奇瑞汽车全面推进“阿米巴经营”，刀口向内，能除掉“病根”吗？

据报道，奇瑞汽车自今年3月开始在公司内部全面推进阿米巴经营模式，成立了大大小小67个阿米巴小组。

对于崇尚德系，以工程师文化立企的奇瑞而言，转而向日系学精益，这的确是一场不小的风暴，虽然此前奇瑞也曾引入不少日籍的工程师和高管，但是在管理和文化上如此大规模的学日系，的确是一次不小的转变。据相关内部人士表示，这是奇瑞自2010年推进V字形正向开发流程以来，第二次遍及全公司的变革。当然，显而易见的是实施阿米巴管理模式，目标是更贴近市场，更加灵活、高效。

老板越来越累

汽车行业业内人士皆知，奇瑞汽车董事长尹同跃是“特殊材料制成”的加班狂，然而这种老板疯狂加班，在现实中有些时候也显得苍白无力。随着信息时代的来临，社会瞬息万变，需要快速响应市场和客户的需求；而公司越来越大，就容易大企业病越来越厉害，容易出现老板越来越累，部门各自为政，相互推诿扯皮，资源大家都抢，责任人人都推，老人坐吃山空，市场无人开拓，客户无人关注的现象。

华为创始人任正非痛恶大公司内部的官僚主义积弊，他说：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”马化腾也说：“组织未来的机会在于能不能保持像小公司一样这么灵活，而不是公司越大越官僚，内部的决策很慢，对用户新的需求反应很慢。”

“阿米巴”是何方神圣？

阿米巴(Amoeba)为拉丁语，意为单个原生体，本是一种软体虫子，其最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境，因而在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老、最具生命力和延续性的生物体。

2010年，日本企业家稻盛和夫出手挽救巨亏200多亿的日航，以“阿米巴”经营模式7个月实现扭亏为盈，再一次创造经营神话。随着日航挽救成功，稻盛和夫先生的个人声望进一步提升，名震全球。

“阿米巴经营”主旨是企业要随着外部环境变化而不断“变形”，在阿米巴经营模式下，组织被分解成众多独立经营的微组织，每个微组织都自经营，适应市场，利益最大化，成本最小化，避免吃大锅饭，努力完成企业经营目标。

奇瑞需要阿米巴

2018年以来，中国汽车市场步入下行区间。存量竞争的时代，红海之下，产能过剩，普遍面临微利和无利，企业的经营理念应随之而变。面对市场需求不振，而人力成本居高不下的状况，如何激活员工的个性与潜能，让组织的每个环节、每个人都产生原动力，成为制胜的关键。

同时，移动互联网时代，车企必须足够灵活，快速迭代，追求极致的用户需求，才能在这个“快鱼吃慢鱼”的当下活下去。要想活得更好，必须人人参与经营，更快、更强、更灵活地根据用户需求来组织资源、高效协同，第一时间满足客户的需求，甚至是超越客户的期待，而非老板一人冲锋在前。

2019年奇瑞逆势增长，除了在产品力上的提升外，通过阿米巴经营，调整组织形态，点燃员工激情，也是重要支撑之一。据悉，奇瑞已组建了15个一级阿米巴、37个二级阿米巴和15个三级阿米巴（总装三车间试点），未来还将继续深入推广。

那么，是不是实施了“阿米巴经营”就包治百病，业绩突飞猛进？

答案是“未必”。

阿米巴经营把把公司划分为若干单元，实行部门核算制，用经济学来调控活力与成本，需要保证各独立单元的目标的一致性和对各独立单元的可控制性。尤其是在企业文化和价值观上，高度统一。

换句话说，所谓的阿米巴经营，就是在形式上分权，在精神上集权；在制度上采用联邦制，在文化上采用独裁制。这两点互为支撑，而后者，才是前者成功的保障。制度的分权必须以精神上的集权为保障，统一思想了才可以保证各经营单元步调一致。

阿米巴经营的逻辑和原理虽然很简单，但是对管理水平、企业文化的要求却是很高的，要让员工理解接受，过“紧日子、苦日子”，难度是可以预见的。如果没有好的文化和组织做为基础，根本不可能推进下去，将逐渐演变为浮于表面的一阵风。

阿米巴经营必须根据市场变化和竞争动态，时刻调整组织。但什么时候调整？如何调整？怎么调整才是最优的？这些无法量化的问题会导致阿米巴经营很容易变成企业内部政治斗争和洗牌的工具。并且，“经常、反复”调整结构，势必造成战略不明、业务混乱、人心浮动。

阿米巴经营方式最大的弊端就是各业务单元之间的合作。实施阿米巴经营，把事业部内的研发、采购、制造、销售等环节分别成立阿米巴经营体，而这些部门之间的联系原本是非常紧密。因此，独立核算所激发的部门小利益，导致冲突和矛盾扩大是必然的，经常性也可想而知。

汽车产品从研发、制造到销售、服务，需要经过多个系统的合力。如果销售亏损，难道还会因为其中某个部门所谓的独立核算“盈利”了，而给该部门奖励？而且数据会骗人，你越依靠数据，他就做数据，进而会实质上变成了各部门间的恶性竞争，甚至弄虚作假，与初衷相离十万八千里。

阿米巴经营有一个非常核心的问题，就是内部转移定价。谁来定价？稻盛合夫先生的答案是“领导定价”。日本的耻感文化让员工相信领导公正的裁定，而中国的文化则让领导定价显得“复杂”很多。或许，有很多部门不会把精力放在管理改进、效率提升上，而是放在跟领导、上下游部门讨价还价，这其实对公司来说没有任何益处。梦想的自主经营，最后变成了“盯死老板”，老板累死，阿米巴们还不满意。

更大的亮点来了

在现行企业管理中，任何管理工具的运用，都逃不过成果主义，也走不出“提成”的怪圈。盈利多，奖励就多，亏损则奖励少。在阿米巴经营指标下，各单元为了政绩，为了奖励，而各自为政，忽视长远。

一般来说，阿米巴经营有三个方法扩大利润：第一，扩大营收；第二，压缩成本；第三，提高生产效率。但由于内部转移定价几乎是固定的，对各业务部门来说，如何提高效率、降低成本变成为实现阿米巴经营目标的必然举措。

久而久之，研发部门缩减人员、优化材料、缩减验证，可能导致产品先天质量低下；制造系统极力控制费用，压缩成本，可能带来安全、质量隐患；营销部门销售不利，责备研发设计和制造，产生更大的内耗。

曾有车企将设备维护作为阿米巴经营单元，把设备维护、维修作为收入，后来发现，为了节约成本，每周一次的检修变成了每月一次，甚至有部门为了实现阿米巴指标，不断“变更”板材，让整车质感下降严重。可想而知，这些做法将给产品质量和安全生产带来重大隐患......

很快，阿米巴们的“经营”意识更高了，真正的问题也出来了。内部上下游交易定价是固定的，那就增加额外的工作，给你谈价格，甚至一拖就是很久，扩大自身阿米巴经营体的收益，最终倒霉的是公司、终端、客户。

常言道：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。因此，在企业规模较小、市场需求相对稳定的环境下，阿米巴经营这种经营模式简单有效，核算容易，管理成本也比较低，但对覆盖研、产、销、服务等流程复杂的企业实施难度较大，管理成本高。刚开始实施是新鲜，久而久之丧失热情，最后变成玩数字游戏，还容易让“阿米巴墙”丛生，演变为内部分裂。

阿米巴如何落地？根深自然叶茂

企业的经营业绩都是在复杂环境下选择的结果，寄希望于用一套工具应对千变万化的市场，是不起实际的。不要妄想引进一种经营方式、管理工具就能够“立竿见影、包治百病”。实践证明，对拥有悠久历史的中国，单纯的“拿来主义”是不行的，需要理念与实际的统一，适合企业文化。

中国的阿米巴经营都要结合国情，结合企业实际有步骤地实施。华为的铁三角、韩都衣舍的三人小组、吉利汽车快乐经营体等，都是阿米巴经营的一种变形。

对于车企来说，成功没有捷径，塑造积极的企业价值观，营造强大的企业文化，认真经营、不断改善，这才是持续成功的不二法门。如同“年轮经营”，步步为营，扎实成长，成就丰田。

站在新时代来看，企业要获得发展，有两大关键要素：一是培养核心技术，形成强大的核心竞争力；二是坚守稳健经营原则。因此，无论使用哪种经营工具，车企都要高度重视核心技术的开发和能力的培育，形成了行业领先的技术能力和成本竞争优势，并且控制经营风险，保持长期发展。

阿米巴经营成功的关键在于让每位员工（从领导到一线）深刻理解阿米巴经营，形成合力，才能达到更高的经营绩效。稻盛和夫先生说:“阿米巴经营的原点是让一线的员工也能具备和领导者同样的经营意识。”

所以，从根本上来说，阿米巴经营是一种以心为本的“人心经营”，最大的障碍其实是企业的文化、人的意识。先解决“为什么干”比解决“怎么干”更重要，形成合力后，员工就会想尽办法、挖空心思去做，最终会创造条件把不能做的事情做出来，所以全面推行阿米巴经营模式，树立正确的全员价值观导向非常重要。

其次才是以市场“倒逼”各业务环节，形成从市场端流向各个相关经营体，驱动整个组织联动。围绕客户需求，以市场为龙头，聚焦客户诉求，聚焦利润，聚焦协作，做到基业长青。

写在最后

当今时代是一个大熔炉，或转型、或升级、或调整，经营方法、管理工具多种多样。但透过现象看本质，任何工具都不是救命的稻草，简单引入注定会失败。而人心齐，泰山移，将产生不可估量的力量。

推进阿米巴经营，到底是甜蜜的毒药还是苦口的良药？靠不靠谱？相信奇瑞汽车自有其考量，而且同省另一本土车企也早有实践。希望奇瑞汽车越走越好！