门店如何解决“带出徒弟，饿死师傅”的问题？

 在与经销商老板交流时，有提出目前门店存在一种情况，半年以内的技师离职率比较高，而且师傅愿意带好徒弟的意愿不高，原因就是担心“带好徒弟，饿死师傅”。

但凡手工技艺行业，需要手把手进行师带徒时，多少都会存在这样的困境。这种现象不仅在小店存在，在大公司也比比皆是。新员工进来，师傅不尽心，其实是导致了两个恶果：

1、员工学不到本领；

2、员工得不到关怀。

所以离职率就高了，因为在职业初期，待遇确实很重要，但是关怀更重要。在我经历过的两家知名制造企业中，有两种应对的方式：

企业A：每个新人进来的时候，都会匹配一个师傅，这家公司极力的提升师傅的荣誉感，因为带徒弟就说明你在这方面已经具备教导别人的水平，同时公司也极力促成师徒之间的感情纽带，师徒不仅在工作中有链接，在生活中有链接，很多师傅也会跟徒弟一起吃饭、外出游玩，甚至会带回家里做客，介绍给家里人认识，跟别人介绍时，都会很自豪的说，这是我徒弟，而徒弟介绍师傅时，也会很恭敬的说，这是我师傅。

很多徒弟出师了，还会跟自己的师傅保持着紧密的联系，很珍惜自己刚来时，有一个良师益友。而很多的师傅，通过带徒弟，锻炼了自己的教导能力，也就很容易晋升为主管，所以很多人是这样发展的：入职--成为某方面的行家--带新人（当师傅）--晋升主管。这个期间，当师傅并没有额外的奖金。

企业B：每个新人进来的时候，也会匹配一个师傅，同时为了激发师傅带徒弟的意愿，有规定，如果徒弟通过公司的定岗考核，会给师傅一笔奖金。

你们觉得哪个企业的师带徒效果好？从我的经历来看，第一种效果好，这是一种感情链接以及职业发展机会，在企业B，有些师傅并不愿意为了一点奖金去带徒弟，因为带徒弟需要时间，需要承担责任，可能损失的奖金还不够师带徒的奖金。

在我看来，如果你参照企业A的做法，做的很好，那么不妨持续下去。如果非要用企业B的方式，是否也可以结合企业A的方法？比如我知道有些经销商那边，对于新进员工，有举行很隆重的拜师仪式，通过这种仪式感，提升师傅的地位与荣誉感。

对于给奖金，我还有一个想法。我记得我刚毕业时，当时安利、完美的直销模式非常流行，我当时也被我同学忽悠着去听了几节课。那些已经做得很成功的销售经理非常热心的、毫无保留的把他们知道的教给你，这个在保险业也是这样。为何？因为把你培养成功，他们可以分享你的成功：获得你的销售业绩的额外的提成，这样他们就乐此不疲的分享了，因为会的人越多，得到的提成越多。这种模式当时还被批评为传销，但却跟传销有截然的不同。

对于公司来说，培养出来的徒弟越出色，公司收益越多，所以比起来出师后给予一笔奖金，是否也可以借鉴安利这种模式，在一定时间内（比如半年内），公司每月可以给予额外的一笔奖金，这笔奖金跟徒弟的效益挂钩，这样是不是就能刺激师傅带好徒弟，带多徒弟？因为这个时候，你不是一个人在战斗。

另外，也可以定期举办技能PK赛，武侠小说中，很多高人比拼时，都会通过弟子的比拼成绩来说明自己的强大，自己强算什么，我带出来的徒弟也比你强，这才是真正的强，这种PK方式不仅能激发徒弟的学习热情，也能激发师傅的荣誉感，而更愿意教导徒弟。

也有人说，以上的方法只是一定程度上解决了不愿带徒弟的问题，但是还是没解决“饿死师傅”的问题，就是徒弟上来顶替了师傅的位置啊。我想针对这个问题，一来可以加强技师的职业发展通道设计，就是针对技师的晋升加入一个条件，比如初级技师要晋升高级技师需要带几个出师的徒弟，后面的也是；二来可以传递一个理念，如果一个技师，即使他技术上不是最出色的，但是他带徒弟的功力是最深的，那么他为何不能成为技术总监或者技术指导总监呢？游泳教练还有不会游泳的呢。

以上，是我的一点思考，欢迎大家交流讨论

| 作者简介

黄康祥，十几年人力资源管理经验，包括世界500强企业及海外工作经验，目前供职于福建三锋汽车服务有限公司，负责人力资源管理工作。三锋服务公司原为福耀集团配件部，现为福耀玻璃全国独家配件代理商。