李书福：发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事

在吉利组织机制形成过程中，形成了奋斗者文化、 问题文化、对标文化、合规文化四大企业文化。

事实上，如果我们按照瑞士洛桑国际管理学院教授丹尼尔·丹尼森的组织文化模型对吉利四大文化进行解构，可以发现，吉利的四大文化背后核心在于快乐学习的价值观：

丹尼森组织文化模型视角下的

吉利四大文化

△图片来源：《李书福：守正出奇》

奋斗者文化是吉利员工强大且富有凝聚力的内部力量的来源，亦是实现吉利战略目标的根本动力。

问题文化强调“找自己的问题叫智慧，找别人的问题叫真情”，这一方面体现了参与性，也就是体现了吉利员工的主人翁精神、责任感和不断挑战自我成长的精神；另一方面亦是保持内部一致性的重要源泉。

对标文化则是保持灵活性的重要基础，一方面，通过外部对标，吉利通过寻找参照系，保持可持续发展；另一方面，在公司内部亦通过树立标杆，找到差距，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，提升了员工的参与性。

最后，合规文化则一定程度上体现了企业可持续发展和未来愿景的重视程度。

回顾吉利发展，就是一部奋斗史。因为奋斗，吉利把一切不可能变成可能，在吉利人心中，奋斗是信仰，是创造奇迹的根基。经过时间沉淀，奋斗流淌在每一位吉利人的血液里，形成一种潜移默化的奋斗者文化。

文化一直作为企业激发员工内驱力的重要手段，而吉利通过奋斗者文化最大限度调动员工积极性、提升企业凝聚力，形成人人争做奋斗者的氛围。

吉利的奋斗者倡导以用户为中心，以结果为导向，追求卓越，持续创造价值，成为受尊敬的人。

吉利坚持高绩效动态管理的模式，即各级员工绩效等级分布会根据集团及各子公司绩效结果进行动态比例调整，其核心本质就是三大联动：组织绩效与集团绩效的联动、员工绩效与组织绩效的联动、经营体成员绩效与经营体绩效的联动。

2009年，李书福提出“发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事”的问题文化理念。

吉利鼓励员工发现问题，实事求是找自己的问题，毫不留情找别人的问题，并为此建立了一系列有效机制，比如，建立问题管理体系、成立问题管理委员会、鼓励员工提案、投问题解决票、对口互查等等。

2009~2018年，十年间，吉利员工提案超371万条，创造经济效益超22亿元，奖励员工超4500万元。员工创新提案改善工作不仅凝聚员工智慧，激发员工创造性为企业发展献计献策，为企业降本增效；同时又让员工获得了施展才华、自我成长的平台。

员工提案最重要的意义不仅是效率，而是建立了一套“员工给领导提意见，领导向员工汇报的文化”，真正体现了领导层的服务精神。

2012年，吉利提出“对标管理、品质经营”的思路，在经营管理、生产体系、技术研发方面以最高标准实行对标。在具体执行的过程中，对标管理渐渐融入进吉利的企业文化内涵，上升为每一位吉利人的自觉行为，最终凝练成吉利四大文化之一——对标文化。

吉利的对标文化，更多倡导动态瞄准高绩效、高成长的卓越组织，越级对标，勇于立标，成为行业的引领者。对标文化具体来说有两个重点，动态对标与勇于立标。

动态对标：在吉利不同发展阶段，结合战略定位，动态瞄准超越同级标准的卓越组织；各条战线、各个领域甚至每个人都要找到最直接、最有挑战的标杆，专项对标，持续提升；

勇于立标：及时总结经验，不断去挑战和征服新目标、新任务、新领域，大胆创标。在赶超中逐步形成吉利的研发、采购、制造、销售、服务、质量、经营等标准与体系，打造吉利核心竞争力。

2014年开始，吉利自上而下开展全公司的合规文化建设，并首先通过系列措施，形成公司内部所有成员所共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等。而这个过程，组织架构是一个重要抓手。

通过一系列详细的规定，合规文化逐步在吉利内部生根发芽，“合规人人有责，合规创造价值、领导带头合规、全员主动合规”的理念不断增强。而后，吉利开始聚焦于几个最重要的企业文化转变点，促使每一个员工聚焦于最有利于实现目标的转变上。

吉利的四大文化在过去二十来年的时间内证明了其强大的力量。成功收购沃尔沃，吉利犹如手里攥着一把打开世界大门的钥匙。继沃尔沃之后，入股宝腾、路特斯、戴姆勒等国际汽车品牌。吉利正在从跨国公司向全球型公司转变。

吉利践行“全球型企业文化”的核心特点是尊重、适应、包容与融合，最终目标是达到合作共赢，实现企业在全球市场的成功。中国和瑞典、英国、马来西亚、白俄罗斯等国汽车产业协同发展，取长补短，各取所需，在“共商、共建、共享”的前提下，做大做强汽车产业。

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