理想放弃学习华为！折腾2年发现狼性伤害大，利润下滑、员工内耗
知嘹汽车/青葱
最近有人说理想“变温柔了”，在管理上弃用了“狼性十足”的PBC模式，回归OKR。回想两年前，理想还在陷于全员研读华为书籍、追求像素级复制的狂热中，而如今的调整，和两年前可谓对比鲜明。理想的“变”，其实倒不如说是对盲目复制华为管理模式的一次纠偏。
这件事的起因还要回到2022年的那场“大战”。问界M7来势汹汹，把理想ONE打得措手不及，理想ONE甚至不得不提前停产，还赔了供应商10亿。这可把理想管理层刺激到了，他们开始拼命研究华为，发现华为在产品研发、销售服务等方面早就解决了自己正头疼的问题。于是理想开启了全面学习华为之路，2023年甚至把OKR管理方式升级成了华为采用的PBC绩效模式。可这种被动局面下的“破釜沉舟”，让理想忽略了企业间的差异。华为解决相关问题时已积累了几十年的经验，而理想当时的规模、团队基因与华为比差异很大，如此强行对标，就像穿不合脚的鞋，表面的“成长”，却埋下了水土不服的隐患。
而PBC模式在理想的“变味儿”，也印证了一点。这两年里，理想汽车在销售与服务上暴露出不少问题。销售团队为了完成指标，又是压缩员工成本，又是恶性降价，只想着赶紧拉人成交，根本不关注拓展销售线索和人群。2024年，理想汽车归母净利润同比下滑31.37%，2025年甚至两次下调销量目标来保障利润。理想仅复制了量化考核的表层形式，却缺乏配套的支撑体系。这直接导致销售团队为完成指标陷入短视，只重成交忽略长期客户积累，最终背离了模式提升效率的初衷。
所以理想回归OKR，本质上是对自身发展阶段的一次重新审视。华为的管理模式在华为好使，但并不一定完全适用于理想。每个企业都有自己独特的企业文化、发展阶段和市场定位。OKR注重协作与反馈的特点，其实更符合当前新能源汽车行业对创新与长期主义的需求。尽管两年的试错让理想付出了不小成本，但也学到了经验：管理模式其实没有优劣之分，只有适不适合。如今的
说到底，
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