一个传统汽车人干新汽车的所思、所想、所虑
最近一个时期，业界对新汽车的热度不仅没减，反而随着争议的增多，更加火热起来。很多人都在讲新汽车可能存在这样那样的不足，存在交付障碍，存在终端销售难题等，更有人说，未来新汽车可能只有个位数能存活下来。新汽车的真实情况究竟怎样？他们的创始人或运营者为什么会闯入这片天地？他们面临什么样的压力？他们究竟如何看待自己的这次冒险？
爱驰汽车联合创始人兼总裁付强（左） 寰球汽车集团董事长兼CEO、汽车商报总编辑吴迎秋（右）
前不久，寰球汽车集团董事长兼CEO、汽车商报总编辑吴迎秋与爱驰汽车联合创始人兼总裁付强进行了一场精彩对话。在他们的交流中，我们不仅感受到一个传统汽车人干新汽车所特有的成熟与老到，更看到他们干新汽车所必须的创新和活跃。新汽车在他们的对话中，更加清晰，更加立体，更加可信。
吴迎秋：付总，你好。咱们是老朋友了，没想到老朋友去做了新汽车。新汽车现在是个很热门的话题，但是在热了一段时间以后，出现了各种各样的议论，说新汽车有这样那样的不足。我觉得出现这种议论是很正常的现象。新汽车是一种新的现象，是特定时代必须要出现的东西。相信你也一定听到了不少这类议论。我首先想问的是，你是传统汽车人，突然搞新汽车，一定看到了什么机会。你怎么想起来要搞爱驰汽车的？要知道，你原来搞传统汽车搞得很好，要名有名，要利有利，要队伍有队伍。一句话，为什么放着轻松的活不干，非要自讨苦吃，蹚这“浑水”？
付强：这个还得从对新汽车的认识开始讲，汽车130年前作为一个品类诞生到现在，其实在每一个历史阶段，都有新汽车在诞生。
我们回顾一下，每一轮有聚集效应的新参与者的出现，背后肯定都有原因。比如汽车诞生之后的19世纪，欧洲大面积出现新的公司和新的品牌，当时公众对这个品类出现了巨大需求。后来，以福特为代表的美国汽车崛起，这要归功于流水线生产；再后来，以丰田为代表的日本汽车势力崛起，背后跟经营方式、提高效率有关系；那之后韩国汽车业的崛起，再到改革开放后期，在后合资合作年代中国自主品牌的崛起，这个时期是由于中国市场的需求拉动，跟早期欧洲市场的兴起很相似。
这一轮，我们看到主要的背景，还是大家普遍在谈论的“四化”，也就是电动化、智能化、网联化、分享共享化。这样的背景给新一轮汽车参与者带来了机会。直接反映出来的，就是汽车的结构比以往要简单了。首先，由于互联网的出现，汽车已经从单纯的交通工具变成整个物联网时代的结点，分享共享又使得人们的用车方式发生了变化。这对车本身的要求也产生了一些影响，最主要的我认为还是智能化，这一轮根本性的影响来自于智能化，人工智能的出现为汽车带来一些原来大家在这个品类上完全看不到的属性。
吴迎秋：所以你认为汽车“四化”，尤其是智能化，给你提供了这样的机会？
付强：对。
吴迎秋：我想追问一句，因为你是传统汽车出来的，本来可以在传统汽车上推动“四化”，为什么非要出来做一个自己需要担这么多责任和风险的新汽车企业呢？
付强：是的，“四化”在传统汽车行业也能做。事实证明，大家都看清了“四化”这个趋势，而且都在朝着这个方向进行转变，但是可能转变的驱动力和基础不一样。比如像电动化这件事相对比较容易，只要投入就能够做得到。在某些方面，原有的汽车行业参与者可能会更具优势，但在电动化这个问题上，怎么去看待原来的存量资产和存量知识，可能新参与者和原有参与者之间会有些不同。但我认为这不是一个根本性的问题。
第二个问题是智能化，我们讲的智能化不仅仅是自动驾驶，智能化对汽车产业的影响是全价值链的，从研发到制造到产品本身，再到后市场营销，这是一个全方位的影响。原来的汽车产业链是割裂的，从研发到制造可能是一家，到了产品、后市场往上游溯源可能不是一家，要系统地解决这些问题，从目前我们的行业分工来看，有一定难度。
吴迎秋：那你认为新旧参与者之间有什么差别？
付强：新和旧之间有一些本质差别，不是现有的参与者做不到，只是调整起来肯定需要时间，可能这个调整的窗口期就是新参与者的机会。比如在上一轮自主品牌崛起的时候，如果当时合资企业反应快、他们做的动作对，其实很可能就没有自主品牌的机会，恰恰在那个时间点上，他们做得不好，他们没有正确的认识。这个需要倒逼，可能新的参与者所起的就是这样一个作用，而新的参与者和原有的参与者，在这个认识上是趋同的，终究会走到一起来。
吴迎秋：你刚才讲的，特别在智能化问题上，传统车企也能意识到需要变革，而且也能变，但是他们速度太慢了，效率太低了。
付强：这个不是效率问题，我认为是现有的体制机制决定的，在已经形成的知识和资产积累仍然具有效率的情况下，很难放弃去做一些未来的事情。
吴迎秋：也就是说动力不够，眼前的日子过得还可以，就没有必要去做长远打算。
付强：这么说吧，前段时间我参加一个活动，一位专家讲的话我记忆犹新，“兔子奔跑是为了一条命，狮子奔跑是为了一顿餐，这个压力体量是不一样的”。现有的分工结构使得从零开始是能变的，我在白纸上画一个扇面，和已经有一幅画再改一个扇面，还是不太一样。比如厂家、经销商、消费者这样的原来产业的分工，就会决定在零售端的一些变化。但你想发生深层次的变化，要革命性的，甚至涉及到利益重新分配的变化，我认为可能难度比较大。
吴迎秋：所以你选择从头来，在一张白纸上重新画。
付强：对，但这同样充满挑战。这是两个不同的路径，我认为都可以做到，但都很难，都需要时间。
吴迎秋：你做到现在一年多的时间，量产的样车也出来了，有没有想过今天做出来的产品和当初的设想有什么差距？
付强：我觉得到目前为止，还没有完全达到我原来所设想的。
吴迎秋：你原来的设想是什么？
付强：我原来的设想，无论是从产品本身，还是从模式本身（未来的商业模式），包括生产过程，都有一个比较理想的路径，但是真正干起来后，我发现其实跟原来想象的有很大差别，这里包括行业的一些要求，包括所能够掌握的资源，也包括现阶段所具备的条件等。朝那个方向去，目标是没变，但是我原来规划的路线，由于条件的变化要做一些调整，到目前为止仍然有很多地方需要完善优化。
吴迎秋：这一点我非常同意，做新汽车一定是新的，包括概念、方法是新的，路径也可能是新的，很多时候可能翻过了一座山，又遇到了一道槛，始终在千难万险中前进，这一点所有的新汽车都有，但要不忘初心。产品是核心，你当初设想的产品最大的特点和今天拿出来的产品最大的特点之间有没有区别？
付强：从产品本身讲，比如从A点到B点，最优的路径是直线，我们设想的是一条直线，但是在具体实施的过程当中，从A到B，可能还要经过C。比如我们需要一个品质更好、更突破、更创新的产品，更适应智能化、电动化，或者是分享共享，或者智能网联这样方向的产品。为了达到这个目的，要阶段性做一些循序渐进，不可能走最短的路线，要在过程当中有一些调整和积累，然后才能达到那样一个状态。
吴迎秋：你能不能形象地描述一下，你想打造的爱驰汽车，跟我们原来看到的传统汽车有什么不一样，应该是一个什么样的车？
付强：首先，爱驰汽车未来应该是造彻底不给消费者添麻烦的车；第二点是要让消费者彻底融入新时代元素的车，比如交互、联网、新能源化，特别是对新一代消费者，按他现有在移动互联网接触其他商品和服务的习惯，来接触、消费、使用汽车这个品类和服务，这就是我希望达到的B点。
但实际上现在的汽车给消费者添了很多麻烦。无论是从选、买、用，用完之后再处理它等这样一个循环当中，消费者有很多麻烦在里面，不仅给自己添麻烦，可能还给社会添麻烦。我们希望未来爱驰汽车提供的产品和服务，不仅不给消费者添麻烦，也不给社会添麻烦，甚至要在便利性上超出消费者的想象和期望值。
吴迎秋：也就是说真正成为消费者的大脑、帮手。我认为现在新汽车都是这么来描述的，不是又回到新汽车同质化的问题上了吗？怎么体现出你的优势来？
付强：我想这个愿望不仅仅是新汽车，包括已经在这个行业里的一些传统势力，或者我们的前辈，他们想法都是一样的。关键问题是，我们要识别出来，在这当中哪些东西给消费者添麻烦了，是产品本身还是服务，是产品当中的哪一项给消费者添麻烦了。特别是作为电动车，可能还会带来一些新问题，比如充电、里程焦虑症等。列一个清单，当中有很多项，比如有十项，可能十个不同的企业起点是不一样的，而且还有更重要的一点，我们作为一个新参与者，不能把以前不是问题的问题，又变成问题了，不能从十项变成十一项、十二项。
对于我们来讲，第一步要把原来的问题清单固化，原来不是问题的问题，不要把它变成问题，然后在固有问题中选择消费者最大的痛点一一把它消除，这就是爱驰汽车在往前走的过程当中想完成和实现的事。
吴迎秋：比如电动，现在所有新势力汽车基本都是新能源，都以纯电动为主，一方面大家对电池有里程焦虑，对电池的技术、成本有很多看法。另一方面，讲到续航里程，比如360公里、400公里，你的特征在哪儿？假如用的都是同样的电池，你怎么能做到比人家更优？
付强：消费者的里程焦虑这件事，实际上有两个方面：
第一，他是在跟传统燃油车进行比较，对比在两个补充能源的点之间能够行驶的里程。比如现在我一箱油跑400公里到500公里，这个消费者已经习惯了，因此我认为续航里程不是无限制的，不能越长越好，太长了是不环保、不节能的，从能耗角度上说不合理。我们做到一定程度，比如450公里、500公里，我认为消费者是能够接受的。
爱驰嘉定技术中心
第二，每次补充能源的过程要便利，也就是充电的便利性和充电的速度，这个事情要解决。对于爱驰汽车来讲，我们在这两方面都在努力，第一方面我们要确保消费者能够接受产品的续航里程，这方面我认为我们已经做到了，我们对于有大的续航里程需求的消费者，可以给他提供一个解决方案；对于不需要那么大的，我们更没有问题。第二是怎么能够让消费者充电方便，这方面爱驰汽车也做了很多努力，我相信这将成为爱驰汽车在未来跟其他友商竞争当中的一个亮点。
吴迎秋：对消费者来说很简单，我要买爱驰汽车还是买别的汽车，首先要问你的续航里程是多少，人家还会问你，如果用的同样的电池，为什么爱驰的里程更长，这个你们在产品上是怎么考量的？
付强：比如同样的电芯、同样的模组，最后比拼的是成包之后的系统能量密度，首先要求电池包本身轻量化，要求整车轻量化，同时要求电池的管理系统水平要高。我们现在电池包系统能量密度已经能够做到大于160Wh/kg，这个就比别人做得更好。在电池包技术的开发上，爱驰掌握了很多核心技术，同时在整车的轻量化设计上，我们也掌握了很多核心技术。比如像钢铝混合车身，下车体是铝，上车体是钢，在确保轻量化的同时，还能保证整车的结构安全性、方便和可维修性，避免给消费者带来新的麻烦。
吴迎秋：刚才讲到钢铝混合的车身结构，这种钢铝混合车身结构别人有没有？
付强：像我们这种下车体铝、上车体钢结构，据我们了解在全球是唯一的。行业里一些传统汽车，他们有局部是钢铝混合的，跟我们概念不一样。我们现在的构架能够保证消费者频繁发生碰撞的部分可维修性很好，我们用钢或者高强钢解决；不太容易发生碰撞的部分我们用铝，所以我们的下车体是一个铝的构架。
吴迎秋：钢铝混合车身结构你们有没有注册专利？
付强：这个我们有专利技术。
吴迎秋：我问这个问题，其实也就是说新汽车一定要有自己的特征，在这点上你们的专利技术很能说明问题。爱驰干到现在，你们的专利技术注册、申请情况怎么样？
付强：爱驰汽车作为一个法人存在，到目前为止也就一年半，我们在短短一年半的时间里，向国家专利局递交申报的专利数量，特别是得到批复的专利数量，在所有新造车势力的友商当中都是排在前列的，是第二位，如果时间能再长一点，我们有信心在这方面走到更前面。
吴迎秋：您谈的这些应该是爱驰汽车的一个特点。今天我们来做这样一个对话的目的也是在这儿。现在所有人都在关心新汽车，突然冒出这么多新汽车，他们要知道这些新汽车之间有什么不同。很多人开始关心新汽车的命运，哪些能够最后活下来，特别是现在开始有一些传统车企，也在不断地转向新的方式、新的观念，新汽车的压力还是很大的。新汽车能不能保持它的“新”和“特”，对于它未来的生存发展都是至关重要的。
付强：我觉得有一点最起码可以概括出来，爱驰汽车在技术层面还是有一些创新的，比如新结构，还有一个可以概括为新动力，因为爱驰整个三电技术在新能源车中还是比较领先的。我们的电池包的轻量化集成技术，系统能量密度水平在行业里都是领先的。我们在尝试的新动力不仅仅是电池包，也包括我们可再生能源驱动方式的动力总成。在基于GES构架打造的RG Nathalie，我们已经采用了甲醇燃料电池作为增程解决方案。这个技术具有可延展性，甲醇燃料电池技术进一步迭代和更新，我认为把它用于U5这样一款量产车上的可能性是完全存在的，而且我们也正在朝这个方向努力。这也是我们在新动力方面的一个比较具有典型性的表现。
吴迎秋：爱驰真正注册到现在也就一年半多一点儿，你们已经做得很好了，与此同时，也有很多新势力汽车企业做了相当长时间，到今年开始陆续要交货了，或者已经交货了。在这个过程当中，我们看到两个让人觉得有争议的地方：第一个争议是交货能力。一是规模生产的能力，二是规模交货的能力，都涉及到你能不能把控好质量、产品稳定性和可靠性，如果一旦出了问题，对品牌的伤害是极大的。现在包括舆论、社会各界的关注点也在这儿，怎么交不了货，新汽车是不是忽悠的多、实干的少。第二个争议是虽然有的已经交货了，但有个成本问题。你花很多钱做出来一个车容易，但做出一个让消费者能买、愿意去买的车，这是比较难的，特别是一个新的品牌出来的时候，你不可能卖一个高价，所以在成本考量上，要更加高效。
这两个方面，我不知道你们是怎么考虑的。另一个问题就是你的成本，涉及到你的规模。成本和规模是合起来的，效率和规模化紧扣在一起，在这个问题上，你怎么看？
付强：我们觉得整车的成本分成两个部分，一个是变动的部分，一个是固定的部分，不仅变动的部分跟规模有关，固定的部分其实跟规模也有关，这二者之间关系都有。如果你量大，可能对上游的供应商议价能力强，在这个方面，我们所做的努力就是把产品平台化做到极致，也就是横向规模化。横向规模化的意思是，推出一款车，能够实现十万、百万级的量产和销售，这叫规模化。另外我们也可以进行纵向规模化，所有在一个构架上生产的车，通用性、可互换性、柔性化要强，这个其实也能够达到同样的目的。
U5 ION 外观
我们从一开始打造产品的时候，在这方面特别注重，现在我们的第一款车U5，诞生于MAS（More Adapatble Structure）平台，未来我们在这上面延展出来的车型，全系通化率可以做到70%，也就是说不同车型有大量的通用件。如果把这些东西全生命周期算起来，每一个车型也差不了多少。
吴迎秋：你的规模化成本的压力就相对小了。
付强：对，我们相对要小一些，因为这个也差不了多少，其实规模化降成本也不是无止境的，一百万辆和两百万辆没什么差别，因为材料成本的构成元素，毕竟要有铁、铜、钢、铝，或者有塑料、ABS、PE等，这种东西成本摊到一定程度是有极限的，它不是一个线性的下降，在某一个阶段是跟规模相关联，超过这个阶段之后跟规模没关系了，这是一点。
全球首个上钢下铝结构产品平台MAS
第二点，从固定的部分看，我认为这也是爱驰汽车的一个特点。我们过去在传统企业里看到很多浪费，这种浪费是系统性浪费，甚至于是公司治理结构性浪费，这种浪费在爱驰汽车这样的新公司是不存在的，比如我们建一条油漆线，或者焊装线，我们所投入的资金，跟过去在传统车企所看到的投入差别还是蛮大的。
吴迎秋：也就是说，同样一条生产线，传统汽车公司可能投入的很多，跑冒滴漏也很厉害，你们却能控制住成本。
付强：也不光是跑冒滴漏，还有就是怎么去看待这些问题。我们过去在传统汽车行业做，每个人肯定要把自己做得最安全，冗余要留得足够大。比如我来做一件事，为了日后不出毛病，甚至为了避免0.0001%的出问题的可能性，我会花比原来多得多的钱，这个心理状态是不一样的，所以在原来体系内，公司治理机制问题，大家肯定站在自己的角度，要把自己利益维护到极致。
我原来做销售的，肯定说品种越多越好，装备越全越好，动力越大越好，或者是动力带宽越大越好。但实际上那么宽的带宽，有可能就是为了那1%的消费者，却增加了20%的投入。在这类问题上，爱驰汽车这样的新治理机制，或者新结构的公司，就能够处理得很好，这部分的节省，可能会给我们带来成本上的优势，最终体现在市场竞争力上。
吴迎秋：最近一段时间，有一些传统车企的领导，对新汽车不怎么看好，认为未来几年会出现新汽车一哄而上、一哄而下的现象，有的甚至认为很快会有人裸泳。在这个问题背后，也有人问未来什么样的企业将会退出，这个问题你怎么看？爱驰汽车现在最大的压力到底是什么？
付强：我觉得有新进、有退出，这些都是自然规律，我们从汽车工业130年的发展历史来看，每一轮都是这么过来的，在很多新进入者中，有成功的，有被淘汰的，也有老的继续存在，而且发展壮大。今天，汽车的发明者还活着，没有被新势力所淘汰，我们也看到曾经有百年历史的很多品牌，现在已经销声匿迹了。在过去几年当中，中国也出现一些历史不长但非常成功的企业，比如吉利汽车就是一个新企业，但是做得同样很优秀。
吴迎秋：吉利也就20年的历史。
付强：在这一轮新汽车当中，我相信肯定有人能胜出，也肯定有人被淘汰，这完全是一个自然规律，我恰恰认为在这样一个窗口期，成功的概率比非窗口期成功的概率要大，就像上一轮中国自主品牌崛起的时候，是由于国内需求拉动的。如果没有这轮国内需求的拉动，可能自主品牌崛起的条件也不具备。现在汽车“四化”，提供了这样一个窗口，所以可能成功的概率会大。
吴迎秋：你这个观点，可能有很多人不会同意，上一轮中国这么多的自主品牌，确实是成功的概率大，到今天看到退出去的很少，留下来的很多，包括吉利、长城、奇瑞、众泰，都是那一轮起来的自主品牌，退出是极少数的几个。但是现在很多人说，每一轮都留下来一堆汽车企业，本身中国汽车企业就多，最早的一批传统车企加起来，又有上百家车企，几乎没有退出的，这不越积越多了？
付强：这里我认为有一个边界问题，上一轮汽车工业在局部地区，也就是在中国出现了这样一个窗口，是因为中国市场，所以兴起了一批中国企业，现在一些中国企业已经走向全球，虽然不是所有人都走出去了。但这一轮的机会是在全世界，疆域和上一轮是不一样的，如果大家现在仅仅“就中国市场看中国市场”，我个人觉得是把这个问题看狭隘了，这一轮是一个全球市场，所以我们爱驰汽车一再谈到，要在这一轮争取在全球范围内赢得机会。如果仅就中国市场来看，我认为可能前面你谈到的观点是对的，可能机会不会比上一轮的机会大，甚至要小，但是如果把这个市场放到更大的视角来看，可能机会是等同的，甚至比上一轮机会还要大。
吴迎秋：这个观点很有意思，我觉得应该重新看新汽车势力的发展和变化过程。确实像你们这样的人，如果仅凭看到了机会，就想做新汽车好像单薄了一点，你们的动力，有的人说是一种使命感，有的人说是一种机会，但也有的人说是一种挑战，还有的人说可能是性格使然，有的人就喜欢接受这种挑战。
付强：我觉得都有，各种因素都有一点，首先是看到了机会。第二我作为一个汽车人，我现在自己是这么给自己命名的，别人承不承认我先不管，但是我认为自己是一个标准的汽车人，因为我是学汽车的，而且一学学了七年，从本科到硕士毕业，然后加入到这个行业，也亲历了整个行业改革开放之后所有的变故。从原来抱有做工程师的梦想，到后来由于机缘巧合，与工程渐行渐远，其实从我内心来讲，还是希望作为一个纯碎的汽车人，能够以更全面的，站在产业链大局的一个角色，参与到这个行业当中，这是原因之二，有这样的初心，有这样的机会。
另外，可能跟我过去这么多年，在汽车行业的经历给自己培养的一些习性有关系。这么多年过来，很多人说你们是从职业经理人转型成为创业者。我个人认为，自己算是一个连续创业者，我过去的工作经历当中，基本上都是从零开始，无论是大众的市场工作、奥迪在中国的营销体系的建立，到斯柯达品牌在中国实现复活并崛起，再到奔驰的变革期，这些经历使得我面对一些从零开始的事情，或者面对一些复杂多变的事情，还是有足够的思想准备。如果再重复干某一件事，比如说成为另外一个跨国企业在中国的营销老大，或者是另外一个新品牌在中国的营销老大，对我来讲没有什么吸引力了，没有意义了。
吴迎秋：刚才我们聊的时候，我觉得有一个感受，其实在我看来，搞新汽车不是一件容易的事，甚至是步步深入、步步惊心的一件事。特别是当前我们看到有一些新造车企业已经开始碰到这样、那样的问题，已经开始抓耳挠腮，今天跟您的交流，更多的看到你们还是非常有信心，似乎看不到这样的危机，但这应该不是全部。
付强：危机在内心，没有危机不可能。
吴迎秋：对于当前新汽车遇到的问题你怎么看，比如有的人说交不了车，有的人说他现在碰到了资金的问题，你们怎么控制产品的品质，当投入产出比失衡的时候，怎么保持耐心，因为耐心是和你的钱直接挂钩的。我始终认为，新汽车开始的时候容易，进去越来越难，你同意不同意这种看法？而且随着时间的推移，最大的压力是来自于你的资金，这些问题你怎么考虑的？
付强：您刚才的观点有一半我是赞同的，一个企业要想从无到有，存续并发展壮大，不经历艰难险阻是不可能的。到目前为止，我们没有看到一个成功的企业是一帆风顺走过来的，都是步步惊心，跌宕起伏，任何一个成功企业的发展过程，追溯起来都是一部非常精彩的小说，都能讲的引人入胜。
我们决定干这件事，已经有这样的思想准备，我们有可能是分子，有可能是分母，这些可能都会存在。但是如果没有这样的准备，或者抱定只当分子，我认为肯定成功不了，肯定没有办法做，从心态上也抗不住，几轮下来基本就退场了，这个事情是必须要面对的。
刚才谈到另外一段，我觉得可能还不够完整，在发展过程当中的困难，不是某一个困难，其实像爱驰汽车这样的初创企业，不光是在汽车行业，在所有的行业，都会有很多槛，槛包括我们从一开始建团队、找钱，然后把钱变成物，把物变成钱，变成钱之后别让人退回来，然后再找钱，再组团队，这是循环的过程。企业在发展过程当中的每一个阶段，都会经历不同的困难。所以，不能说某一个问题解决了，所有问题就都解决了。我不认为有团队就有一切，我也不认为有钱就有一切，我也不认为有一个好的产品，企业就能成功。我们在汽车行业也有这样的案例，产品很好最后还是失败的，或者说第一轮成功了，第一个循环结束了，在第二个循环当中还能够成功，还能够存续活着，可能未来的挑战都会很大。
吴迎秋：一件事能不能做成，天时地利人和，要有钱，还得要有人，有了钱没有人也不行，有了人没有钱也不行，这些问题你认为爱驰解决得怎么样？
付强：我们现在是在循环当中解决，这个阶段可能某一件事是主要矛盾，下一阶段另一件事是主要矛盾，再下一阶段可能其他事又变成主要矛盾。面对这些问题，我们都有预案和解决方案，但是我不能说所有这些问题都一定能够克服。比如我自己在营销领域做了这么长时间，现在对爱驰汽车来讲，怎么样树立品牌，怎么样跟新一代消费者沟通，仍然是一个巨大的问题。对于谷峰先生而言，他是汽车行业最懂金融的，金融行业最懂汽车的，找钱对他同样是问题，首先要有这样的思想准备，其次要有这样的认识，然后要有行之有效的办法和措施，在不同的阶段识别出不同的困难，然后去分析、克服，可能爱驰汽车现在需要一个方法论。
吴迎秋：我们聊了这么多，刚才讲的东西我们再回过头来概括一下。请用简短的一到两句话总结，怎么让所有人对爱驰保持信心。
付强：我觉得最重要的还是我们的初心，我们为什么要干这件事。干这件事的目的，就是要不给消费者添麻烦，不给社会添麻烦，同时还要在产品和服务方面，给消费者一些他们没有预期的东西，这就是爱驰汽车的企业愿景，让出行生活更美好。