林密归来，云度重启
撰文 / 刘宝华
编辑 / 黄大路
设计 / 杜 凯
37岁这年，林密成为一家整车生产企业掌舵人。
但企业是造车新势力让这个身份不再只代表能力、权力、财富、地位，还可能意味着资金链紧绷、欠薪、裁员、高管离职、供应商讨债、压力山大。2020年，这些关键词已经一次次发生在造车新势力们身上。
有媒体统计了今年以来从造车新势力离职的副总裁级别高管，截至6月初共11位，“仅3月份就有6位新造车高管离职，而2019年全年只有4位高管变动”。
同时期的云度连续公布多条高管加盟消息：5月18日，林密正式出任云度新能源汽车股份有限公司CEO，全面主持公司的整体战略制定及日常经营工作；5月19日，新能源汽车专家詹文章博士正式加盟云度，出任高级副总裁，全面负责云度新能源汽车战略发展和研发工作；5月21日，知名电动技术专家、国家特聘专家傅振兴出任云度首席技术官。
云度这个造车新势力早期成员、最早拿到资质、最早出车的选手，经过一段时间的沉寂之后，以逆行者姿态重回大众视野，伴随着的是林密重回云度。
成立于2015年的云度是由福汽集团、莆田市国投有限公司、海源机械、管理层四方共同出资成立的混合所有制企业，这是云度与其他造车新势力最大的不同。
对投资大、周期长、产业链长、资金密集、技术密集、劳动力密集的汽车业来说，新创企业有可能面临10年以上的投入期、亏损期，仅靠民营资本和社会资本很难维系。而汽车是仅次于房产的大宗商品，汽车企业对GDP、税收、就业、产业拉动，最大受益者是地方政府。
所以，哪怕在市场化程度最高的西方国家，一旦大汽车公司出现困难，国家往往不惜以国有化手段相救。也因此，近年来全国多个城市对汽车企业落户如饥似渴。2019年的蔚来危机不断，李斌被公认为“2019年最惨的人”，当合肥市政府投资入股后，所有危机与质疑神奇般地戛然而止。
此前林密就在与汽车商业评论记者交流时阐述过他的企业理念：地方政府投资参股是新兴车企的最优模式。而云度是造车新势力中唯一一个从创始之初就由地方政府投资参股、由创始团队主导经营的混合所有制企业，同时拥有国企的资源优势和民企的灵活自由。这些底层的制度、模式因素是他选择云度、投资云度、回归云度的重要原因。
对林密来说，云度是他职业生涯中遇到的最对的企业。现在他要率领这家企业回到造车新势力主流行列。
5月下旬，在莆田云度总部，汽车商业评论与林密进行了一场独家深入沟通，林密透露了他回归后云度的三个核心方向。
第一是追求已有客户极致的满意度。这是云度现在花了很多力气，也有很多动作配合在做的事情。
第二是合作伙伴，也就是供应商和经销商的持续共赢。
第三是员工层面的幸福感。
三大核心没有提产品，没有提技术，全都围绕人，从客户、合作伙伴到员工。
对云度来说，这会是对症的药方吗？林密是那个对的人吗？
始于海外的职业生涯
掌舵人的经历和认知决定企业天花板。成为CEO之前，林密有过13年汽车行业经历，从海外到国内、电动车为主。
2004年从北京外国语大学阿拉伯语系毕业后，林密进入TCL做中东、非洲市场，2007年被挖到比亚迪，任海外市场总监。
电器加汽车，两段海外经历让林密去过的国家有150家左右，走遍非洲、中东所有国家，其中很多是战火纷飞地区。
比亚迪时期，公司在埃及、苏丹、莫斯科、乌拉圭、越南等地的CKD工厂，他都参与从打桩开始的全过程，包括给员工找宿舍、派中国厨师、做供应链。“当时深圳工厂还不利索，主要是西安工厂过去的员工，在国外吃不惯，厨师一定得是北方的，得会做面。”
这些工厂包括焊装、涂装、总装三大工艺，国内冲压好的全散件发过去当地进行后续工序，车型主要是比亚迪F3。后期他还把电动大巴卖到欧洲，主要是英国。
在战乱国家会有一些奇特经历。2008年左右在尼日尔，经销商接机时带了两个黑人小伙，说这几天的行程他们俩一直跟着你。林密猜测是给他配的保镖，俩人每人拎一个旅行袋从不离手，吃饭时他问包里装的是什么，俩人拉开拉链，露出里面的AK47。经常在咖啡馆里聊着事儿，街对面一声爆炸，一场小规模战斗莫名打响又迅速结束。
“庖丁解牛的能力”，林密认为这是他在这段经历里最大的收获，“面对一个困局的时候我不怵，总有办法插进去那一刀。”
“当你一个人拎个背包到一个陌生国家，没有互联网，没有任何现成经验，怎么从0到1做起来。要么查电话黄页，要么去电器一条街、汽车一条街一家一家找，要怎么找到你的目标经销商，怎么让他帮你实现生意，最核心的东西在于庖丁解牛的第一刀怎么下，以及你脑袋里要规划好第二刀、第三刀怎么下。”
开拓海外市场8年，林密学到最重要的一堂课是“中国品牌的国际化不是某一个品牌的国际化，而是组团的国际化。”
这是他从韩国、日本企业身上看到的。例如韩国，工业没有中国发达，但它的现代、起亚、三星、LG在非洲、在欧洲、在整个世界的形象是远高于中国品牌的，因为它们是组团出征的方式，让海外市场对整个民族品牌有信心，而不是某一个单一品牌。
在腾势，学习奔驰模式
2011年，因为儿子一岁多了聚少离多，想回国发展。而这时有个契机，作为欧洲市场负责人，林密参与了比亚迪与奔驰合作的谈判阶段，比亚迪戴姆勒正式成立时，他回到国内担任副总裁。
这是他第一次接触国内市场，包括深入参与技术研发，跟中方、德方团队一起从0到1搭建一个体系，从产品到市场、品牌、网络、售后。腾势虽小但是五脏俱全，正向研发流程比很多大公司更完整，因为奔驰的理念里没有借用的概念。
“我很感激这一段时间。”林密说，因为他完全被德国人教育了。奔驰的正向研发周期是46个月，整个过程中一台工程样车就造价200万元，总量上百台，流程复杂，投入高昂。
这段经历让他真正知道了怎么样正向开发一款车。腾势虽然销量不大，但质量口碑非常好，没有发生过起火，是中国首款C-NCAP五星碰撞的纯电动。
每个企业都有自己的造车方式，在腾势与奔驰合作的几年让他看到了全行业标准最高的方式。“奔驰之所以是奔驰，因为它是奔驰。它有太深的历史底蕴和品牌附加值，所以它能做出一些其他企业做不出来的事，从而不断拉升自己的品牌附加值，这是一个循环的过程，一个历史的产物。”
比如，奔驰一款车的研发费用可以到200亿以上，因为它全生命周期能销售300万辆以上，摊到每辆的研发费用也就是几千元。而很多企业没有机会形成这样的循环。
当然，腾势有一半奔驰基因，一半比亚迪基因。林密在整个过程中一直在观察这两种理念的异同，思考哪些做法过于格式化、欧洲化，哪些更适合电动车。
在腾势的另一大收获是他全程参与了一个新品牌的上层建筑，尤其是营销体系的上层建筑。“上层建筑必须搭建清楚，所有的流程必须搭建清楚，所有的战略层面必须搭建清楚，反复推敲，定下来以后，当你把那个按钮一摁开的时候，它就开始自动运转了，这是奔驰的思维模式。国内企业的营销体系往往是大干快上，在执行过程中不断去修补完善。”
在腾势首款产品上市前，所有营销体系全部建立，内部流程全部打通，要做的是每个月在市场上去兑现。林密感觉他该学的已经学到，于是在腾势首款产品上市的那一刻，他选择了离开。
把隔膜卖给全球电动车
2014年，受华尔街猎头力荐，林密出任美国锂离子电池隔膜企业Celgard全球销售与市场副总裁。
隔膜是电池中最具技术含量、利润最高的材料，Celgard当时仅次于日本旭化成、东丽，位居锂离子电池隔膜行业全球第三，在动力电池隔膜领域则是全球第一，占据近70%的市场份额。
在比亚迪海外期间，林密有过在美国的工作经历，但这与担任一家行业举足轻重的零部件公司、美国上市公司的全球副总裁是两回事。他日常领导和管理的是美国、欧洲、日本、韩国员工，再加上中国区，这五大市场的总经理都是50岁到60岁的资深高管，而他当时只有32岁。
“Paul我很喜欢你，但是你看到没有，我们公司股价只要有3个月没有达到预期，我就得下台。对你来说，一个月还好，如果连续2个月达不到预期，对不起，你也得走人。”这是上任第一天，Celgard董事长跟林密谈话的内容。
林密干得很漂亮，他加盟时Celgard股价30多美元，2年后公司出售给旭化成时的收购价是每股70多美元。
作为销售与市场负责人，林密的主要工作是与全球客户、潜在客户沟通，包括电池企业三星、LG、松下、日立、汤浅、索尼、宁德时代、比亚迪、力神、孚能等等。更多的是整车企业，包括特斯拉、奔驰、宝马以及能想到的所有生产电动车的主流企业，因为在隔膜等关键材料上，整车企业往往隔层指定，直接与材料供应商沟通。
这让林密有机会接触全世界主要的电动车生产信息。当时的节奏是每隔一周飞一次全球，常规路线是从香港到韩国，韩国转日本，日本转美国，美国转欧洲，欧洲再转回香港。
在Celgard的巅峰之作是2015年底作为核心成员之一参与了公司私有化出售给旭化成。停牌时股价60多美元，最终交易价达到80美元，收购价30多亿美元。
在Celgard的业绩和收购案中的表现可能让他进入了更多猎头的名单，直到今天，林密一直在收到来自美国上市公司的邀请。
林密认为这段经历的最大收获是让他懂得了如何管理好一个国际团队，不仅仅是外国人，而且是来自全球各个国家、高学历、资深、有过辉煌职业生涯的尖端人才团队，如何在一个多文化的氛围中高效工作，如何正确激励复杂团队实现目标。
云度创业
林密的童年、青少年与他成年后的职业生涯一样复杂，祖籍浙江衢州，有过多地成长经历，福建的军队大院是其中之一。
2016年初，回福州探望父母的他被刚刚成立的云度盛邀入伙。
“很多这个年龄的男人都有一个汽车梦，在体制内或者大企业里面有一些无法实现的想法、有点想改变的东西，希望按自己想法去做一些事情。当这些人凑在一起的时候，一拍即合。”林密说他加入云度除了故乡情愫，人生到了某个命中注定的阶段、遇到一群情投意合的人、能够参与一个汽车企业从无到有都是原因。
起步期的云度是标准创业公司的状态。办公楼设在一家因经营不善倒闭的老旧酒店里，酒店客房简单改造成办公室，床搬走了墙上的床头还在，散发着南方潮湿的霉烂味儿。
创业者们就住在酒店旁边的小区，单身汉或两地分离居多，晚上9点左右下班后一起吃饭，一起喝酒谈工作、谈未来到半夜，走回小区洗澡睡觉，第二天继续。一周工作6天周而复始。
那是一种典型的被梦想与激情驱动的“眼里有光，心里有火”的战斗状态。云度的slogan“为改变而生”浓缩了这伙人想要做的事。Logo采用汽车品牌中及其罕见的黄色、车型以π命名、车型定位理念、车型仪表台的设计、销售售后分离的渠道设计，从系统到细节都在表达改变的意愿。
风风火火的创业团队创造出了一系列战绩：第一家获得生产资质的新建纯电动乘用车企业，2018年一年内实现量产和交付，当年完成9300辆销量并100%交付，自建工厂和研发中心，5年内推出π1、π3、π7三款产品8款车型，超过100家经销商网络，60%销量是私人客户。
2018年时云度已有经销商118家，覆盖全国27个省市区，深入到许多三四线城市，至今依然有82家经销商。
从一开始，云度销售网络就改变了传统4S店的模式，将销售与售后分开，经销店规模缩小，能够开进市区，更接近客户，例如上海7家销售店都在内环以内。售后店则适当远离市区，降低成本。销售店与售后店由不同投资人投资，早期保有量不大时由厂家补贴售后店直到盈利。
为谁造车
传统车时代，中国品牌汽车都是从入门级切入，到电动车时代情况发生了变化，既有44.8万元的蔚来ES8，也有2.98万元的五菱宏光MINI EV。
为谁造车、造什么车是摆在每家车企面前的首要问题。这取决于企业的能力、资源，但更深层次的是企业的理念和价值观。
林密见识过高大上，经历过奔驰的完整开发流程，接触过全世界多款高档电动车的出炉过程，但当创业团队为产品定位激烈争论时，最坚定主张普惠定位的是他。
一方面是出于企业经营的理性，“核心不是你要做什么，是你配做什么，这是一个创业企业最核心的东西。你的界限在哪里，你先要找到它。你可以做你界限最上面的东西，但是不要去轻易做突破你界限的东西，不配就必然是死。”
另一方面是对汽车消费属性变化的判断。“电视机普及后一段时间里，很多家庭买电视一定要买能买得起的最大尺寸，它实际上作为一个信号告诉客人我们家生活很殷实。但是到了今天绝不是越大越好，而是根据沙发到电视墙的距离决定。这说明电视机从一个信号产品变成一个实用性产品，汽车也会有这样的变化。”
其三是为谁服务的理念，“我们想为年轻人去做一点不一样的事情，为年轻人提供一些触摸得到的，买得起的，同时又有一点新意的好车，而不是说每个年轻人都要去买个特斯拉，包括蔚来都太高了。我买特斯拉可能都要考虑半天，更别说年轻人了。”
相比传统燃油车，电动车很容易做到大功率、高性能，实现高端品牌特性。从电动车切入高端品牌也成了很多中国企业的新机会。
但林密坚持认为电动车更需要普惠车型，“电动车解决了很多问题，最核心的是日常使用成本的问题。中国有一度最好卖的车型是奇瑞QQ、比亚迪F0这些小车，为什么后来这些小车卖不好了？”
业内普遍观点认为是消费升级让A00级市场几乎消失、A0级市场萎缩，林密认为这是错误判断了市场。
他认为，当那些消费者发现5万元就能实现汽车生活时他们就去买了，但使用后才发现，从保险到油费、停车费、过路费、维修保养，每年还需要2万元在使用费上。这导致了两种结果，一是这个群体不再买车，二是买更好的车，降低年使用费用和购车费用的比值。
而电动车能解决这个问题。电动车使用成本一年只需几千元，低廉的使用成本会让低价汽车再次成为合理选择，花5万元卖车、每年几千元养车会成为很大一个消费群体的选择。
“中国什么时候到了人人三五十万的年薪，没有吧？所以大量的人群他有这个需求，我觉得这个事情最大，社会责任也最大。对于云度来说，年轻人也最多，我们云度就应该做这块市场。当然不是特指五、六万，你要有一个15万以下的产品线才能满足大多数人的需求。”林密说。
做普惠型产品，为大众服务，让改变发生，这是云度的创业者们一开始就为云度这家企业确定的使命和价值观。
云度2.0
2018年云度实现销量9300辆，经销商超过100家，体系逐渐成型，林密离开了管理岗位，保留投资人身份。
对此，他的解释是“我感觉云度走上正轨了，可以放手了。我个人还想再学习一些东西，也有别的邀请，就去多尝试一些可能。”
不幸的是，2019年整个新能源市场下行，竞争加剧，云度早期速度过快留下的后遗症逐渐爆发和放大，再加上2020年爆发的新冠疫情，公司陷入成立以来的最大困境。
林密选择回归。他的解释是 “第一，我欠云度一个交代，我欠很多供应商朋友、经销商朋友，我欠这帮兄弟们一个交代。第二，在云度还是有未完的心愿。第三，我觉得云度能做好。”
对于云度能做好的信心，林密认为是股东结构决定的——云度是造车新势力中唯一一个一开始就按照混合所有制设计股权架构的企业，大股东是地方政府和代表地方政府的国有企业，但管理和运营完全市场化，具有和私企一样的灵活体制和决策机制。
有地方政府和国企做后盾，最直接的优势是没有资金荒。“造车新势力哪几家从银行贷到款了？云度有6亿元银行授信，我们随时还可以增资，可以发债，云度的体制优势越是在艰难环境中就越会显现出来。”
按他的说法，没有资金之忧的云度将进入2.0时代，重回云度的林密将和新团队制定新时期下的新战略，包括新的产品规划、品牌定位，但一些最基本的方向已经确定。
云度2.0将会以三个方向为核心：第一是追求已有客户极致的满意度；第二是合作伙伴，供应商和经销商的持续共赢；第三是员工层面的幸福感。
三大核心全都围绕人，从客户、合作伙伴到员工。
机构设置上，云度会在2020年内在深圳上海开设分部，营销中心搬至深圳，研发中心搬至上海，原因很简单，“核心是人才，以及人才能够接触到的社会面。把一个意大利设计师请到莆田不太可能，来了待两年也废了，设计师得去每周有艺术展的城市。”
“但对工程师来说，莆田是个好地方，生活悠闲，生活安定，我们调动的社会资源多，子女上学都不是问题，还能拿到市里的人才房，非常符合工程师文化。美国三大、日本三大、大众、奔驰都在小镇。那才是能造出好车的地方。”林密说。
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