王晓麟的赛麟中国汽车观：像华为一样造车

管理新模式，造车老规矩，这是王晓麟的造车观，也是赛麟的企业特质。在新势力造车大潮中，已有35年造车历史的赛麟汽车明白，新旧并不是衡量造车企业的标准，新成立的企业可以采用传统的打法，传统企业也可以采用创新的理念。

一件休闲西装外套，一件白色衬衣，一双潮流皮鞋，在公众面前，王晓麟和外界平时见到的车企老总似乎有些不同。

熟悉王晓麟的人，往往给他贴上华尔街大亨、著名律师的标签；不熟悉王晓麟的人，往往会用“造车猛人”这样的惊悚标题取悦看客。

从中国公务员到美国留学生；从杜克大学优秀毕业生到美国知名律师；从金融领域到汽车制造业，王晓麟看似不合逻辑的背景履历为他背后的汽车企业赛麟也贴上了一丝神秘的色彩。

6月24日，面对记者的镜头，王晓麟展现出的既不是翻手为云覆手为雨的华尔街精英，也不是牛皮吹上天的“造车猛人”，而是一个已经在汽车制造业摸爬滚打十年的汽车人。十年中，他将金融与汽车、资源和技术融合，一步一步地实现自己的造车梦。

两小时的对话，王晓麟与赛麟汽车的形象让他用最朴实的话语描述的越来越清晰。用王晓麟形容，自己做了汽车，才知道实业多难，因此更加敬畏，更加踏实的做汽车。

持续10年的造车梦

有人评价王晓麟是所有汽车企业董事长中最会开车的人，也是所有赛车手中最会造车的人。和他接触后会发现，这句话不是恭维，而是对王晓麟最恰当的比喻。

1989年，湘潭大学毕业的王晓麟来到长沙西区人民法院担任书记员，也是在这一年，王晓麟学会了开车。在这份外界看起来稳定有前途的工作岗位上，王晓麟工作2年后辞职选择了出国留学。

在理念、观念还不够开放的当时，放弃一份稳定的工作选择辞职需要勇气，但不羁的性格和跳跃的思维让王晓麟认为，必须走出去看看。

面对汽车预言家，王晓麟两个小时的时间描述自己对汽车的思考

上世纪90年代初，刚到美国的王晓麟选择了熟悉的法律行业继续求学，在获得了杜克大学法律博士后，他选择进入了世界金融的核心——华尔街谋求生路。

在繁华的华尔街，西装革履的美国精英似乎并没有人注意身边多了一个黄皮肤的法律人才。王晓麟回忆起在初到华尔街的时光，印象最深的既不是第一次完成事业突破的兴奋，也不是拿到第一份高额薪水的喜悦，而是和朋友自驾探索美国的经历：“我至今可以回想起和朋友第一次从纽约开车到洛杉矶的‘疯狂’之旅，这场没有告诉家人的旅行开始了我的汽车生涯”。

华尔街工作的便利加上对汽车的兴趣，为王晓麟进入汽车制造行业埋下了伏笔。

时间进入到2007年，美国雷曼兄弟与美林证券突然爆出变局，前者申请破产保护，后者被美国银行收购。以此为标志，史称2008年次贷危机的金融风暴毫无征兆的从华尔街爆发，众多美国企业抵不过持续走低的经济不得不宣布破产，其中包括通用汽车。

通用汽车在当时被称为美国最骄傲跨国汽车公司。这个创建于1908年的企业几乎见证了整个汽车时代的变革，从1931-2007年占据世界汽车业头把交椅长达77年，创造的奇迹不甚枚举。就美国人而言，通用不仅限于此，在他们心目中，这个百年老店承载了几代人的光荣和梦想。

通用汽车摧枯拉朽式的破产历程，刺激了曾经给通用汽车金融公司做产品结构的设计的王晓麟，为什么通用会破产？传统汽车制造出了问题吗？

王晓麟找来了多方资料，想要试图找到什么原因导致了通用的破产，但却意外的发现，通用汽车破产的时候，其金融公司仍然处于盈利状态。

汽车制造的魅力让王晓麟开始着迷。早在世纪之交的2000年前后，王晓麟出于工作的原因，参与过不少汽车公司的业务：代表一家中资公司收购英国百年老店罗孚汽车（即今天荣威、名爵的前身）、介入戴姆勒和克莱斯勒的资产剥离……通过一系列的工作接触，王晓麟熟悉了多种类型汽车企业的管理体系，越发坚定了造车的信念。

对汽车有了重新认知后，王晓麟将目光投向中国汽车市场。2014年3月，王晓麟与赛麟汽车公司结为战略性合作伙伴关系，二者宣布共同进入中国市场。

赛麟品牌创始人王晓麟与 史蒂夫·赛麟

在中国市场，人们很自然的将赛麟和王晓麟的姓名联系到一起，将赛麟划为中国市场的造车新势力中的一员。但实际上，赛麟汽车本身已经拥有着35年的造车历史。

赛麟汽车公司是一家专业的超高性能的汽车制造商，成立于1983年，该公司拥有完整的汽车设计、工程制造和生产经验。作为一个专业的汽车制造商，赛麟汽车充分利用其能力和规模，有效地开发和创新，从而比大多数单一产品的汽车公司更快地把产品推向市场。

赛麟品牌发展历程

2001年，600马力的赛车版赛麟S7R（Saleen S7R）发布。2005年，赛麟S7 TT（Saleen S7 TT）面向全球发布，新款S7 TT拥有双涡轮增压系统、V8引擎、在两具滚珠轴承的涡轮增压系统帮助下能够达到750马力的惊人输出数值，更令人咋舌的是其399公里的最高时速和百公里加速仅需2.8秒。是当时唯一可以和布加迪威龙一较高下的超跑车型。

在王晓麟看来，赛麟和其它的造车新势力是有区别的。最大的原因在于2014年赛麟进入中国市场的时候还没有造车新势力。

“2016年我们在如皋建厂，恰逢刚提出造车新势力的概念，把我们也裹进去了，赛麟被认为是造车新势力，只能说我们正好赶上了一个伟大的时代，中国的新造车势力风起云涌，被看作是新势力大军的一员，我们也很荣幸。”王晓麟表示，“赛麟有35年的造车经验，拥有完整的造车企业的成熟系统优势，严格来说，我们也不能算是完全的新势力。”

王晓麟的人才观

“汽车制造是一个系统化工程，需要各类专业人才的配合和努力，尽管赛麟在美国有着世界顶级的工程技术团队，来到中国还是需要全球优秀的人才帮助赛麟实现在中国本土化生产。”面对本报记者，王晓麟谦虚的表示，赛麟需要团队，需要来自五湖四海的团队。

尽管对人才求贤若渴，但王晓麟却并不赞成撒网式的网罗人才。与其它企业善于业内挖人不同，赛麟选择多维度层面的人才谋划。一个典型的案例是赛麟副总裁、主管市场营销的毛天华，一位曾来自于中国通讯行业领头企业华为的营销人。

赛麟汽车执行副总裁 毛天华

一段公开资料曾这样描述毛天华：他花了三年时间，确立了华为在英国和爱尔兰通讯界的领先地位。在加拿大的第一年，全面打开了加拿大市场。在美国，毛天华又主导并促成与美国第三大运营商Sprint的网络基础设施合作，在业内引起轰动。

如果说毛天华是赛麟从行业外找来的跨界营销奇才，那么赛麟研究院的负责人马春野则是在行业内摸爬滚打多年的技术老炮。

赛麟汽车副总裁、研发总院院长 马春野

与诸多高调的行业技术工程师相比，马春野性格踏实务实，以至于虽然头顶国家“千人计划”专家的光环，却很少站在聚光灯下，被舆论关注到。

1989年，刚从北京科技大学机械工程专业毕业的马春野，被美国密歇根大学制造系统工程专业录取。1996年，顶着无数人羡慕的目光，马春野进入了福特，成为了当时世界顶级汽车集团的技术工程师，并历任工程主管、经理等职务。在此前的媒体采访中，马春野对这段经历多以“幸运”二字草草带过。

但“幸运”二字并不足以解释马春野后来不断刷新的职业新高度。2010年，马春野以福特汽车南京研究院动力总成负责人身份加入标致雪铁龙，担任亚洲研发中心整车项目部部长，建立了标致雪铁龙亚洲研发中心的整车项目和平台管理机构；2015年，马春野转投风度汽车出任总裁职务，创立风度汽车研发院，从零开始建立了完整的汽车设计和研发体系，主导开发了SUV、MPV以及NEV小型电动车车型。

一个有趣的细节是，在一次管理办公会前，刚刚加盟赛麟的马春野在电话中对远在美国的女儿说：“爸爸希望要在赛麟创造新的人生高度”。面对汽车预言家，王晓麟十分感慨，也很感谢这些人对自己的支持。

在赛麟公司，如果王晓麟不在办公室，助理会直接到会议室找他。因为50%的时间王晓麟都在进行人事沟通。在王晓麟眼中，和人相关的时间投入是值得的。因为，用错一个人给公司带来的损失是巨大的。

王晓麟亲自出席复旦大学校园招聘会

在50%的“人事时间“之外，王晓麟20%的时间在协调公司各部门的配合，20%的时间在分析预测和防范风险，10%的时间关注行业的发展。

王晓麟在公司内部自诩为CCO（首席协调官），据说他最新的称谓是”首席军需官“。他认为，一个公司就像一辆汽车，每一个部门相当于一个部件，协调好这些部件使之能够无缝对接，最大限度减少运作阻力，形成一个整体的平台，这辆车就会疾速前进。

王晓麟给赛麟总结了4大价值观：以消费者为中心、以奋斗者为本、杜绝一切腐败、建立公平透明，合作共赢的健康产业链。“对于不能认同赛麟核心价值的管理层，我们就客客气气让他另谋高就了。”王晓麟表示，一天花八个小时时间让大家统一到赛麟的核心价值中，这比做任何事都有意义。

赛麟凭什么成功？

“做制造业一定要明白一个道理，所有的捷径都是弯路，你走了哪一个捷径，可能要花几倍的时间退回来再去补，所以不要想走捷径，”这是王晓麟的汽车制造观。

与本报记者的交流中，王晓麟提的最多的就是挑战。在王晓麟的世界里，搞汽车想要速成是不可能的，三年投产、五年上市然后退出，如果要做这样的想法就不要去搞汽车，汽车一定是持久战。

赛麟核心优势

“把车造出来之后，挑战才真正开始”王晓麟强调， 想造出让客户满意的汽车，必须建立一套高标准的研发、制造和营销体系，这和通过一个点子就造出一辆车，是完全不同的。

2014年宣布进入中国市场后，赛麟在公众面前进入了长时间的“蛰伏期”。不急于宣发品牌，不急于推广产品，而是先从零部件、配套到仓储、物流，到生产到质检、销售和售后多个层面“深挖洞、广积粮”，稳扎稳打的建立自己的汽车制造和质量控制体系。

谈到财务盈亏平衡点和成本投入方面的问题，王晓麟直言自己相当保守。“我从没打算这个车一出来，第一年卖多少台车就能够赚多少钱，前期不光只是造车物料成本、生产成本，还有各种运营成本、售后服务成本、销售成本，我想可能需要三到五年，这个公司才能够进入高速发展期，”王晓麟表示。

在三到五年达到高速发展期之前，王晓麟表示会筹措足够的资金，来支撑企业的正常运作，让消费者以最合理的价格买到产品，给消费者提供最放心的服务，让客户在享用赛麟汽车产品的时候没有后顾之忧。

“这些都需要钱，我前面提到的所有产品和服务，最后都会转化成财务成本。”多年的华尔街从业经历，让王晓麟对企业的成本控制达到了近乎苛责的地步。

赛麟中国发展计划

在采访过程中，王晓麟向汽车预言家表露了自己欣赏的企业家任正非的企业管理观点：所有人都是向企业伸手要钱的，只有消费者是付钱给你的；另外，每赚一块钱利润是毛利润，但是每省出来的一块钱成本是净利润。

在供应商层面，赛麟和很多零部件供应商建立起紧密的合作关系，据王晓麟透露，赛麟凭借自身强大的研发技术实力，和一些零部件配套公司一起参与工程研发，节省成本。“国际化的大零部件供应商在给整车厂客户提供产品配套的时候，会分析你这个产品成功的可能性有多大。“因为赛麟在海外已有30多年的成功历史和品牌优势，深受国际化零部件配套商认可，他们评估下来认为我们的成功机会大，零部件配套企业的风险低，他们的合作意愿就更强，我们在配件方面相对就有较大的成本优势。”王晓麟表示。

管理新模式 造车老规矩

尽管王晓麟不断强调自己与现在造车新势力的不同，但仍然对赛麟身处中国造车新势力风起云涌的时代表示感谢。在王晓麟的理解中，新旧并不是衡量造车企业的标准，新成立的企业可以采用传统的打法，传统企业也可以采用创新的理念。

在外界为赛麟披上新造车势力外衣的同时，王晓麟又偏执的将传统汽车制造的做法“捆绑”在了赛麟身上。在选择代工和自建工厂两者之间，赛麟选择了后者，使赛麟背上了看似“沉重”的企业重资产。

在汽车行业内沉浸多年，王晓麟深知产品质量控制的重要性。汽车生产的工艺水平决定了这个产品的质量和品牌价值，一模一样的零部件拿给两个公司做，生产工艺水平高的公司做出来的是个高端车，不懂生产工艺的可能就造出个低端车，生产工艺无法替代，王晓麟表示。

“把生产工艺全部交给人家，企业自己会面临巨大的竞争风险，技术上生产工艺是我们产品核心竞争力的组成部分，如果都外包出去其实是损失了我的核心能力。“王晓麟坚定的对汽车预言家说，“基于这个理念，我一定要自己建厂。要建厂就一定有重资产投入，几百个机器人、厂房、土地，这就是重资产。”

赛麟如皋工厂规划

王晓麟眼中，赛麟的“新”更多的体现在江苏赛麟作为一个年轻的公司，有着新公司的高效率运作结构，这使得赛麟在拥有成熟的造车体系的同时，彻底摆脱了底特律汽车公司的陈旧包袱。作为年轻公司的江苏赛麟，有着不同于传统制造型企业的更开放更专注的企业文化。此外，赛麟的“新”还体现在它打造的多元化、国际化的人才团队上，赛麟的管理团队中既有来自通讯行业、IT行业的精英，又有来自豪华品牌和自主品牌等各路汽车阵营的栋梁，赛麟海纳百川的文化将这些人才聚在一起，又通过强大的管理体系形成高效率运转。

“如果今天赛麟还算有一点成就的话，那是赛麟所有员工努力的结果；如果将来赛麟失败了，那是我王晓麟一个人的责任，与我优秀的员工无关”，王晓麟在评价赛麟内部的管理关系时，向本报记者动情的表示。