嘉宾 | 李一秀 李鸿武
整理 | 王双双 刘丹丹
对于北汽集团营销业务委员会主任李一秀来说，2020年的开端过得相当充实，尤其在进入4月以后，李一秀带领北汽营销委、各事业部项目负责人奔赴前线，15天时间辗转了4300公里，到达了包括天津、枣庄、上海、杭州、福州、长沙、昆明等7个城市，做了系统性的关于BEIJING品牌经销商的一线调研。
作为北汽集团销售业务负责人，同时也是一线观察员，李一秀在为期半个月的调研中都经历了什么？一线经销商的表现又为李一秀带来了哪些思考？以疫情为原点，过去半年BEIJING品牌在调整过程中遇到了哪些困难？未来BEIJING品牌将走向何方？
4月30日，“五一”国际劳动节前夕，北汽集团营销业务委员会主任李一秀与寰球汽车集团总裁李鸿武展开了一次关于BEIJING品牌稳中求变的对话。双方以恢复经销商信心为切入点，围绕直播对汽车营销带来的影响、“鹏翼计划”带来的意义，以及BEIJING品牌首款车型BEIJING-X7的上市前景，进行了一场坦诚且深入的探讨。
李鸿武：李总您好，很高兴您能在百忙之中抽出时间来接受这次采访。进入4月，国内疫情基本得到控制，但未来中国汽车企业仍要面临防控常态化，面临积极复工和促进汽车产销的“双线战役”。对企业来讲这是一个非常大的挑战。而据我所知，您这段时间也是快马加鞭，刚刚结束了为期半个月的一线调研，历经了7座城市。今天，能为我们还原经销商终端最真实的场景吗？这次调研给您带来了哪些新思考？
李一秀：我们这次外出调研，主要有两个目的，一是了解疫情期间终端的真实感受，二是针对当前的运营形式完善自身的理解和判断。
对于本就处于下滑态势的车市来说，疫情的暴发无疑是雪上加霜。表面来看，只是销量的下滑，但更深层次地反映出背后的两个不足：一是消费信心的不足，二是产业链经营主体信心的不足。尤其对各经营体来讲，疫情期间运营成本以及现金流遇到了很大的挑战，他们对后续发展也产生了很多担忧。
除了这两点，我在走访过程的不同阶段也产生了三种不同的感受：第一阶段非常焦虑；第二阶段信心开始增强；第三阶段，我认为美好的生活以及经营一定会恢复，只是恢复的过程会非常痛苦，需要我们辛苦的付出以及思维模式的快速转变。这段时间，谁的韧劲足、谁的思维模式转变快、整合社会资源意愿和能力更强，谁就有可能率先从低迷状态中走出来。
一路上，我询问了很多经销商，疫情前后月均销量和盈利情况的变化，得到的答案都是下滑非常严重。尽管目前开始逐步向好，但经销商仍然在担心，并迫切地想了解未来长期经营发展的外部环境，以及厂家在各渠道的营销策略是什么、能否为他们带来信心。而这些问题的关键在于厂家施行的措施和方向，是否符合每家经销商所在地的环境和资源。
李鸿武：在这个问题上，BEIJING品牌做了哪些工作？
李一秀：此前我们就根据各地经销商特点，出台了一系列针对属地市场的举措。比如，在天津地区，为帮助经销商扭亏为盈，推出了 “三千计划”。计划实施之后，天津市整体销量目标比疫情之前翻了一番。现在天津已经全面动起来了。
在山东地区，过去经销商在部分产品的排兵布阵上思路有些不清晰，这一轮我们把不清晰的地方进行了调整。现在山东的关键词就是先聚焦，再对赌激励。其中，聚焦是指聚焦到整个国民车市场，暂缓其他分散精力的事情；对赌激励是指针对核心经销商共同研判突围策略，制定可落地执行的销售策略，厂家给予“子弹”，重新找回战斗激情，恢复士气。
当然，一些地区存在市场问题以及渠道融合的问题，相对来说比较复杂。我们的应对策略，就是创新型模式转变，其核心就是要给经销商赋能、帮助经销商转型。比如，给经销商带来出行、二手车、金融等领域的发展机会，赋能新业务，鼓励经销商转型。
李一秀：云南。可以说这是一个极具代表性的市场。云南是我这次出差停留时间最长的一站，在那里，我们清晰地感受到了地方政府在提振经济发展特别是新能源汽车方面的坚定决心。昨天我在云南昆明开会，昆明市副市长王斌在会上说了一句话很提气的话：“疫情终将过去，春天必将到来。”听完以后，我很振奋。会上，我们和战略合作伙伴一起汇报了智慧出行、智慧能源、智慧管理等解决方案，得到了昆明市的高度肯定。还在现场确定了5月份保底1000台、整体采购1500台的销售合同，大大提振了大家的信心。
李鸿武：调研也会更好地发现问题。大家都知道，前两年市场下行严重，经销商普遍存在库存、资金链等问题，现在再加上疫情的影响，我相信这两块肯定是经销商的集中诉求点。在资金、库存等方面，营销委有没有提出一些办法？
李一秀：疫情暴发后，资金与生存问题成为经销商最大的困难，所以我们春节前后实施了大量措施。虽然任务重，但整个过程并不复杂，无非就是解决经销商批发三方融资到期和运营现金流的问题。其中，关于三方问题，我们通过北汽自己的财务平台以及外部合作的金融平台，调整了经销商账期和单车融资的财务方式，确保不让一家经销商在这一阶段出现资金链断裂；关于运营现金流问题，我们通过账面返利的提前支付以及加速支付，确保经销商不会因为现金流而影响到他日常的运营。
这次调研，更多是为了解决疫情之后如何快速恢复经营、实现可持续发展的问题。我们已经用了大力气解决了资金问题，所以肯定不会通过压库再让经销商陷入恶性循环。我们计划以销来定经销商的批发任务，这一阶段不冒进，不打宏观战役，各个地方要结合当地特色打各自的战役。
李鸿武：我发现不管是北京越野车还是BEIJING品牌，在资金和库存的问题上都走到前面，这是不是也源于北汽集团的提前布局，整体协调解决了北汽营销委和其他销售板块的资金问题？李一秀：是的，这一次经销商深深地感受到了北汽集团的实力。我们有超过一半经销商的金融是在北汽财务做的。疫情初期，北汽财务第一时间快速响应，主动与营销部门沟通、与客户沟通，把银票还款期限延长三个月，并提供单车融资产品，主动延缓客户尤其是运营车客户还款期，甚至为促进新车销售推出了三个月免月供免利息等相关产品。这些措施在帮助经销商的同时，也促进了全新金融产品的诞生。
李鸿武：在您调研的这几个城市中，经销商的运营情况恢复得如何？
李一秀：现在我们的经销商复工率百分之百，其实严格意义上来讲，除了湖北以及重点疫情区域，其他地区的复工并没有明显的差异，但有几个地区动作比较快，比如北京、“两河一山”（河南、河北、山东）等地区。
其中，北京因为2月份新能源汽车牌照指标全部发放，BEIJING品牌率先推出“中标通知书”、三个月免还款、一站式上门送车、代办金融保险、代办上牌等策略。随后北京市又推出国三置换政策。在这些因素的影响下，北京的经销商复工相对更提前一些。
李一秀：大家都处在“战斗状态”，没有周末和节假日，不是冲杀在市场，就是在制定相应的解决方案，还安排了很多场会议。各种会议主要分为两类，一类是体力型，一类是创新模式转变型，后者属于脑力型。我觉得这种方案有可能会成为近几年促进自身加速转型、促进自我革命的一个最好的机会。
整个过程中会有人说新的模式有压力，要面临复杂的自我加压，会经历艰辛的折磨，这时，我们就会用一句话来转变这种逻辑：“如果不这么做，我们能活下去吗？”如果不能，那我们只能这样。类似这样的话，在最近几次销售模式、营销模式会议上，已经成为我们的口头语了。
尽管现在很艰苦，但我们相信“春天终将到来”。这个信心不仅来自全体经销商渠道的力量，来自各部位、各省市地方陆续出台的刺激汽车消费的政策，还来自我们生态化链接的各个伙伴，我们坚信“春天终将到来”。
李鸿武：如今“直播”成了汽车圈很火的词，最近在与其他企业老总交流过程中，大家的质疑声大于肯定声，普遍认为直播跟卖车不挂钩，但同时又觉得直播会成为一种常态。现在各个车企的上市、探店，甚至包括“鹏翼计划”的发布都采用了直播形式。您怎么看待直播？尤其是走完这一圈后，您所看到的直播，落实到终端经销商，到底有没有价值？
李一秀：疫情之前做直播卖车的厂家很少，4S店更是很少参与。疫情暴发后，几乎每家车企都在做数字展厅和直播。但同样做直播，同样的产品，在不同的经销商、不同的活动中带来的关注度和线索量的差异却很大。
至于直播的方式未来会不会代替线下销售成为主流，从目前来看，我觉得直播可能会成为常态，就像你说的，其他同行都有着共同的认识：直播可能在品牌关注度、流量等方面起到积极的促进作用。但我们并不会过于依赖这种方式，而是可以通过直播的反馈去挖掘其背后用户需求，感知洞察力，这更利于培养厂家直达客户的意识。同时，通过社群的互动以及跟客户的直接沟通，也能让厂家形成更快速的响应机制。
李鸿武：通过这段时间的观察，您认为直播背后更深层次反映了哪些问题？
李一秀：我认为，营销创新工作的重要切入点不只是直播，而是要抓好数字营销。现在我们成立了数字营销部，由一群拥有专业思维的人员组成，无论是信息系统的搭建，还是数字营销管控模式框架体系的推进，都取得了明显的效果。
数字营销最终还要回归到客户，这段时间我们加速开发并上线了“智慧管家”APP，目前已经拥有18万注册会员、12万的活跃度。我们没有走蔚来模式、小鹏模式，而是走了一条客户功能性优先为主的服务模式，甚至把全国最大的公用充电桩综合平台——充电吧，直接导入“智慧管家”，切切实实让功能性优先得到完善。
李一秀：对，我们深刻地认识到社区的互动跟消费者的互动很重要。原来我们是分管领导按照职务顺序来抓这类工作，现在分管这一块的副总大胆授权年轻的科长负责这个项目，效果非常好。
为了公司事业的发展，大胆举荐新人，甚至是大量授权、推新人，效果让我们很欣喜，我个人也非常感动。
李鸿武：说到创新，我们知道3月份BEIJING品牌又玩了一个创新——“鹏翼计划”，这是国内首个全场景汽车使用权交易平台，我全程看了发布会的直播 。“鹏翼计划”将车企出行平台、金融、资产、二手车甚至服务端的充电等进行了深度整合，合作伙伴包括了中石油、中石化以及中国电网等。当初是如何想到这个转型的？
李一秀：大家都知道创新很累，但如果不创新就走不下去。我们也在分析是什么原因导致中国汽车市场连续三年下降，是汽车消费出现了其他形式，还是消费者不需要汽车了？大家出行减少了？我们调研了包括飞机、高铁、地铁、公交、租赁、出租、网约、分时租赁等不同领域的数据，最后得出来的一个结论是，出行并没有减少，只是使用权交易在中间扮演了很大的角色。比如，包括网约车、出租车、分时租赁车在内的经营性长租、短租使用权交易量都在高速增长。
使用权交易量的高速增长和整体汽车市场销量的下降，两件事结合起来就引发了我们的思考。卖车越来越难、越来越辛苦，可能是我们的打法出现了问题，所以就需要做出像“鹏翼计划”这样的创新转变。
在这个转变过程中还有一个很重要的因素，是跟新能源产业发展的特征有关的。新能源产业相比传统燃油车很大的区别就在于生态化。我们在解决一个新能源汽车客户需求时发现，不只要解决产品、价格、服务、金融等问题，还需要解决很多新课题，这些问题不仅涉及资本运作、涉及能源、涉及平台资质配额、涉及电动二手车车电价值分离，还会涉及二手车残值保障以及车辆智能化的管理系统等。
李一秀：是的。此前，我们卖给了全国最大的上市驾校公司——东方时尚4000辆车，销售过程中，70%左右的精力是在解决车以外的事情，比如用电成本分析、无人驾驶培训、智能化管理系统应用等。可以看出，现在卖车更多的是在卖综合解决方案，单纯卖车已经越来越难。
李鸿武：未来，“鹏翼计划”在运营上是否可以把产业链高效连接起来？
李一秀：当然。通过前述案例中不断解决问题的过程，我们积淀下了更有实力、更具备综合解决方案的朋友圈。我们可以通过智能驾培系统解决人力和客户体验的问题，通过奥动这样的合作伙伴实现车辆换电的问题，通过滴滴、首汽这样的合作伙伴解决客户买完车能否更好运营的问题，通过滴滴、小橘租车平台解决使用权交易模式推广的问题，还可以与国网、星星充电、特来电等合作伙伴共同配套解决能源的问题。“鹏翼计划”发布之后，有很多类似的金融机构平台联系了我们，我们的模式灵感也越来越丰富。另外，5月份可以关注我们，“鹏翼计划”还要有一个大动作。
BEIJING-X7必将让我们实现产品、品牌双丰收
李鸿武：无论是讲经销商的向心力，还是讲生态新玩法，最后还是要回归到产品。不久前， BEIJING-X7联合新华社首次亮相。这款车有几个地方吸引了我，其中一个是产品本身，是BMFA全新架构下的首款车型；第二个是全新造型设计。目前来看，经销商对这款车有什么样的期待？作为新BEIJING品牌组建成立之后的第一款产品，BEIJING-X7又会跟品牌未来产生什么样的化学反应？
李一秀：之前我们组织了包括专家、媒体、经销商在内的专家评审会，大家对BEIJING-X7的评价非常好，在近几年的产品评价里排在了第一。无论是设计还是智能化，大家都没有提出不足。经销商对BEIJING-X7的评价也非常好。针对BEIJING-X7，我们内部成立了C62项目部，把此前的松散型组织变成了一个经营体组织，将把所有的目标量化，制定了明确的年度销量目标以及品牌定位目标。同时，C62项目部也是一个矩阵式组织，在我们陆续成立的9个项目部中排在第一位，由执行副总任伟担任项目部部长，从品牌策略、产品策略、价格策略、渠道策略、服务策略、模式策略等方面承担主责。C62项目部的建成解决了此前大家不会从综合角度主动解决、负责的问题，现在大家每天都会有新想法，并进行交流碰撞，我觉得这是X7上市重要的支撑点之一。我们将在5月20号左右开始预售，6月份正式上市，我们相信BEIJING-X7将成为BEIJING品牌重新定义A级SUV市场的产品，也相信这是BEIJING品牌一定可以成功的产品，我们必将实现产品和品牌的双丰收。
这场战役的内部经营思路就叫“ALL IN”，所有人都绑进去了，所有的资源使用没有上限，调动的也不只是营销体系，整个集团体系的大部分力量都可以随时调用，来为这个品牌做赋能。
李鸿武：听您说完，我觉得您已经把自己逼到了悬崖边上，必须要有信心，也不能不成功。
李一秀：这里要说一句题外话，外界讨论的关于“史上最严考核”的事情，这不是公司要求的考核。这一方面是营销团队对自我加压，另一方面是部门感受到公司发展战略需求，所有中层干部主动提出来的。一直以来，北汽都保持一个习惯，只要当官带“长”的中高层都必须严格考核，普通职工自愿参与考核。今年，营销委员会不但实现了领导的主动自我加压，甚至全体普通员工也主动请缨，这让我们很感动，但没想到传出去就变味了。BEIJING-X7作为新品牌的第一款车，如果不成功，尤其是我，就甭混了。
李鸿武：我相信这个不光是嘴上说说，背后肯定有逻辑、有产品、有团队、有策略以及有经销商的支持。去年10月BEIJING品牌发布至今，时间过去了半年，随着X7项目的逐步落地，BEIJING品牌也发生了很多变化。您作为试卷答题人，心态有没有发生变化？
李一秀：10月份发布会后，品牌融合进程成为我们每天检视自身工作的标尺。当时定的融合策略叫做稳中求进。为什么一定是“稳”？因为涉及到的东西太复杂，两个营销体系、两个同样体系的工作班子，文化、思路如何统一？这是首先要面临的问题。第二是外部渠道规划问题，渠道并不是简单的“1+1”。第三是品牌问题，要做到不给客户添麻烦。第四是最重要的经营问题，不能融合之后出现油车和电车经营业绩下降，所以，“稳”字特别重要。
从目前来看，“稳”这个阶段，没有一家渠道因为融合导致经营受冲击，或者因为融合而出现退网情况。每一个经销商都及时得到了品牌后续发展相关的策略想法和思路。我们于去年8月份在河南郑州坦诚地召开了全体经销商会议，明确把北汽集团融合战略思路清晰地做了阐述，也得到了经销商的认同。经销商渠道问题解决之后，10月份品牌发布会上，尤其是X7概念车亮相时，徐董事长亲自上台阐述整个集团融合以及BEIJINNG品牌理念，这相当于对整个渠道再一次打了一针“强心剂”。
李一秀：的确，但内部团队最核心的是人。营销人员的特点是整体偏外向，有事可以摊开来说，好沟通。但同时，这些人也都比较有自己的主意，很难被别人说服。营销没有对错，所以我们在初级阶段提出了行为判断对错的准则，最简单的一条就是“是否有利于销量的达成”，我们要稳住经营。销量是检验一切工作落地的最终准绳。
从品牌角度来讲，融合确实带来一些影响。其中涉及几个方面：第一，品牌的核心信心要树立；第二，品牌执行规范和端点，尤其是端点的检查，一张名片、一封邮件的落款都应该有规范；第三，品牌核心价值观对外的输出和呈现形式，要让消费者认同你所阐述的BEIJING品牌“包容、智慧、创新”的品牌内涵。品牌核心信息迅速确定之后，品牌执行规范也能确定，未来新品牌的渠道形象建设还需要很长一段时间。
李鸿武：之前跟您交流，您更多会讲新能源汽车产品，但BEIJING-X7是一款备受重视的燃油车，又是新品牌的第一款车。未来，新BEIJING品牌是否会对油车或者电车有所偏重？
李一秀：对我来说，两者没有偏重没有冲突，都是集团的“集装箱”项目，压力都是一样大。营销策略方面，电车模式创新会多一些，但油车有强大的优势资源和落地执行能力，我们可以把这两者结合起来。C62项目进行中，我一度希望引入创新销售模式、服务模式，甚至提了几个具体的标准。一是上市一段时间后，新车会成为消费者心目中中国一流自主品牌SUV；第二，打造一个新的解决消费者痛点的销售模式；第三是销量，没有销量支撑不叫做成功。在这几个标准下，才可能支撑起C62的成功。
李鸿武：如果以百分制为参考，你对BEIJING品牌的整个复工复产率、当前经销商的运营指数以及整个汽车市场恢复情况会打多少分？
李一秀：从经销商体系和营销团队体系来讲，我觉得可以给大伙打很高的分。无论是抓复工复产还是工作状态，我深深感受到了整个团队已经全部进入到了战斗状态；如果给当前的经营状态打分的话，我会打相对偏低的分，因为目前无论是市场销量还是经销商的盈利，确实不好；对于未来中国汽车市场发展方向，我会打一个很高的分，尤其是这次调研之后，更坚定了我对未来发展的信心。
李鸿武：可以感受到您的想法非常多，方方面面都可以扩散到点。最后，如果用一个关健词或者是一句话来概括您对BEIJING品牌今年的发展趋势，您会怎么概括？
李一秀：我的关键词正好跟BEIJING品牌的口号相切合、大家对美好生活的向往相切合，也和国家所倡导的政策方针相切合。我们坚信整个社会的经济会复苏，整个产业会更好地高质量地运营下去，整个渠道经销商会有一个更好的发展。这就是：“美好，从BEIJING汽车开始。”![]()
