30年闯关，魏建军凭什么

一个非典型企业家的成功样本，如何用自己的方式改造长城汽车

作者 | 葛帮宁

编辑 | Jane

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

30年前，有人第N次质疑魏建军，怎么才将亏损200万元的长城工业公司（长城汽车前身）拯救于水火之中？

长城汽车董事长魏建军第N+1次答道：“我一直告诉自己，长城汽车没有出路，没有选择，我也没有，而当一个企业、一个人没有更多选择的时候，干好的机会就更大。”

2020年7月10日下午，汽车头条推送原创文章《魏建军，造车三十载》，这个故事被写进其中。作者以时间为经，以魏建军30年造车史为纬，生动再现长城汽车伴随波澜壮阔的中国汽车工业的成长历程。文章结尾这样写道：“时不我待，魏建军与长城还在路上。”

长城汽车生死思辨发布会倒计时三天。

“长城汽车挺得过明年吗？”7月11日上午，一张以魏建军脸部为特写的图片被朋友圈刷屏。光影打在魏建军坚毅得有些倔强的脸上，投向远方的目光却坚定得要命，若有所思的他似在问自己，又似在问别人。

下午，汽车媒体人不约而同地收到一封以“一场关乎生死的思辨”为主题的邀请函。尽管有些姗姗来迟，这封特别的邀请函仍牵扯着众媒体人的神经。邀请函采用深沉的黑色基调，魏建军站在光影里，他的身影看起来有几分寂寥，却又因为光影而增加几分温暖。

“我们希望用过去三十年的积淀，迎接巨变，拥抱未来；我们更希望在长城汽车命悬一线之际，与各位老朋友，一同聊聊长城汽车向死而生的决心。”邀请函的落款处写的是——“你的老朋友：长城汽车老魏”。

长城汽车生死思辨倒计时两天。

没有觥筹交错，没有额手称庆，也没有炫丽烟火，7月13日上午10时30分，长城汽车用一部时长3分钟的微电影《长城汽车挺得过明年吗》宣告与30岁告别。进入而立之年的长城汽车，用反思代替成长，用危机代替成就，用敬畏代替荣光，用命悬一线代替繁花似锦，用未来图景代替过往云烟。

生与死往往就在咫尺之间。“没有退路，才见出路。长城汽车未来会怎样？让我们，一起来看看。”随着音乐声戛然而止，微电影留给大家一个开放式结局。

没有人知道56岁的魏建军此时此刻在想些什么——他会想起1990年那个创业时刻吗？他会想起这一路走来，曾经交过的学费和拒绝过的市场诱惑吗？他会想起挖到皮卡第一桶金、哈弗H6无意中撬开SUV蓝海市场的里程碑时刻吗？他会发出治理企业如履薄冰，稍有不慎便万劫不复的感慨吗？

01.

被改变的长城

1990年7月1日，当26岁的魏建军从南大园乡政府手中接过负债200万元的长城工业公司，带领60人开始踏上漫漫造车路时，大概没有人能想到，30年后，这家民营企业会被塑造成为力扛中国民族品牌的一面旗帜和一个符号，并因中国SUV全球领导者和皮卡制造专家而享誉全球。

长城汽车迎来了自己的高光时刻。这家旗下拥有SUV、皮卡、WEY和欧拉四大品牌和近7万名员工的汽车制造商，因其专业、专注和专家而屡屡创造出行业奇迹。

它是SUV和皮卡市场的领军者。迄今，哈弗品牌全球销量累计600万辆，连续10年创下中国SUV销量第一纪录。长城皮卡全球销量累计超过170万辆，连续22年摘取国内和出口销量桂冠，其国内市场占有率接近半壁江山。

其他两个品类亦各有千秋。WEY品牌打破了合资品牌对高端市场的垄断，用3年时间达成35万辆销量。欧拉品牌定位新一代电动小车，成立第一年便进入行业TOP 6，占领A00级纯电动市场领先地位。

不仅如此，长城汽车还建成“11+5”全球生产体系，包括11个全工艺整车生产基地和5个KD工厂。在国内，保定、徐水、天津、重庆永川生产基地已建成投产，江苏张家港、山东日照、浙江平湖和江苏泰州等项目业已启动或开工建设——建成投产只是时间问题。

为此提供支撑的是全球化研发布局。长城汽车构建了以中国总部为核心，涵盖欧洲、亚洲、北美的“七国十地”研发基地——先后在中国保定、上海、日本横滨、美国底特律、洛杉矶、德国法兰克福、慕尼黑、印度班加罗尔、奥地利下奥地利州科廷布伦镇和韩国京畿道设立海外研发中心。

需要提醒的是，魏建军并不排斥开放合作。2019年11月，长城汽车与宝马集团合资成立光束汽车项目落户张家港，开创联合研发、中国制造、服务全球的创新合作模式。项目建成后，将形成年产16万辆MINI品牌纯电动汽车产能。

同样人尽皆知的是，魏建军对研发领域不遗余力的“过度研发”和“精准投入”。帮宁工作室了解到，长城汽车已具备轿车、SUV、皮卡三大系列车型，以及动力总成系统的开发设计能力，并在清洁化、智能化、网联化方面具备成熟的技术储备和研发实力。

比如，长城汽车旗下四大零部件企业已独立运营，这其中包括专注于动力总成系统研发的蜂巢易创科技公司、专注于内饰设计制造的诺博汽车系统公司、专注于底盘设计制造的精诚工科汽车公司、专注于光电和热系统研发的曼德电子电器公司。

魏建军在接受采访时曾透露过，长城汽车每年投入研发费用占营收比例4%~5%左右。以2019年为例，其研发支出总额为42.48亿元，同比增长7.31%，占营收比例4.47%。未来5年，仅哈弗品牌的全球研发投入就将超过300亿元。花掉这笔钱的结果是，长城汽车研发团队规模已达1.7万人，研发人员数量占公司总人数近30%。

此过程中，魏建军从一个20岁时便拥有一辆苏联产二手拉达的保定车神，成长为一个举足轻重的企业家和行业领袖。他本可以选择去过另一种富二代生活，但一种无法遏制的造车梦想，一种无法遏制的企业家梦想，再加上对产品和技术和偏执追求以及治理企业的铁腕治理，最终在偏隅保定的一方城池，他建立起了自己的商业准则和商业王国。

长城汽车所有人的命运和他个人的命运亦因此而改变。

走到今天，人们才蓦然发现，当初与魏建军同时代的那些创业者们，有的如阿里巴巴创始人马云预言般“死在明天晚上”，有的中途改弦易辙脱离创业苦海，有的生于资本曾受益于资本却又死于资本，还有的在苦苦支撑等待天明——在这一幕幕上演的商业大戏中，魏建军却凭借其坚韧的性格和不服输的做事风格，成为这个行业的胜利者。

02.

为什么是长城

为什么是长城汽车？或者说长城汽车为什么能成功？帮宁工作室把同一个问题抛给不同的行业人士，得到的答案却几乎如出一辙——这与魏建军本人紧密相关。

“长城汽车30年所走过的道路，跟魏总个人分不开，他是一个特立独行的有性格的企业家。”在接受帮宁工作室电话采访时，中国汽车工程学会名誉理事长付于武评价道，长城汽车是一个有伟大抱负的企业，魏建军是一个有理想的企业家。

付于武与魏建军相识多年，尤其是最近十年，两人接触较多。每年9月，付于武都会参加长城汽车科技节，并与魏建军近距离交流。在他印象中，魏是“一个低调得不能再低调的人。说话并非他所擅长，但他的目标，他的作风，他的视野，他对技术的追求，对协同创新的意志，对汽车产业的热爱，给我留下非常非常深刻的印象”。

付于武分析认为，首先，魏建军有坚定的目标。无论身处什么阶段，长城汽车总在克服各种困难，总在大踏步地前进。其次，魏建军骨子里那股不服输，要创新，要掌握核心技术的精神令人敬佩，这既是魏的性格，也是长城汽车的性格。第三，长城汽车在国际化道路上迈出了坚定的步伐。第四，长城汽车坚持自主不动摇。这么多年来，它一步一步地踏踏实实地成长，既赢得了行业的尊重，也赢得了国际同行的尊重。

一位执掌过地方国有汽车企业的管理者对魏建军的印象有四：其一，低调务实，不张扬。其二，有眼光，善于做选择，且有战略定力，认准SUV后坚持不懈地深耕细作，直至把产品和规模做到世界级水准。其三，作风硬朗，果敢果断，企业具有极高的决策效率和执行效率。其四，超強的学习力。

“长城汽车是学习实践丰田生产方式比较彻底的企业之一。”这位管理者告诉帮宁工作室，其产品的对标研发体现了魏建军学习创新的智慧。

就是这样一个掌门人，对生活的要求却简单到极致。一件令付于武印象深刻的事情发生在五六年前，当时中国汽车工程学会到日本参加春季年会，回国时，几位秘书长坐公务舱。飞机快结束登机时，只见魏建军带着一队人马急匆匆登机，他们全都坐经济舱。

“我当时特别惭愧。还不只是这个会议，长城汽车有人告诉我，魏总对技术的追求到了无以复加的地步。“付于武继续说道，那次春季年会上，魏建军参观展览会，在轻量化展台一待就是3天，一定要把轻量化技术学到手，那种对技术的渴望和追求，非常令人感动。第二年，当付于武再次参加长城汽车科技节时，发现长城汽车的轻量化技术有了质的飞跃。

除掌门人的鲜明个性外，帮宁工作室认为，长城汽车的成功还源于两个必要条件，尽管这两个必要条件也是由魏建军一手推动而成。

一是聚焦战略。之前多次接受外界采访时，魏建军并不避讳对长城汽车多元化战略失败的反思。刚进入造车业时，魏建军首先瞄准门槛较低的农用车，但项目上马没几个月，他就发现农用车市场鱼龙混杂，每辆车仅有几百元的微薄利润，便忍痛停掉农用车项目，转身进入轿车领域。

1993年，魏建军通过外购底盘，用手工拼装出“长城轿车”，第一次进入轿车领域。正当风头渐起时，却突然遭遇国家汽车产业政策治理——长城轿车上不了目录。魏建军只得停掉轿车项目，另寻出路。

2007年，在皮卡和SUV领域初露锋芒且小有成就后，魏建军第二次进入轿车领域。期间10年，他雄心勃勃地建成20万辆轿车生产基地，发布长城汽车新LOGO，先后推出长城精灵轿车、嘉誉MPV、炫丽轿车、酷熊轿车和腾翼C30轿车等，最终却抱憾而归。

“在充分竞争环境下，一定是要走品类聚焦的路径。通过品类打造品牌，这是一个最容易成功的路径。”忍痛割爱后，长城汽车从此便聚焦于其长袖善舞的SUV和皮卡领域。

聚焦战略得到付于武的认同。“这个问题我跟魏总讨论过多次。我问他，长城汽车成功的密钥在哪里？他沉思良久后说，聚焦。长城汽车不可能多处发力，必须聚焦在一个方面，聚焦就从SUV做起。”付于武回忆道。

对此，魏建军显然有着实事求是之心。他总结道：“过去的三十年已经摆在那了。走过不少弯路，也犯过不少错误，但是，找到的方法终究比困难更多。”

03.

长城汽车的下一步

接下来，魏建军要把它的聚焦战略，拓展到国际版图上。其实，这正是助推长城汽车成功的另一个必要条件——全球化。

关于全球化，魏建军曾经讲过一句名言——全球化是中国汽车业的唯一出路，长城汽车一定要走出去，就算是死，也要死在国外。

魏建军非常清楚，走出去也要讲究方式方法。“我们的基本目标一定是打赢中国、走向海外，不是盲目地走向海外，是在打赢中国市场的基础上向海外拓展。”他说，“打赢中国”是基础，中国这么大的市场都打不赢，怎么去海外？

1997年，第一批长城皮卡销往中东，从此拉开中国汽车走出国门的序幕。据不完全统计，迄今长城汽车已累计出口60万辆，位居多个海外市场中国品牌销量之首。从2019年中国首个涵盖四大工艺的海外整车工厂——长城汽车俄罗斯图拉工厂建成投产，到2020年收购印度塔里冈工厂及泰国罗勇府工厂，长城汽车全球化战略瓜熟蒂落。

长城汽车的聪明之处在于，在国际渠道方面以全资子公司模式切入——目前已在俄罗斯、澳大利亚、南非、印度、泰国及美国国家建立全资子公司。截至2019年，其海外销售网络超过500家，网点遍布俄罗斯、澳大利亚、南非、智利、厄瓜多尔、沙特、阿联酋、马来西亚等全球60多个国家。

以样板海外市场俄罗斯为例，长城汽车在俄罗斯设有销售网络85家，实现SUV万辆级城市100%销售覆盖，61个核心城市（占市场总量90%）实现销售服务网络覆盖。2020年前5个月，哈弗品牌在俄罗斯销量为5219辆，同比增长89%，继续位列俄罗斯市场中国品牌销量榜首。

在长城汽车人的印象中，2019年是其全球化战略元年，长城汽车发布了雄心勃勃的全球目标。哈弗品牌用5年时间，实现年销量200万辆，成为全球专业SUV第一品牌。未来，在已进入的51个海外市场中，实现中国品牌SUV第一、SUV品牌前三的目标。长城皮卡保持国内、出口销量第一的同时，力争2020年销量突破20万辆，2025年全球累计销量突破300万辆的目标。

这是长城汽车定下的阶段性战略目标。除此之外，魏建军必须回答这样一个问题：长城汽车下一步要成为什么样的企业？

微电影《长城汽车挺得过明年吗》未能给出一个清晰的答案。这个问题之所以重要，是因为它势必影响到长城汽车未来发展图景——竞争是如此惨烈残酷，以长城汽车为代表的中国品牌将如何与环伺四周的强敌对垒，又将如何在没有硝烟的战场上杀出一条血路？

一位不愿具名的分析人士认为，汽车新四化浪潮汹涌澎湃，长城汽车同样面临严酷挑战。这些挑战具体表现在：一是，研发体系转型升级迫在眉睫，必须尽快从注重硬体向更加注重软件开发升级。这其中，还包括研发理念、研发流程的管理技术、人才结构的优化以及创新氛围的营造等。

二是，主动寻找、发现、整合、运用资源能力的提升。三是，开放合作的胸怀和务实的举措。四是，兼顾包容和内部适度竞争的企业文化的创新，以留住、用好、招揽天下英才，推动长城汽车持续发展，使其具备参与全球竞争的能力。

未来之路究竟怎么走？付于武给出的建议有三。其一，坚持做品牌，要有定力，要有长周期准备。其二，坚持产品至上，这是王道。没有好产品，就没有品牌，也就没有核心内核。其三，坚持长城汽车安身立命之根本——每天进步一点点，不断提升产品和市场竞争力。

“长城汽车的品牌建设包括产品，包括高端化，包括国际化，也包括核心技术，要聚焦电动化、智能化的转型，聚焦人才建设，这是个组合拳。”付于武说，做品牌需要各方面沉淀，需要耐住寂寞。

魏建军对此应该有所准备。30年后再出发，他已经为长城汽车赢得一个新起点。熟悉魏建军的人都知道，他是一个有着强烈危机感的企业家。

一个未经证实的说法是，大约是2005年，魏建军想在轿车工厂门口树立一尊雕像。雕像是一艘即将倾覆的大船——那是他在海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的办公桌上所见。其用意非常明显：时刻提醒自己清醒面对现实。

世界或许不会再像昨天那样迅速奔跑，但或许也不像我们担忧的那样糟糕。毕竟，机会永远属于有准备的企业，也属于永不放弃的企业家。