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在二十年发展过程中，奔世达如何从经销商起步，历经转型，升级为区域汽配连锁，并赢得资本青睐？2019年10月底，区域汽配连锁奔世达完成Pre-A轮3000万元融资，相比于在此之前完成融资的开思、三头六臂、快准车服等全国性供应链平台，奔世达的体量相对较小但具备布局全国成长基因（兄弟单位遍布全国），同时聚焦于四川市场练内功。
在面对AC汽车采访时，奔世达创始人张磊表示，本轮融资主要用于三个方面，一是产品优选和质量管控；二是加速物流和重庆、贵州、云南、西藏四大交易区域中心仓的建设，以及前置仓直营连锁、全国地级市加盟商的发展；三是软件研发及应用。在全国供应链平台汽配连锁通过兼收并购的方式对各个省市逐个击破的当下，区域汽配连锁一方面需要守住优势阵地，一方面也在考虑如何扩大战略布局。在二十年的发展过程中，奔世达从经销商起步，经历多次转型，升级为区域连锁，现在意图借助资本的力量，在行业变革当中扮演自己的角色，占据一方势力。张磊是典型的“汽配人”，早在1995年就身为山东金麒麟刹车片驻外销售人员进入这个行业，早期走南闯北，东北和云南都留下过足迹，直到1999年正式扎根四川成都。据张磊的说法，1999年到2009年这十年是公司发展的第一个阶段，也是野蛮生长的年代，当时依靠易损件买卖赚取第一桶金。在此期间，公司销售的产品从刹车片向外扩充，滤清器、雨刷片、火花塞等产品逐步完善。除了财富积累，张磊认为这十年最大的收获是培养了不少“子弟兵”，这群张磊的徒弟汲取了足够的行业经验后，被派往省外自己当老板，张磊给他们提供一定的资金支持。这为后来奔世达的布局全国打下了基础。2010年是转折年，通过与行业人士的沟通和学习，张磊意识到团队和网点建设的重要性，经营思维从原来的产品买卖转向整体布局。那一年奔世达正式成立，一边在四川布局直营门店，一边扩充产品品类。在2014年之前，奔世达主营国内品牌和自有品牌，随着网点扩充和体量增长，奔世达慢慢引入国际品牌，丰富产品线。“2010年我们就接触过国际品牌，当时考虑团队不够成熟，所以搁置了下来，一直到2014年跟国际品牌盖茨达成战略合作。”从2010年到现在，奔世达在四川布局了77家门店，以前置仓的形式为周边3-5公里维修厂提供配件服务。另外，分布在全国的“子弟兵”也陆续加入到奔世达的体系当中，全国门店总数达到120家左右。经过二十年时间，奔世达从经销商角色转型为汽配供应链平台，同时走上资本化道路。随着更多品牌和品类引入平台，奔世达形成了7大配件体系，30多个配件品牌，覆盖超过3万SKU。目前主营系列包括制动系统、传动系统、过滤系列、养护系列、电器系列、油品和电池等。在品牌选择上，奔世达采取国际品牌+国内一线品牌+国内自有品牌相结合的策略，其中国际品牌占50%销售份额，国内一线品牌+国内自有品牌占另外50%。据张磊透露，国内品牌50%的销售份额贡献了80%利润，这一数据符合目前的行业趋势。随着国际品牌的利润一再被压缩，发展自有品牌成为各大汽配供应链平台的重心之一，张磊强调，自有品牌是必经之路，也是未来的发展方向。在他看来，产品线差异化是未来各大玩家比拼的关键。“我认为我们要做自有品牌，就像苏宁国美一样，形成渠道的品牌口碑。在此基础上，借助国际品牌和国内一线品牌的力量，形成产品搭配。以刹车片为例，我们有不低于5个品牌，给维修厂更多选择。这是我们的产品线定位。”在电池和油品两个品类上，奔世达也积累了几年经验。随着供应商的逐渐稳定，后续将逐步提高这两个品类的销量和份额。相比于维修厂对于产品品牌的认知度，张磊认为他们更认可渠道提供的品质和服务。配件品质、配送速度、车型匹配精准度是维修厂最关注的三个要素，“我们要在20-30分钟内将维修厂需要的配件送到，同时保证配件精准度。”这促使奔世达建立稳定的物流配送体系和售后服务体系。不同于新康众的直营模式和快准车服以加盟为主的模式，奔世达线下网点采取直营和加盟相结合的双策略。据张磊介绍，2018年奔世达制定了详细的战略目标：在四川地级及以上城市，线下网点以直营为主；在县域级市场，采取加盟模式。扎根四川二十年，张磊熟悉不同层级市场的差异性，“县城是熟人生意，他们一代代生活在当地，各种业态都很成熟和稳固。所以我们选择当地有知名度或竞争很多年的汽配经销商，让他们选择加盟我们。”张磊形容这是一种“远交近攻”的策略，在高层级市场利用直营管控服务品质，树立品牌知名度；在低层级市场利用已有优质资源，迅速占领市场。一个优势是，在以经销商为主体经营的时间里，奔世达和低层级市场的经销商建立了多年关系，有助于加盟模式的推广和扩张。对于加盟商，奔世达提供了相对自由的选择空间，规划了创业店、标准店和旗舰店三种形式的加盟门店，主要差别体现在配备的产品线上。“我们的加盟事业部会对当地市场和门店进行评估，他们适合怎样的菜单标准，比如在成都，一个门店一个品类要配500个SKU号，县城可能只要150-200个。”一般的，创业店配备3个品类，标准店配备5个品类，旗舰店配备7个品类。对于加盟门店，奔世达提供四大支持，一是技术服务，二是业务人员帮助开辟维修厂，三是嫁接营销项目，四是SaaS系统支持。与此同时，奔世达也会为加盟商进行人力资源建设，帮助人员招聘和培训。奔世达对加盟商没有硬性采购量要求，张磊说：“加盟商是我们的合作伙伴，不要给人家一个紧箍咒，重要的是如何服务好他们。”目前奔世达在四川布局了77家门店，其中直营门店22家，加盟门店55家，加上分布在全国的“子弟兵”加盟的门店，全国门店数量120家左右。据介绍，门店的功能类似前置仓，服务3-5公里内60家左右维修厂。根据加盟商的需求，奔世达每天提供配送服务，张磊解释：“我们希望解决加盟商的有效库存，配送的流量货品当天就能卖完。借助SaaS系统和物流公司，分析加盟商的动态数据，帮助他们降低库存成本。”目前奔世达在成都建立了一个4000平米的总仓，在各地级市建立12个分仓，形成配送圈，解决直营门店和加盟门店的物流配送需求。在仓储物流和线下网点布局相对稳定的情况下，张磊透露目前直营门店单月销量在40-50万，加盟门店的采购额在10-20万，也有部分在5万元左右。2020年的目标是开创几个单月销量百万的直营门店，同时持续帮助加盟门店开发维修厂，进而提高其采购量。根据规划，奔世达计划今年在四川建立100个门店，明年的目标是200个。对于直营门店和加盟门店在未来的权重，张磊对AC汽车表示，在他们的概念中有一个平衡点，并制定了清晰的目标，分为三个阶段。第一阶段，加盟门店多于直营门店，目前是7：3的比例；第二阶段，通过自建直营门店，以及控股或收购优质加盟门店的方式，提高直营门店数量；第三阶段，设想中的理想状态，直营门店数量和加盟门店数量各占50%，其中直营门店贡献70%销售额。在整个体系当中，优质加盟门店扮演重要角色，奔世达每年对加盟门店进行评级，在张磊看来，优质的定义不止于绝对的采购量，“优质加盟商的负责人希望跟着我们一直走下去，帮助扩展周边区域的加盟网点，这比每个月为我们产生的流量更重要，同时也是一种团队扩充的路径。”
虽然奔世达已经启动了全国布局，利用散布于全国的“子弟兵 ”迈开步伐，但整体而言，奔世达仍定位于 四川的根基建设建立复制全国模式为基础。在四川市场，奔世达已经遭遇了类似全国平台企业汽配连锁的正面竞争，张磊的反应很直接，他认为平台型企业在发起的地域更有优势，属地化更加明显。奔世达在四川各级市场积累了二十年客情关系，从维修厂到区域经销商。与此同时，从奔世达培养的一批后市场人才散落在四川各地，也是当下可触达的资源。“我们的县城加盟商，很多是原来代理商时代一起成长起来的，他们在市场沉淀了20多年，熟悉当地维修厂。我们也有落地团队，了解加盟商的需求，可以更好地服务加盟商。”站在全国性连锁的角度，张磊认为如果平台型企业发展速度过快，地面部队很难随之跟上 ，在以价格战为主要形式的营销策略没有后劲，客户不容易形成粘性，客户会很快回归到区域汽配连锁。与此同时，张磊认为，现阶段汽配城没有服务能力的经销商和区域规模中型的经销商才是各平台最大竞争对手。参考美国市场经验，美国四大汽配连锁市场占有率30%左右，三大汽配联盟市场占有率也占30%，其他的市场份额被玻璃、油品、轮胎等单品类的区域汽配连锁占据。“B2B难以形成垄断”，区域汽配连锁和全国汽配连锁并行或许是未来的行业格局。很显然，张磊相信奔世达的身影一定会出现全国性平台企业的格局当中。在巩固四川市场的同时，也会在时机成熟时把四川模式向全国复制。
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