可以说，谭旭光是实实在在的白手起家，是妥妥的农民出身。
但你不得不承认，他的眼界真的可以。旁人只能看到眼前的一亩三分地，但他已经把隔壁村楼怎么建都规划好了。即使隔壁村的人发起抵抗，坚决反对“外来入侵”，那他又能马上换一条新路子，收购隔壁隔壁村。
17岁，谭旭光进入潍柴，从零开始当工人。22岁，谭旭光兼任技术团支部书记，但做的不是党政思想教育工作，而是带领青年业余时间搞创收，成为“万元”团支部。那段时间可以说是谭旭光的高光时刻。年纪轻轻挣着了钱，还是带领大家伙一起把钱挣了，这个荣誉感可想而知。谭旭光自己也回忆说，“那段时光，是我人生的第一个小高潮”。
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1987年6月，自信满满的谭旭光决定竞聘团委副书记。没想到，当初和自己一起挣钱的“小伙伴”，却并没有给自己投票，场面一度非常尴尬。本以为自己这个小干部当得挺优秀的，结果人缘并不好啊。自负的小年轻谭旭光，可能确实没有想过枪打出头鸟这个问题。1988年，潍柴销推行业务经理制。谭旭光再次满怀信心去竞选，又没被提拔。原本极强的自信心，接连受挫，这种打击让他一度迷茫。未来的路在哪里？
既然在国内厂子里混不开，那不如去国外好了。经过深思熟虑，谭旭光选择了潍柴外贸科。好汉不提当年勇。谭旭光以往的荣誉都不要了，一身轻地跑去印尼的小岛上热火朝天地干了起来。那时，改革开放还不到十年，中国正处于外贸转型的黄金时期，可以说谁去谁就是开创者，业务增长只是时间问题。但一般人谁会想到把主要精力搭在这鸟不拉屎印尼呢，更何况安土重迁可一直是中国的传统思想。所以说，领导之所以能是领导，就是能在关键时候做出决策，从而搭上时代的顺风车。才20多岁的谭旭光能做出这样的决定，要不是真具有远见，要不就是确实是对国内这批人失望透顶了。
果不其然，在隔壁村拓展业务的新路子真是走对了。作为潍柴第一代外贸人，1991年谭旭光在印尼市场创下了1年增长10倍的奇迹。可真是诠释了“此处不留爷，自有留爷处”的真谛。创造了这样优秀业绩的谭旭光回国，自然是腰板倍儿挺了。可别说，当时“看不上”他的潍柴，这时候给他举行了隆重的仪式和事迹报告会，标题是六个大红字——“欢迎谭旭光凯旋”。此时，谭旭光才刚刚30岁，年轻气盛春风得意不过如此吧。想必正是这样的经历，给谭旭光定下了以效率、实力说话的基调，为他今后做人事改革奏起响亮的前奏。
1992年，山东潍柴新成立进出口公司正式成立，而谭旭光就出任其总经理一职。
1997年潍柴进出口公司完成贸易额6000万美元，出口创汇4000万美元，潍柴成为了机械行业出口创汇的一面旗帜。整个东南亚市场，都知道谭旭光。时任机械工业部部长的何光远还亲自到潍柴驻印尼办事处视察。
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可以说37岁以前，谭旭光遇到的挫折还是小打小闹。但是1998年，就不是闹着玩的了。东南亚金融危机的到来，重创了潍柴进出口贸易，潍柴濒临破产。这时候潍柴已经连续6个月发不出工资了，人心十分不安。卖不出去产品，工人无事可做。谭旭光就在此时被推上厂长一职，接手了这个“烂摊子”。谭旭光看着账上仅有的6万块钱，大脑一片空白。“我自己都不知道该怎么干下去。”
管理大师明茨伯格曾经说过，管理既是科学，也是艺术，更是一门手艺。所谓手艺，靠的就是管理者经年累月的经验累积，强调时机和火候，讲究手感与质感，把控分寸和节奏，不能急于求成，也无法急于求成。谭旭光从22岁担任团支部书记以来，在当领导这方面可谓是积累了大量的经验，再也不是当年那个不会笼络人心的小年轻了。他当即发放了工资，还从讲自己的坏话——剖析领导层问题的方面提出《约法三章》，据说40分钟的演讲赢得了全场13次热烈的掌声。
很多领导人其实都会隐隐约约知道问题在哪，只不过像谭旭光这样落到实处的却不多。有这样三件事被谭旭光扎扎实实做到了：干部能上能下、职工能进能出、员工收入能高能低。到如今，毫无背景的他能成为一个千亿级国企的掌舵者，并非没有原因。
前文提到，谭旭光因不满于潍柴只做一个母公司重汽的配件子公司，毅然决定另起炉灶，和重汽分道扬镳。而如今，谭旭光带领潍柴王者归来，重组了母公司重汽，由此全球最大重卡企业就此诞生了。
回顾谭旭光历年的决策历程，他最大的特点之一，就是“好大喜功”，一切都往“大规模”方向发展——不满足于国内市场，要开拓海外业务；不满足于做产业链中的一个发动机环节，要做整车产业链；不满足于做给别人配件子公司，要独立上市并购成立山东重工集团；如今重组山东重汽，旨在参与全球资源整合，做优做强国际品牌。真可谓是在下一盘大棋。
眼光长远归眼光长远，但是没有与之匹配的动作和能力，那就是蛇吞象了。《道哥说车》认为，其成功之处就是抓住了国企的要害之处。
国企最容易出现的问题还不就是以下几点：1）人员冗余，铁饭碗谁都争着要；2）人情问题，拉帮结派争夺利益；3）人员积极性的问题，能坐着拿钱为啥要站起来干活？
谭旭光在管理上就抓住了“人”这最重要的一点。先通过市场化改革调动人员积极性，再通过精简机构、公开选拔以解决人员冗余问题，最后紧抓领导层的管理，以解决拉帮结派的人情问题。在集团领导干部会议上的“内部讲话”，也正是谭旭光最会“炒作”之处——他金句频出，吸睛能力爆棚。
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重返重汽之后，谭旭光认为中国重汽“用人品打造精品、用精品奉献社会”的口号太没个性，放在哪个企业都能用，并且这文绉绉的，一点都不接地气，员工不认同，怎么能形成企业文化呢？不信你看我们潍柴研究院电控所的口号：“把自己逼疯、把对手逼死、让客户爽！”，这不才得劲嘛！于是“不争第一就是在混”“一天当两天半用”，就被他提出来了。不知道员工们看到究竟作何感想，小编咋嗅到了一股类似“007工作制”的味道呢。
“赶紧把房地产公开竞标卖个好价钱，我觉得最低也要卖200亿”
业务狂魔谭旭光，觉得中国重汽在房地产干了10年，真的是太不务正业了。能赚钱就另说吧，但这占有的100多亿的资金，在好的年份才挣一个亿，放银行里存款也能挣个2亿吧。台上的谭旭光面色露出明显的鄙夷：“房地产的土地还不少，赶快公开竞标卖个好价钱，我觉得最低也要卖200亿。用这些钱发展全系列商用车。”
“从今天起，谁要再顶风作案，我六亲不认，除非你有办法让我们抓不到证据。”
重汽的采购体系利益关系复杂，总是有领导干部在采购中揩油。
“我就一套房子，没有别墅，没有供应商进过我家门，你们敢说这个话吗？”
“在供应商处持有股份的领导干部和相关人员下周五前向纪委申报，主动申报的我将有条件地免责；如果周五以后发现了，一律依法严肃处理。”
不用看现场，从这字字句句中，就能感觉到谭董事长的激情澎湃。他眉头一皱、袖子一甩，就不知道又有多少个领导小金库不保了呢。
重汽中层以上领导干部50岁以上占比57.8%；40-49岁占比32.8%；40岁以下占比仅为9.4%。你看看我们潍柴，中层以上领导干部50岁以上占比只有32.9%。“我们退休的时候谁来干？”“不是我们干部不好，我们要让年轻干部赶快上来。”
谭旭光本身是个60后，却这么嫌弃老干部。真不像是个国企的大领导，反而有点互联网企业创始人的味道了。
谭旭光在一次生产线视察过程中，看到车间办公室居然有沙发！他当即表示：生产一线办公室的沙发必须统统“砸掉”！
谭旭光说，办公室不是让人享受的地方，潍柴20年前就已经将生产车间的沙发全部清除，中国重汽要立即开展一场“生产一线消灭沙发运动”。他强调，车间主任是生产一线的头雁，只有转变作风，走出办公室，现场解决问题，和职工打成一片，为职工作出表率，才能让职工心情舒畅的工作，才能干出高质量的产品。
虽然小编怎么也觉得，车间主任和职工打不打成一片，好像和沙发真的没有太大的关系，但是这话放出来，谁都只能称赞一句“猛人”！
在谈及改革问题时，谭旭光还要求立即启动二级单位改革。“二级单位要按照集团的改革模式和要求有序推进改革工作，谁先完成改革谁先薪酬套改，公开透明建立干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的市场化机制。”
谭旭光在谈及对全体领导干部要求时放出狠话：对混日子、不作为的领导干部、管理人员、一般员工要坚决依法依规清理出去。从今天开始我不会再让步，我在潍坊就是“六亲不认”。你沾了我的光，我的下属去沾别人的光，企业肯定搞不好。管理团队要以上率下，要实现世界一流，从现在起就要“一天当两天半用”，就要“扒一层皮”。
小编在写这篇文章时，看到许多网友发出谭旭光就是背后有人的论调。但是从他的发迹历程上来看，就算他有人帮扶，也是他自己挣来的，有许多关键的决策并不是一般人可以做到的。谭旭光心里永远下着一盘大棋，他表现出来的不是对眼前利益的索取，而保有一个“大”的格局，和“长”的眼光。虽然并不知道这个规模化的经营策略在互联网时代下的发展前景究竟如何，但是这位企业家确确实实为中国商用车在世界上争了光，也在这个重房产轻实业的时代给众多实干家打了一剂强心剂，值得敬佩。
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