽然会带来损失，但更要相信自己的员工。因为每一个拉停生产线的人都想要公司生产出处完美无缺的产品，这给员工带来的是责任感和归属感。丰田把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力，所谓平凡中创造伟大便是如此。

丰田在缩短产品周期的同时，却不会降低产品质量。丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），一直认为质量是在源头生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每一个环节都注意质量的检测与控制，保证及时发现产品制造过程中产生的质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现质量问题，每个员工可以立即拉停生产线，直到解决质量问题，确保不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。久而久之，质量越来越稳定，因为问题都在这种磨合当中得到了改进，所以才有“开不坏的丰田”之说。

丰田对产品各个环节的严格把控，并不是要让汽车的生命周期无限延长。相反是通过每个环节的精密计算，对各种材料的巧妙选取，使得汽车的生命周期刚刚能够满足正常使用的时间，一方面满足正常驾驶年限内的安全行驶，另一方面也大大降低了汽车成本，一切秉持浪费为零的生产原则。

如今，丰田不仅超越了通用，成为车坛的新晋霸主，而且年销量达到了福特的两倍，至于克莱斯勒被菲亚特收入囊中过后，还在风雨中飘摇，不得不令人感慨，半个世纪以来的沧海桑田之变。丰田能够成为全球数一数二的汽车制造公司并不是偶然，而是经过几代丰田人不断的探索和创新。如今不同的企业也在追求丰田的精益体系，但有的成功，有的却只是在复制。中国企业要想达到丰田这样的成就，真的要从修身养性开始做起。