蓝青松：商业的逻辑是真正以客户为中心 | 贾可行之上汽

5月2日，上汽集团宣布4月销量，总体数字是43.3万辆，同比增长0.5%。其中国内零售41.3万辆，同比增长1.3%。海外及出口4月批发销售26385辆，同比增长0.7%，1-4月，海外市场累计销量9.3万辆，同比增长4%。

多项同比数据转正，表明上汽集团正逐步摆脱疫情的阴霾。而上汽集团副总裁蓝青松分管的上汽大通、上汽红岩等板块业务显示了强大的抗风险能力。

4月，上汽MAXUS国内外市场全系整车销量达9717辆，同比增长7.6%，环比提升26%；其中，国内市场同比增长22.1%。MAXUS在4月发布EUNIQ新能源系列车型，两款新车型预售开启一周，至今已经收获1000多个订单。

除了MAXUS品牌，上汽大通旗下的跃进品牌也在重新起飞。4月27日，第六代跃进系列轻卡上市。而上汽集团旗下重卡企业上汽依维柯红岩重卡有可能4月创下历史新高。

4月21日，由汽车商业评论和汽场APP新媒体组成的“不负春光，不负初心——贾可行”团来到上汽大通，专访蓝青松。

蓝青松在接受贾可博士专访时就当下的局势和产业的未来做了深入分析，同时对其治下板块何以成长作了自己的解释。他主张要用敏捷的组织来应对未来市场的不确定性，疫情一定会加速行业淘汰，“商业的逻辑是真正以客户为中心，不是口号，就是为用户创造价值”。

说到上汽大通这家车企，它身上最为突出的两个标签，一个是全球化，一个是C2B。

上汽大通是少有的自成立之初就具有全球化基因的车企，正如蓝青松所说，“在国内市场连滚带爬的时候，就来建面向海外市场的能力”。目前，上汽大通海外业务占比20%，且百分之六七十都在中等发达国家。

尽管因为新冠疫情，一股逆全球化的暗流在涌动，但蓝青松认为，“中国汽车的全球化现在是刚刚开始，就像其它家电、手机一样，这拨是汽车。只不过原来是进入亚非拉，现在是要全面进入发达市场，尤其是以新能源车为抓手。”

今年，上汽MAXUS品牌将会主攻欧洲新能源市场。

上汽大通在C2B模式上的探索开了汽车行业之先河，这种用户驱动企业生产的定制化模式，颠覆以往车企驱动的 B2C造车模式。

当然，对上汽大通来说，C2B模式不仅仅是对德国工业4.0的实践，它更大的意义在于助力企业的数字化转型。

“你想和成千上万、几十万、几百万的用户交流，传统的方式肯定不行，一定是数字化的。”蓝青松表示，“我们做这些所谓的数字平台建设，能够触达每个用户，能够和海量的信息来关联，对我们来说是推动了企业的数字化转型。”

疫情之下，人们更加能感受到企业数字化的重要性。数字化转型的一个难点，是组织的转型和人的转型。目前，上汽大通正在做营销的组织变革，今年还要实行营销合伙人机制，抓私域流量，搞全员运营。

同时，这种变革也正在从上汽大通一家企业拓展到由蓝青松挂帅的整个上汽集团自主商用车板块，如上汽红岩、上汽跃进等。

以下是汽车商业评论整理的贾可博士对蓝青松副总裁的采访节录。

恢复最好的是红岩

贾可：你们供应链这一块备件够十几个月？

蓝青松：肯定不够十几个月，车企的生产运营了那么多年，哪家企业能够做到备件够十几个月？现在是紧急启动，5月、6月都不容易。

贾可：有没有美国的？

蓝青松：美国的不多。

贾可：我看德国好像要复工了。

蓝青松：我们与汽车相关的供应商主要还是在日韩和欧洲。上汽通用有美国的供应商，我们这边就少了。我们有和上汽通用一样的发动机，可能是有一点点影响。

贾可：现在你们销售的恢复情况怎么样？

蓝青松：现在我们大通，加上商用车板块的跃进、红岩，恢复最好的是销售重卡的上汽红岩，这个月可能会创历史新高。这有行业恢复的客观原因，也有自身努力、产品结构、市场等各方面的原因。我们业务链竞争力在不断上升。

贾可：那1-3月红岩同期肯定是下降的吧？

蓝青松：是下降的，到4月基本上就可以追平了。3月恢复得也还行，比大盘好一点。

贾可：红岩去年做得也还可以。

蓝青松：原来中中外三方合资，三个和尚没水喝，后来上汽控股，另外两家股东支持我们。生产关系、生产力调整好以后，加上团队建设还有流程体系、企业文化等综合性的因素，产品对市场响应更快。

贾可：今年一直在说新基建，虽然不是“铁公鸡”，但对重卡市场是不是也都有好处？

蓝青松：新基建，包括老基建，我认为老基建占的比重是更大一点，新基建可能是比较轻的，基建规模是比较小的，但是总体上我觉得基建拉动包括物流，只要是经济恢复的，都在恢复过程中。特别是3月，尤其是到4月。

贾可：现在高速公路免费，物流成本降低，对商用车是不是一个机会？

蓝青松：对，也很有关系。原来高速公路收费，物流成本太高。现在是综合性的，我们1-3月也是同比增长的。

大通的能力要进入跃进了

贾可：跃进轻卡怎么样？我看它2018年表现还不错，2019年就有点下去了。

蓝青松：跃进2017年从合资企业分出来。中国的合资企业做商用车相对是比较难做的，不管是重卡、轻卡还是轻客。因为中国市场变化快，合资企业标准化的生产体系比较稳定，用稳定的东西来面对急剧变化的市场和用户需求，包括政策法规不断的升级变化，就是节奏慢了。

2017年，我们几块业务都是从合资转成自主控制的，从我们这次做“十四五规划”来看，到2019年，我负责的板块，合资比重已经降到10%，自主掌控的业务销量可能占销售收入的90%，这三年完成了比较大的调整。

贾可：也就是南京依维柯只占10%了？

蓝青松：差不多。2019年上汽跃进分出来以后，节奏和市场各方面的整合不断在推进。首先是抓产品，市场定义产品，抓产品要先抓团队，全业务链上都要抓。我们抓技术中心，垂直管理工程院。我们的轻卡能力建设一开始比较弱，抓了两三年以后，水平是上来了，包括我们燃料电池的轻卡，纯电的轻卡，还有轻卡上第一款自动挡的产品去年也上市了。我们在产品上可以走得很快。

去年我把大通业务和跃进业务整体整合起来了。

贾可：跃进相当于是上汽大通的子公司。

蓝青松：分公司。原来是分阶段拿出来独立运营，去年合并起来，实现了财务一体化，管理体系流程和人力资源一体化。

首先最明显的是，财务是一套体系，人力资源是一套体系，干部的评估绩效管理、薪资是一套体系；然后采购也是一体化的，不管是一般采购还是生产采购都是一体化的；还有业务的规划管理，业务计划就是KPI绩效一体化，制造一体化，质量体系是一个领导管；另外我们在南京工厂，大通的工厂和跃进的工厂是一个厂长，人员标准一体化，可以把操作工的标准一体化。

另外，我们南汽工程院，涉及到新能源三电，还有核心动力总成的一些支持，我们就可以垂直帮助。

唯一没有一体化的就是营销，包括跃进产品的规划和相关营销放在分公司。最后还留下了一个尾巴，跃进品牌产品留了个尾巴。

贾可：你这个尾巴是指什么，跃进品牌产品定义吗？

蓝青松：大通的销售公司，是卖迈克萨斯品牌产品的，我们南京分公司有一个销售公司是卖跃进品牌产品的，在市场端做了区分，就分这个了。

贾可：市场端本身就应该分。

蓝青松：是，因为客户群不一样，卖的渠道不一样。如果要说没有进行一体化的就是这个。

贾可：产品定义这一块也得分开吧？

蓝青松：对，产品定义也得分开，就像轻卡市场，包括产品开发，相对面向用户市场的这些就分开，其它的都是一个能力。这样的话，很快可以预测到，大通的能力要进入跃进了。

贾可：分公司形式的转变是从什么时候开始的，是今年开始还是去年？

蓝青松：分公司是完全独立运作，去年10月份开始的。原来有点类似指导委员会的形式进行管理，现在大通业务也要渗透进管理的职责中。

贾可：原来是虚线的管理。

蓝青松：管得不实，花的时间不够多，一个月听听汇报，提提要求，现在是每周有一次会，包括运营汇报，营销的产品战略会，产品定义市场等，会参与比较深度的策略，而且对干部的要求，管理团队的要求标准都更直接。

哪里有市场，哪里就有客户，哪里有机会就到哪里去，我们也不是乘用车领域，是房车等细分领域，是一种生活方式，哪里有细分市场，哪里就有客户，哪里有需求没有被满足我们就干什么，当初我的确就是这么想的。

跃进的整体市场上来了

贾可：现在如果把跃进合并进来会不会对外界形成一个困扰，觉得上汽大通的业务范畴又回到商用车领域了。

蓝青松：这个倒没有，主要是我们上汽资源在整合，希望能恢复跃进曾经轻卡第一品牌的市场地位。4月27日，我们第六代跃进系列轻卡上市，上汽轻卡，“物流的好伙伴”，这就是我们和用户沟通的定位。

贾可：已经准备好了？

蓝青松：准备三年了，我们基本上是在四个细分市场全线推，快运、城郊、城乡、高速，不同物流场景的系列产品，这次准备推出从8到10吨，然后再到1.5吨的系列产品。

贾可：几个产品？

蓝青松：5个产品，一个系列，还有新能源燃料电池，不同的动力，这次我们准备要好好打一仗。

贾可：今年能翻身吗？

蓝青松：今年肯定会翻身，为达成目标而努力。现在跃进的整体市场上来了，1-3月提升了一个点，当然离我的目标还是有差距的。我们要拿下10%的市占率。10%的市占率，才能和我们投资的资源、市场地位相匹配。到2024年计划要拿下10万辆。

贾可：今年多少了？

蓝青松：今年确保5万辆。

贾可：市占率呢？

蓝青松：市占率过5%。红岩也是同样，今年红岩目标还要做到7%。

确保14万辆，挑战16万辆

贾可：大通，也就是迈克萨斯怎么样？

蓝青松：MAXUS品牌也还行，虽然这两个月出口有点影响，但一季度表现还不错。现在短期冲击肯定是有点影响的。

贾可：MAXUS等于是V80、V90轻客，两个SUV，还有皮卡。

蓝青松：对，还有三个MPV，我们都还不错。特别是G20，平均售价是22万元到23万元，平均售价还行。

贾可：你们的SUV  D90怎么样？

蓝青松：这次我们搭载上汽π 2.0T Bi-Turbo双增压柴油发动机，配上采埃孚8AT手自一体变速箱，其最大功率达160kW，最大扭矩达480N•m，你试试看，把你背都推直了。

贾可：那行，柴油版还行。我觉得就得柴油版，本身我们的量就不是很大，干脆出柴油版。

蓝青松：是，我们以柴油为主，汽油为辅，现在是两个版本，我们的2.0T柴油，性能和欧洲的2.0性能相比，我们团队说比他们还好。汽油的提速慢，特别是涡轮增压没有打开的时候，到高速提起来又好一点，一旦速度下来以后再提起来会慢一点。

贾可：我是开过大通V80的，柴油版，开着很爽的。

蓝青松：开D90更爽。到时候开一辆，到燕山去，有480N·m的高扭矩没有一个山头爬不上去。前段时间有一些对越野比较感兴趣的媒体试了一下，整体反映不错。

当初我们做这个产品也是试水，中国汽车市场没有这么大的SUV，我们是做出了一些差异化的，市场有机会就做一款。本来是想兼顾城市和越野，城市面临比较堵，油耗比较高，我们就以市场、用户为导向，现在我们的柴油机能够做到欧6B、欧6C，噪音也非常轻，NVH上比德国大众的EA88还要轻，4月这款新车型已经上市了。这款车型以后会以线上销售为主，以C2B定制化的理念。

贾可：柴油版是不是就叫D90 Pro？

蓝青松：是的，除了柴油以外，D90 Pro的许多方面都改了，原来的D90是6AT，现在D90 Pro改成了8AT，重新进行了调校，动力总成都做了升级，以国6B标准。

贾可：D60不变？

蓝青松：D60不变。大通应该进入到这样的细分市场，我们是差异化，这个细分市场量很大，竞争更激烈。

贾可：今年整体的销量目标是？

蓝青松：确保14万辆，挑战16万辆。我们3月份销量已经恢复到了70%-75%。

4月份MAXUS差不多就恢复了，跃进还要更多。

把产业链做得更稳定一点

贾可：这次疫情你觉得一方面是供应链的问题，一方面是全球化，你觉得会不会导致未来这方面会受阻?

蓝青松：这个是一个非常热门的话题，而且也有主流意见，都认为全球化在有一些方面会受阻，大家都会孤立主义了，不是自己要掌控了，这个趋势在一些程度上肯定会存在的。

自己能够掌控的资源，尤其是医疗资源是很明显的，国计民生相关方面的体系大家都会建立起来，特别是有能力的国家，肯定都会要建立的。

贾可：肯定要把体系建立起来。

蓝青松：对。市场化和全球化的规律还是会存在，资源配置，资源禀赋，哪些国家能做什么，我觉得这些东西还会存在，我觉得可能是两种趋势都会继续存在。

除了战略物资，不完全是市场化的要求，除了这些之外，其它的以市场化资源禀赋竞争的东西，我估计这个趋势还会在。

贾可：汽车就是属于这样。

蓝青松：我认为汽车是这样，但是汽车下面有一些东西可能会有一些变化。大家都会把产业链做得更稳定一点。

贾可：不要太全球化了。

蓝青松：是在一定程度上会存在。

中国汽车的全球化现在是刚刚开始

贾可：对于我们大通来讲会有什么调整吗？

蓝青松：我们没有什么调整，从汽车产业来讲，从OEM整车厂来讲，全球化肯定是个趋势，中国汽车走出去这个趋势是不会改变。

另外是资源禀赋，很多国家是没有办法建立汽车工业的，特别是整车工业。现在这都是我们的机会市场。

我认为尤其是整车的业务全球化，中国汽车行业是刚刚开始。

贾可：有一个观点说中国的汽车公司生来就不是全球化的公司，说像国外，比如说最火的特斯拉，一生出来就希望是全球特征，中国的公司生出来就是觉得中国市场无比之大，把这个蛋糕啃好就不错了。这些年来觉得国内已经存量竞争了，开始想着去国外了，但是骨子里想着我们国际化能力不强。

有两方面因素，一方面我们这边的领导都从来没有想过，或者是和我们小时候看老外总觉得高一等一样，不敢和人家竞争；第二是可能是产品技术方面那时候没有准备好。

现在可能是心态都变了，我们企业家也敢出去竞争了。这么多年，咱们中国也有很多能够在世界上拿得出手的东西了，心理上的阴影没有了，另外我们技术产品上的能力也上来了，这时候是一定要全球化，你觉得呢？

蓝青松：你这个问题是个好问题。你讲的中国汽车，有一些东西是客观的，中国市场容量很大，而且在过去20年汽车进入家庭，供给不足，满足不了需求，大家都有机会，这点是客观的事实，这个是市场需求端。第二个你讲的是在我们很多企业说能力不足的情况下，国内市场蛋糕又大，需求又不能满足，做起来驾轻就熟，我相信这个在一定程度上也是客观存在的。

再讲到我们自己，大通实际上是从公司成立的时候就开始做海外业务，从海外收购开始，公司销售九年，海外业务也做了九年。我们海外销量占比20%，海外销量的百分之六七十都在中等发达国家以上，这个和我们的产品形态和价格有关系，我们平均在国内售价是十几万元，在海外要卖两万美元以上的水平。

在经济较差的国家，因为负担不起我们产品的价格，并不是说我们在这些市场不是主流产品。我们做自主品牌，早期是面对国内和海外市场，我们也比较注重海外市场，去年我们在海外市场增速最高，35万辆，现在目标是要过100万辆。

海外市场实际上是要定义一下。传统的中国车企去的都是亚非拉市场，技术标准相对比较低，门槛相对比较低，就是价格竞争。现在海外市场也要细分的，一类市场，二类市场，三类市场，土豆市场，鸡肉市场，海豚市场。总是技术壁垒比较高，产品比较好，性价比要求高，政治、经济汇率比较稳定，利润就比较好，都是相对的。上汽大通开创了中国汽车品牌的“海外经营”模式，瞄准的都是准入标准最严苛的发达国家市场。

我相信中国汽车的全球化现在是刚刚开始，就像其它的家电，像手机一样的，这拨是汽车。只不过是中国车企原来主要是进入亚非拉市场，现在是要全面进入发达市场，尤其是以新能源车为抓手，这个产品，说抓手也好，细分市场也好，我们进入到欧洲市场，在主流市场上和竞争对手进行竞争。

今年MG、MAXUS都会主攻欧洲新能源市场

贾可：MAXUS有新能源车进入欧洲市场吗？

蓝青松：纯电动的EV80，在海外市场大概卖了2000台。名爵HS卖得也不错，MAXUS卖得更早一点。

贾可：纯电的续航里程多少？

蓝青松：300多公里，我们在欧洲现在用的是磷酸铁锂电池，用户用到180-200公里都没有问题。

另外，我们还有EV30和EV90，今年都将在欧洲进行上市。今年我们上汽，包括MG、MAXUS都会主攻欧洲新能源市场，机会很大。

贾可：你说升级换代产品是EV90，那以后EV80就没有了？

蓝青松：在海外市场就准备切换成EV90了。我们在国内会保留EV80。对于宽体轻客，我们今年定的市占率目标是35%-40%，现在已经到20%多了，还差10个点。

贾可：按照细分市场来讲就属于很成功了。

蓝青松：我们要更成功。

5年前就是一个全球化机会

贾可：能不能这么说，上汽大通这个企业诞生时就是一个全球性企业。

蓝青松：我们有全球化的基因。

贾可：但是一开始就是用的全球化战略。

蓝青松：是，我们建能力了，我在国内市场连滚带爬的时候，就来建面向海外市场的能力。

贾可：有人讲，国内市场都没有好好地整，哪有能力来管理国外，所以我先把国内整好了再整国外。这个逻辑你怎么看？

蓝青松：每家企业的业务逻辑、战略、发展路线都是企业自己定的。各有利弊也都有它的原因，或者说是与资源条件相关，没有这个能力硬要做也是欲速不达。第二，你有这个机会，不去建不去抓也是错失机会，自己评估自己做选择，没有对错，我觉得很难讲对错。

贾可：我觉得现在确实是随着汽车四化，新能源汽车这一块确实是到了一个机会点，是中国车企必须要走出去抓机会的时候。

蓝青松：我个人认为，5年前就是一个机会。我们在海外，很多经销商为什么愿意来做中国品牌，尤其是上汽，他们是很宏观地看问题的。过去一百多年，原来是欧美，后来日本、韩国进入到汽车市场，他们讲现在是中国了。

从这个趋势来了以后，海外的合作伙伴选择也很简单，一是对抗，一是合作。很多经销商讲为什么和我们合作，是因为他们只想找好的合作伙伴。这是过去在大通做了6、7年业务的海外经销商跟我聊的。

贾可：这个逻辑很硬的。

蓝青松：是的，非常硬，而且不是我们讲我们道路自信，是他们发自内心地觉得这个是趋势。

贾可：他们判断出来了。

蓝青松：是的。

贾可：5年前就是这个，5年前很多车企也是在做所谓的国际化，但更多的没有当成战略业务。

蓝青松：我们为什么要做这个？我们细分市场在国内容量太小，如果把国内和海外市场一起兼顾了以后容量就大了，从一开始10%到现在20%的海外业务量，对我们来说是很大的帮助。除了业务规模有帮助还对我们品牌有帮助。

我们能够在中等发达国家市场上占主角，隐含在背后的是对我们技术能力的要求。要进入到这些市场，我们的技术开发能力是按照国际标准来做的。

我们为海外市场做的，不管是发动机的提前升级，还是安全性，根据用户需求做了的这些开发后，再运用到国内产品上，这就是优势。

C2B模式推动了的企业的数字化转型

贾可：因为你们一方面是有这个驱动，还有一个是你们之前一直做的C2B。当时你说这个概念的时候，很多人不太理解，或者认为这个东西好像更多是在秀概念。实际上这几年一路走过来，特别是在今年疫情下，发现数字化能力太重要了。

蓝青松：是这样的。今年疫情来以后，资本市场C2M概念企业涨停了两波，用户直连工厂，把渠道做了，来对抗疫情冲击。

从大通来讲，我们做C2B，也是探索和摸索。实际上讲用户到底需要什么，不同的细分市场，不同的用户需求，不管是生产资料还是生活资料，还是出行工具，用户的需求是变化的。

作为主机厂来讲，第一时间或者是更早地了解用户的需求和他没有被满足的需求之后，我们就可以来定制用户所需的产品和服务。这是基于一个朴素的商业原理。

去年的达沃斯世界经济论坛，我们整个C2B定制化包括我们的南京工厂，被达沃斯评为灯塔工厂。全球汽车行业他们就选两家，一个是德国宝马的工厂，另外一个是我们中国的。是因为我们实现了这个业务逻辑。

C2B是一种业务模式，更大地是推动了企业的数字化转型。和成千上万、几十万、几百万的用户交流，传统的方式肯定不行，一定是数字化的。

前两年，我说互联网和移动互联网给我们带来机会，还有技术给我们带来机会。我们做数字平台建设、软件平台的建设，能够触达每个用户，包括获取这些触点的信息。我们能够和海量的信息来关联，对我们来说是推动了企业的数字化转型。

汽车行业从去年开始都讲数字化转型。贾博士你来聊了，都相互启发一下。这背后是有一个概念的，大家都想转，怎么转。什么叫汽车行业的数字化转型。

贾可：很多人简单地理解为销售顾问，销售线索，那是其中很简单的（部分）。

蓝青松：我自己回答了一下。我觉得第一个是和C端相关，和用户或潜客的关系是什么。原来汽车行业通过4S店做销售或者通过线上，包括媒体打广告，和用户的互动是间接的。我认为数字化转型，和用户是直接接触的，C2B的C，你可以海量地连接，通过连接，他愿意找你，你就能找得到他。

第二个是在销售业务环节中是不是全业务链，全数字化。用户给你的反馈你是不是可以及时抓到，一个发布会多少人在线看，多少人跟你互动，你是不是可以抓这些数据。

另外一个是你刚才讲的销售顾问，一两千个销售顾问，他下面的数据是怎么样的。在客户来的时候，销售顾问拿到的是什么，他是给你收集数据，那么你是不是也可以给他推送数据，客户是来试乘试驾的吗？客户和我们之前互动过什么？客户关注什么？这些信息提供给销售顾问，让他们都能提前掌握。而不是客户来了以后，销售顾问再问一遍，回答五遍了，第六遍，客户会非常不愿意。客户会发现这个销售顾问怎么对我这么了解，这就是数字化带来的自由化。

贾可：每一次用户和厂家的接触反馈都记录在案，都分析好。

蓝青松：数据的收集、分析、挖掘、琢磨，这个是销售环节，还有售后环节和服务环节，然后再结合我们车联网的技术，车的状态是什么？现在有一些企业已经做了，要集成在一起，你的每个客户在你这里就是一个ID，你可以进行全生命周期的业务管理，不同的用户的习惯是不一样的，你不能千篇一律，是不是可以个性化地给他们分类了？

现在我想了，这个是数字化转型的价值，市场价值，用户价值。我要支持这个东西，我们肯定要有B端的能力。贾博士什么时候到南京工厂看看我们的B端建设，看看我们的智能化工厂是什么，不是自动化工厂，是智能化。自动化就是机器化，只要花钱就能做到。智能化是数据的收集、分析和决策。

然后就是B端建设，要支持C2B，定制化，对B端的能力要求很高，你的智能供应链和制造体系，柔性要支持智能，要支持客户的个性化定制。我们生产在线，产能在线都在做了，并且德国工业4.0的这些关键的指标我们都实现了。我们的定制化一个优势是在时间，传统模式需要几个月，大半年，我们时间是不增加的，因为成本不增加。用户更加个性化，我们B端的制造，还有我们的供应链，南京工厂你就会看到，这么多变化的东西就是要靠分步制造和智能供应链来解决。其它的人家要来做，我估计需要三年到四年的准备时间。

用敏捷组织来应对不确定性

今年要搞营销合伙人制

疫情一定是加速淘汰

全文详见

2020年5月15日出版的汽车商业评论杂志

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