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2014年，汽车后市场呈现出一片“欣欣向荣”景象。后市场的企业似乎盼来了资本的“雨露均沾”，如途虎养车、诸葛修车网、有壹手快修、好快省、德师傅等都拿到了融资。这一年，立足长沙发展的佳诚车业也很幸运的拿到了1500万元的风投。
作为一家区域连锁，彼时的佳诚车业经过10多年的经营，在长沙市场已经布局了15家门店。拿到风投后，仅仅用一年的时间，又迅速扩张到那32家门店。
而后，问题接踵而至。规模激增后的佳诚车业却走进了困境，陆陆续续的关掉了不少门店。
“一年花光1500万后，我们发现运营能力、管理团队、管理体制都没有跟上扩张的节奏。这个教训是惨痛的，当然它也是有价值的，跌倒是经验累积后新的开始。”佳诚车业总经理郝小勇在接受AC汽车采访时说道。
痛定思痛后的佳诚车业，2015年迅速调整了公司经营战略，4年时间扎根于门店运营管理、经营体制改革及人才梯队培养，目前在长沙、株洲拥有19家直营门店，另外株洲、湘潭发展10几家品牌加盟店。
1999年，佳诚车业创立于长沙。目前主营业务是维保、美装、钣喷，占比分别为5:4:1。美装板块一直是佳诚车业的优势项目，公司定位汽车后市场“精致洗美养”连锁品牌。创店之初，佳诚车业以面积200-500平方的社区店进行布局，重点发展“长株潭”三大城市。据郝小勇介绍，扎根长沙也是为以后的发展蓄力。长沙虽然被划分为准一线城市，但是整体居民的消费水平还是处于二线，尤其是车主的消费理念、意识与沿海发达城市相比还是有很大的差距。“虽然沿海城市的后市场对消费者的教育相对领先，但是竞争也更激烈。长沙的后市场还处在培育期，车主对养车的意识还没起来，追求高品质消费还有一段过程。这对终端连锁来说是机会。”郝小勇表示，尽管一些大的连锁也开始进入湖南，他们在品牌形象、价格、广告营销上的优势确实对本土的企业有一定的影响；包括一些4S在售后的布局，给终端也带来了一定的压力。但是，他认为每个品牌的服务都有自己的定位，多年的经营已经培养了自己的专属客户群，品质+专业服务，真心诚意留住客户才是当下最重要的事。
那么，佳诚车业如何与周边同行做到差异化呢？郝小勇介绍，佳诚车业作为一家区域连锁，规模效应就是其最大的优势。首先是门店统一的标准形象，辨识度高；其次，所有门店会员客户都能在长株洲潭通用消费，为客户提供便捷服务；再者，在湖南有20年的客户口碑，并且长期与省内的银行证券、移动电信公司等企业跨界合作；最后公司在客户体验的“专业度、透明度”持续改善升级。AC汽车曾在文章中提到，连锁的持续扩张和单店服务之间的两难问题，归结为一个核心点就是在连锁扩张的过程中，如何保证每家门店持续输出标准化服务。显然，佳诚车业在快速扩张的进程中没有处理好这个矛盾点。幸运的是，佳诚车业及时找到了应对方案，再加上十多年的经营，根基比较深，以至于没有出现全面溃败。逐店做经营分析，处理资源劣势门店，迅速止血；
优化运营总部管理人员结构，自上而下，优胜劣汰，精简编制提升人效及员工收入；
改善绩效及奖惩体制，选择两至三个标杆门店及店长，做经营分析并扶植盈利，树立标杆，提升整体连锁门店盈利信心。
可以看出，佳诚车业的调整重心在于“人”。为了储备企业发展所需人才，佳诚与湖南当地多所汽车专业中专及高等院校合作，目前校招比例占到70%以上。其次，为了公司、员工长远的发展，佳诚推行合伙人模式，让有想法有干劲的年轻人成为共同创业的合伙人。目前，骨干成员和总部的投资比例为4:6，年度利润分红则按照6:4进行分配。其次，完成年度目标的门店，公司给骨干员工额外奖励（奖金、荣誉、旅游及培训学习）。同时，强化总部各职能部门落地执行能力服务于门店。门店享有经营权，不具备决策权，以此提高执行效率，人情与规则同在。据郝小勇介绍，树立的标杆企业，重点分析他们对会员客户的运营和服务能力。在佳诚车业，会员客户被分为A、B两类，同时办理了洗美、保养年卡的客户归为A类，只办理了其中一项的客户则为B类。那么，一家社区店究竟需要多少忠诚客户呢？郝小勇认为培养400-500个A、B类会员客户才能活得比较好。他认为这个数字的高低取决于客单价。目前，佳诚车业会员客户的客单价在3000元左右。当然，他也提到会员客户一定要享受到差异化服务。比如：1、佳诚车业的36项安全检测，只针对会员免费开放并且提供市内免费救援；2、会员可以预约施工服务，安排专用工位，节约客户时间；3、春节或其它节假日里会确定会员服务时间，也只为佳诚会员客户服务。▲佳诚车业36项车辆检测单
郝小勇的感慨，应该也是很多致力于发展连锁的老板们的心声。很多人都在探索连锁成功的路径究竟是什么？是从0到1，再从1到N吗？显然不是。刘润老师曾分享过创业成功的真正路径应该是：0→0.1→1→10→1→N→N+1 。这个观点如果套在后市场的连锁企业身上，也是非常合适。0.1指的是找到企业的核心能力，能创造性地解决顾客的需求。在后市场，核心能力就是服务，是取得客户信任的基础，没有这个核心能力就很容易被竞争对手干掉。1指的是一家门店。它是核心能力的载体，通过这个载体才能与客户有交换的可能。 这个1不是抽象的，而是实体的，在后市场就是一家实实在在、很成功的门店，提供的服务被客户接受，认可，受欢迎。这个时候是不是很想立刻从1到N，迅速扩张，开花结果。 很明显，这个时候直接从1到N是不靠谱的。因为这个1是个体，是不可能完全被复制到其他区域甚至全国各地，因为它的环境、服务体验、客群都是独一无二的。正确的做法是从1到10，这里的10是概数，可以是3，也可以是5。1到10的目的是再开几家店验证，验证是否都能成功，如果不能成功，根据反馈再总结原因进行调整，然后再验证。从10回到1，这个1是抽象的，是一个总结归纳的过程。对于连锁企业来说，通过1到10的验证，需要提炼出连锁必备的核心要素，搞清楚核心要素之间的关系，再考虑迈出下一步。有了以上4步，这个阶段就是全面扩张。通过资本、人才等助力，完成规模化复制。能够走到这一步的企业已经处于巅峰状态，再复制的难度很大，并且时代发生很大变化，出现新的逻辑的时候，就需要考虑转型。必须寻找、孕育出一个新的1，让它代替你生儿育女，成为新的创新模式，进入下一个循环。遗憾的是，目前后市场还没有出现能够走完这6个步骤的企业。很多企业都倒在1→10和10→1这两个环节。“树欲静而风不止”，资本的推动下，很多企业容易迷失方向，倒下的一批批020企业就是见证。很多企业不会死在绝境，而是倒在了十字路口。在企业抉择的关键点上，显然，佳诚车业是幸运的。
