对话杨彦鼎：智能化下半场，汽车是基础，核心是商业模式｜见识
东风汽车最近一次令业界瞩目，是在今年4月上海车展上，几经酝酿，技术品牌——天元智能全球首发。
站在那个以棋盘中心寓意东风汽车初心的LOGO前，东风汽车副总经理、党委常委尤峥说了一句意味深长的话：“在智能化领域，东风不是新手，而是头部玩家。”
对此，杨彦鼎感同身受。“东风汽车很早就进入智能化时代，2008年开始做无人驾驶样车，最早跟华为合作做车机系统……”倘若把那些勇闯智能化无人区的重要节点串联起来，就能看到东风汽车有一条层层推进的探索路径——
· 2013年，推出首台无人驾驶原型样车。
· 2016年，开发首款无人驾驶样车。
· 2018年，成为获颁自动驾驶路测牌照首批企业。
· 2020年，开发首款L4级5G自动驾驶汽车。
· 2022年，东风商用车L4级无人集卡开启商业化运营。
· 2022年，运营L4级5G自动驾驶巴士，参与雄安新区智慧交通建设。
· 2024年，全新岚图梦想家首搭华为乾崑智驾ADS3.0和鸿蒙座舱4.0。
· 2025年，东风猛士M817首搭华为ADS4.0和鸿蒙座舱5.0……
截至目前，东风无人驾驶车辆商业化运营，已在15个省区市的35个城市落地。东风搭载L2级辅助驾驶系统的产品销量近200万辆，其中自主新能源乘用车中，L2级渗透率超过80%。
一些半路杀入的造车新势力，现在希望成为一家AI公司或AI汽车公司。而东风汽车不同，它更愿意成为一家“人工智能+汽车制造业公司”，本质仍然是汽车，但全面拥抱人工智能技术。亦因此，在上海车展上，他们首次喊出“AI for ALL”。
这句口号，并非他们针对AI新时代的应景之作，而是经过系统性思考使然。杨彦鼎对前来采访的帮宁工作室解释道，中国汽车行业第一次换道超车，即新能源上半场已基本完成；当前正进入第二次换道超车，即智能化下半场，原动力来自软件定义汽车。接下来的第2.5次或第3次换道超车，将基于人工智能的能力。
由此，东风汽车AI for ALL应势而生，其基本逻辑是，在天元智能技术品牌之下，构建“一核双基双元”智能化体系。其中，“一核”是企业级太极大模型，为技术底座；“双基”面向整车产品技术层，包括天元电子电气架构和天元OS操作系统；在此基础上，打造天元智驾和天元智舱等“双元”应用。
按照东风汽车的说法，基于自主可控的AI技术体系，太极大模型可使新车研发周期缩短35%以上，工厂产能利用率提升30%以上，制造成本降低20%以上，产品定义精准度提升50%以上，营销售后成本降低30%以上。
相较于传统架构，天元电子电气架构可减少控制器20%，减少整车线束15%，提升通信效率4倍。
目前，天元智驾可提供从T100到T1000的4个级别方案，实现从L2级高速NOA（Navigate on Autopilot，导航辅助驾驶或领航辅助驾驶）辅助驾驶，到L4、L5无人驾驶全场景应用。天元智舱已全系接入Deepseek和豆包等。
需要注意的是，天元智能采取自研+共创模式，最终实现全栈自主“可控”，而非全栈自主“掌握”。尽管只有两字之差，二者意义却有天壤之别。杨彦鼎说，所谓自主可控，需具备3项关键能力：其一，产品自主定义能力；其二，应用层软件集成能力；其三，生态集成能力。此3项中，核心是第一项即产品自主定义能力。
从2021年发布东方风起计划，到2024年发布科技跃迁3.0并率先提出“具身智能体”概念，再到2025年天元智能技术品牌全球首发，贯穿其间的是东风汽车两次技术体系改革，而改革动因基本相同，一是提升科技创新能力，二是围绕市场和用户展开。
第一次改革，可追溯到2021年。通过那次改革，东风汽车技术组织机构，从2个院、21个部门、90个科室、13个去行政化平台，整合为7个中心、8个部门、74个科室和10个去行政化平台。
其中，7个中心分别为乘用车开发中心、造型设计中心、架构开发中心、智能软件中心、新能源及动力中心、质量验证中心和前瞻研究中心。
那次改革的目标是，构建敏捷高效组织，探索专业领域市场化选人用人模式。
效果方面，截至2023年底，东风汽车自主研发多款新能源产品，打造了豪华、高端和主流市场全覆盖的东风猛士、东风岚图、东风风神、东风奕派、东风纳米等品牌，以及马赫动力、东风量子架构、东风氢舟等技术。
但随着新能源汽车发展进入深水区，上述架构下，研发体系和资源过于分散，基础共性技术无法形成统筹效应，且愈发明显。东风汽车意识到，分兵突围方式，已不再适合行业竞争态势，必须十指攥成拳头，进行集团军作战。
于是，2023年11月，东风汽车聚焦新能源转型升级，深度整合集团研发体系及研发资源，全面提升研发效能，对研发体系展开新一轮改革，成立研发总院，构建“1+n”研发体系。
“1”即研发总院，定位于基础技术、共性技术、前瞻技术研发，直接负责东风乘用车和猛士产品开发，调整成立科技规划中心、先进材料与先行技术研究中心、软件工程研究中心、造型设计中心等7个中心。
“n”即各事业单元研发，承担上装开发及适应性开发，将基础研究应用到产品侧。
当下，汽车行业进入AI时代。AI对东风汽车意味着什么？东风是否真正具备智能化头部玩家的性格与气质？在行业喧嚣和泡沫之下，如何体现东风汽车的科技光芒和文明风采？汽车行业未来需要怎样的研发工程师……
2025年4月28日和5月30日，帮宁工作室分别在成都和武汉，对话东风汽车副总工程师、战略规划部总经理、研发总院院长杨彦鼎，以期厘清上述问题，挖掘东风汽车智能化转型背后的故事。
杨彦鼎于2006年从英国诺丁汉大学机械材料与制造工程学院毕业，加入东风汽车技术中心。他一干就是19年，从一名悬架设计师，成长为研发总院院长，多次亲历东风汽车及其研发体系改革。
以下为对话节录。
帮宁工作室：你在上海车展上说，东风汽车要以AI for ALL之势，全速驶入智能化新赛道。那么，AI对东风意味着什么？
杨彦鼎：很多车企都在提自己是一家AI公司，我的理解是，AI应该全面为汽车产业赋能，所以提人工智能+汽车更精确。AI for ALL就是人工智能在汽车研、产、供、销、服等全产业链上的赋能。
东风汽车要做一家怎样的公司？
人工智能+汽车制造业公司，本质还是汽车，但要全面拥抱人工智能技术，因为它给汽车产业带来了巨大变革。尤其是近几年，AI带来的变革，甚至比前30年加起来的都要大。如果我们不拥抱它，就会被行业淘汰。
跟同行相比，东风的人工智能+汽车有何不同？
在于天元智能技术品牌，它把用户放在心中、摆在中心。除马赫动力和量子架构等基础技术外，天元智能技术品牌这个体系还有两个底层基座：一个是天元OS操作系统，它将人工智能融入汽车。
另一个是天元架构，它是汽车的神经网络。在这个基座上，打造天元智驾和天元智舱“双元”应用。这是汽车本身的智能化转型。
如何理解东风汽车发布的太极大模型？
它是企业智能化的技术底座。在车端，它是具身智能体的大脑；在企业端，它是智能化中枢。
多年来，东风已形成各种知识库，比如研发、生产、供应商管理、生产制造、营销服务……基于这些知识库对大模型进行训练，它就能深刻理解企业内涵，为智能化转型服务。
东风比较早提出智能体概念。去年9·28（9月28日），尤峥总发布科技跃迁3.0计划时就说，汽车和人工智能融合成为一个具身智能体。而天元智能技术品牌，就是具身智能体的核心要素。
请具体谈谈，太极大模型如何提升运营效率？
涵盖方方面面。
第一，研发领域通过AI技术，赋能汽车造型设计各阶段工作。在创意设计阶段，借助AI技术会大大提升效率。结合其它对策，整个造型开发周期将可以从16个月变为挑战8个月，真正实现设计效率与创意多样性双突破。
第二，利用人工智能编代码，尤其是一些专用代码，可大幅缩短编代码的周期。
第三，在智能辅助驾驶领域，用AI代替原来的2D、3D、4D标注，再将数据放到大模型里训练，直接做执行，代码能大幅减少。当然，要用规则做一些冗余的兜底。以前迭代一轮周期较长，现在每周都可以优化一个版本，效率大幅提升。
第四，在营销售后环节，过去基本靠人工，同类型问题需要多人解答，而且不统一不精准。现在用大模型训练，可以给用户提供最好的答案，并给出建议。这样下来，人员大幅减少，但服务效率大幅提升。
天元智能从提出概念到发布品牌，中间做过怎样的思考？
产品与人工智能技术融合，变成汽车具身智能体，关键在于企业转型。汽车行业正在进行第二次换道超车，也就是智能化，接下来第2.5次或者第3次换道超车，就要基于人工智能的能力，据此我们提出AI for ALL的核心观点。
在这方面，东风算是走得快的车企吗？
不好说快和慢，毕竟人工智能技术也正处于变革期。只能说，在这样一个时间点，这是大家必须要做的事情。
人工智能是对生产力的变革，生产力变革要有与之相适应的生产关系。所以，未来谁领先，取决于谁变革的效率快、决心大，以及变革是不是与企业生产力跃迁相结合，并真正产生化学反应。
帮宁工作室：在智能化方面，东风为什么要专门发布一个技术品牌？东风是在跟风吗？
杨彦鼎：东风很早就进入智能化时代，2008年开始做无人驾驶样车，最早跟华为合作做车机系统……
当时是在东风风神AX7上？
对。东风是第一个做手机和车机镜像的车企，通过USB接口和无线投屏到车机上。但我们不管怎么做，都视安全为底线。那个过程中，所有跟安全有悖的内容都必须让步，所以那时从用户体验视角来看，做得不甚理想。
现在经过了长期技术积淀，一方面，我们把东风技术底蕴延续下去；另一方面通过品牌打造，让用户知晓东风在向智能化转型。天元是棋盘的中心，正如东风的中心是用户——用户是出卷人，我们是答卷人。
用“天元”这个名字，内部有无争议？
没有。天元寓意以用户为中心，这在东风体系内达成高度共识。
天元智能采取自研+共创模式，那么，自研和共创的边界在哪里、标准是什么？
自研+共创，最终要实现全栈自主可控，而不是全栈自主掌握。所谓“可控”，要具备3项核心能力：
一是产品的自主定义能力。对产品的所有定义，都应围绕用户需求和未来需求展开。不管是自研，还是共创，都要确保自主定义产品能力掌握在自己手里。
二是应用层软件的集成能力。在掌握一定基础层能力的前提下，确保应用层软件能力自主可控。
三是生态的集成能力。东风跟供应商、合作伙伴共创，且为我所用。
在你看来，一家汽车企业的核心竞争力是什么？
自主定义产品的能力。
接着谈谈操作系统。有人说，整车操作系统存在四大困局：重复开发内卷、标准体系碎片、软硬协同不足、国际贡献薄弱。东风的天元OS可以改变什么？
其实，操作系统最难的是生态。国外一些操作系统已经形成良好的生态，大家都用，越用越好。
越用，犯错就越少。
对。不断打补丁，不断优化，如此循环。工具链也是，用的人越多越好用。整体而言，操作系统应该成为全行业都愿意用的工具。如果封闭在一家企业内，发展速度会很慢，想追上国外操作系统，几无可能。
我们将天元OS开源，甚至上传代码，希望全行业共享共用，快速迭代、进化、完善，实现突破。当然，当前还在赛马阶段。未来，要对好的部分做融合，不好的就淘汰，最终形成大家都想用、都愿意用的操作系统。
今年被视为“L3落地突破之年”。对于具备L3能力的天元T500，东风有没有时间表？
正在开发，计划明年量产。L4也在做，包括Robotaxi、无人集卡、无人公交等，结合车路云一体化试点城市建设，比如武汉、十堰、襄阳，一起在做。
到底是做单车智能，还是做车路云一体化？我认为两者不矛盾。单车智能一定会越来越好，越来越安全，尤其到L3后，可以大幅减轻驾驶者的负担，实现有条件的自动驾驶，只要在ODD（Operational Design Domain，设计运行域）范围内。但ODD范围毕竟有限，时刻面临用户接管问题，就体验而言，它并非终极状态。
要实现L4，就必须车路云一体化。而要实现L5，就必须车路云一体化和单车智能深度耦合。单车感知，不管再怎么强化、技术再怎么进步，它都有局限。车路云一体化，包括车、路、云、网、图，整套系统建好后，汽车感知能力没必要做到那么强，周围的车、路侧设施都可作为感知的拓展。所以，智能驾驶的核心是安全。
这就回到造车的本质。
对。车路云涉及基础设施建设，需要大量投入，也需要时间周期。它对汽车极度赋能，将来汽车没必要做非常多的冗余，应当降低造车成本，甚至降低算力需求，最终有利于用户。从大的底层逻辑来讲，单车智能与车路协同并不矛盾，而是一体化。
帮宁工作室：你现在的工作重心在哪里？
杨彦鼎：目前在战略规划部多一些。
东风研发总院有多少人？你直接管多少人？
4000多人。直接向我汇报的人不多。我主要管战略与经营管理部、财务部、法务合规业务，还有造型中心。
具体怎么管理？
管理条线有职能部门、业务部门。技术条线有总师和副总师。项目线有专门的开发中心，比如乘用车开发中心负责风神、纳米和奕派等3个品牌；猛士开发中心实行矩阵式管理，由各专业部向开发中心派人。
相当于产品经理的概念。
对。我也是产品经理。
项目线怎么分？
风神、奕派、纳米、猛士各一条线，现生产新车型一条线。这里面有很多项目。
管理难度在哪里？
所谓管理难度，并非这些项目怎么管好，因为我们的项目开发流程、体系都比较成熟，从2006年至今已走过近20年。以前面向燃油车，现在面向新能源，在新能源之后又是智能化。在这些过程中，研发体系一直在研究怎么变革，怎么适应市场变化、产业变化和用户变化。
从这个角度而言，东风最新改革，基于什么样的背景？
这一轮改革的核心是，新能源时代，整个打法变了，必须集中资源、集中力量办大事。在燃油车时代，各自上战场打仗，但在新能源时代，必须由总部统筹调度，大家分工协作，各自攻打山头。
具体到研发体系改革，从什么时候开始酝酿的？具体思路是什么？
2021年，技术中心开启体制机制改革。改革的目的，是以用户为中心，创新驱动，让我们开发的产品更能让用户满意、让技术更贴近市场，打造技术品牌，实现技术变现。
研发要跟市场更紧密地结合起来。
对。那次改革，就是要让技术中心更有市场意识、用户意识。成立包括乘用车开发中心在内的7个中心，都树立“钱不是给的，而是去赚的，市场是抢回来的”意识。改革力度很大，实行更加面向市场的总监制、科室经理制。对组织机构，该整合的，就整合；该调整的，就调整。
当时技术中心高管有多少人？
二三十人。先是高管，接着是科长，然后技术条线全体起立，重新竞聘。
共涉及多少人？
那就多了，上百人。
干部调整用了多长时间？
非常快。快刀斩乱麻。所有岗位起立后再竞聘上岗。研发总院院长、班子成员，加上外单位成员组成评委。从起立到坐下，一个月内全部调完。
调完后做了什么？
重新构建员工思想，做了大量思想引领工作。
怎么打消大家的疑虑？
树立“钱是赚回来的”意识，自己找活干，到市场上去竞争。
是在东风体系内，还是体系外？
体系内外都有。必须走出去。
逼着大家走出去，是内因为主，还是外因为主？
内因为主，当然也有外因。当时东风自主品牌发展不太理想，研发总院连续多年靠集团划拨研发费用，但究竟是骡是马，得拉出去遛遛。我们走出去后，给新势力提供动力总成，竞标发动机项目……
结果呢？是骡还是马？
我们开发了很多新能源技术和产品，市场反馈也不错。之前开发周期要36个月，改革后，所有开发项目缩短到24个月。
24个月是极限吗？
不是。纳米01开发只有16.5个月，而且是全新平台、全新动力总成、全新车型、全新工厂。
缩短了近8个月，为什么能那么快？
一方面，我们的工程师很拼，日以继夜地干，大家心很齐。另一方面，得益于我们上了很多新的研发手段，像数字化阶段，我们仿真能力提升，仿真轮次只需3轮。
这样做出来的产品，安全吗？
要做的试验都没有减少。纳米01是我牵头的项目。验证领域加强验证，做了很多系统性优化。增加一些车辆，开展同步工程。造型从16个月压缩到13个月，工程可研团队提前介入。
那次改革，你认为最大困难是什么？
统一思想、统一认识、统一行动。
怎么做到的？
集中力量办大事，围绕主责主业、主要目标开展工作，这是国有企业的优势。我们做了大量工作，让大家认识到，技术中心不改不行，不改就不能在市场竞争，连生存都会成问题，更别说发展了。思想统一后立即行动，做了一些积小胜为大胜的项目。
当时汽车企业都在向新能源转型，这给技术中心改革带来什么挑战？
结合改革，技术中心的部门重新调整，很多业务都按照行业新形势进行整合，有些专业人员因此担忧“没有未来了”……
他们感到很失落。
有一段时间感到失落，这很正常，但我们的工程师韧劲很足，很快士气又回来了。举个例子：当时我们判断发动机领域在行业还有很强的生命力，于是我们基于发动机和新能源的范畴，着力打造马赫动力品牌。这些年，从发动机到三电，东风的马赫动力不断处于行业领先水平，队伍很有干劲，大家精气神十足。
类似这个过程中，传统动力人才如何转型为新汽车所需人才？
通过培训，向汽车五化人才转型。同时，挖掘传统动力生命力，新汽车时代需要高效发动机，像混合动力PHEV、插电式、增程等，这其实对传统动力提出了更高要求。
智能化部门如何构建的？
同步做调整，专门成立电子电气架构、智驾、座舱等部门，将电控和电气整合为智能软件中心。
帮宁工作室：第二次改革，是在2023年底构建1+n研发体系，为什么要这样调整？
杨彦鼎：在智能化下半场，新能源转型进入深水区，汽车迭代周期加快，智能化要求越来越高。每个品牌都需要大量资源投入，因此必须集中研发资源，实行集团军作战，研发总院就聚焦大家都需要的技术。
怎么理解“都需要”？
就是面向未来的、共性的、基础的平台和技术，比如造型、架构、动力总成、智能软件、操作系统、先进材料等技术开发。至于面向用户的个性技术，就交给各事业单元自己去做。1+n研发体系，是在1的统筹下，有机协调各n的任务。
东风现在有几个技术平台？
4个，东风量子架构S1平台、S2平台、S3平台，和猛士MORA滑板越野平台。
面向用户的个性技术，包括哪些？
应用层的开发和整车上装的适配，比如一些功能配置开发。
那次改革一年多来，达到想要的效果了吗？
这种改革很难一步到位，一定是潜移默化的过程，我觉得达到了80分吧。
还差20分，差在哪里、如何弥补？
有些开发的协同性没做到位。由于前期积累的问题和能力，尚不能很好地满足用户需求。这时就得让大家各自走一走，让子弹再飞一飞。
协同不错的地方有哪些？
像电芯片、动力总成等，很多模块都统一了。
总结一下，对研发总院做什么、不做什么，如何判断？
研发总院实际承担两个任务：一个是1的任务，另一个是一部分n的任务。
如何理解从1到n？
东风乘用车、东风猛士的开发，还在研发总院。所以，它既是总院，也是n，是一体两面。当前格局下，研发总院既要干n的活，又要干1的活。
怎么看东风日产N7的热销？
个人觉得，N7热销是在意料之中。
因为价格到位了？
它最大的成功，是满足了中国市场、中国用户对这个级别商品的需求。东风日产改变了过去由日产拿全球产品来应对中国市场的模式。
这一次，是市场需要什么，东风日产就干什么，而不是有什么才干什么，这是最大的改变。你想，价格是用户需要的、配置是用户需要的、驾驶感受是用户需要的，它自然而然就成功了。
东风推出新能源平台架构，有没有受其它企业的启发？
没有。其实，我们推出新能源平台并不晚，而对新能源平台布局，早在2018年就开始做先期准备。
为什么到2021年才出来？
转型需要时间。
S1跟S2几乎同步，这两个平台怎么区隔？
S1平台围绕高端新能源，跟S2一起做。S2平台围绕主流商品，规模更大。
下一代滑板平台目前进展到什么程度？
正在研发。包括全域线控、一体化压铸、面向L3的冗余，这些技术都会上。下一代平台核心的集成化程度更高，电子电气架构往中央集中方向走，固态电池也会融入到平台中。能耗更低，更集中化、轻量化、智能化。
有时间表吗？
明年应该能出来。
你同时还管战略规划，请问：下一个5年，东风要走向哪里、目标是什么？
东风的目标，一直是行业领先、世界一流，这个目标不会变。
帮宁工作室：行业巨变的年代，要求研发人员更上一层楼。
杨彦鼎：确实提出了新要求。
对你来说，转型的挑战在哪里？
对这块内容，我只能多学多问。
你怎么坚持学习？
学中干、干中学。说实话，我一开始是学机械制造，刚入行时非常引以为傲。学的虽然不是汽车工程，但却是最底层的逻辑，包括发动机的运转、底盘的运行，本质都是机械原理。我记得最早做乘用车时，认为核心技术主要集中在两点，一是发动机，二是底盘。
在发动机技术方面，东风最先突破，解决了从无到有的问题，后来又从有到优。
从逆向开发到正向开发？
对。我进东风时，发动机刚开始做，东风经过5年左右时间，就具备正向开发能力。还有，起初大家都不清楚乘用车底盘是什么，我比较幸运，参与了风神汽车整体开发，跟保时捷底盘工程师合作调校，快速汲取知识。
那是在2006年左右。
在那个过程中，我第一次知道KC台架，它用来测试车轮运动，包括各种运动环节中的参数变化、角度变化，以及受力环节的变化。这些都需要对悬架的精细控制，一个参数稍微不对，车辆底盘性能就出现颠覆性变化。当时我非常自豪，做汽车如鱼得水，把各种形态的底盘悬架结构，都做成了可运动的模型。
你是东风的底盘专家？
应该是，尤其是在悬架方面，包括减振器的阻尼和弹簧的匹配……但是，随着智能化时代到来，我发现自己的知识远远不够用。
第一次发现知识不够用，是在什么时候？
是从软件开始。智能化开始时，大家都在讨论软件定义汽车，像操作系统、基础软件和应用层软件。这些对原本学机械制造的人来说，都挺难，因此要跳出舒适圈，持续不断地学习。
我的工作变化，也是不断跳出舒适圈的过程。原来我研究底盘，之后研发整车，后来管研发质量，早期工作全是关于发动机、底盘，但到一定程度后，却变成软件的问题，有的车型要解决上万个、数十万个软件bug，跟研发人员不断、逐一解决问题。我逐渐理解这方面的知识，同时从外界汲取。
人工智能时代更是如此。现在的好处是，可以用人工智能手段快速学习。
所以你说“这是最难的时代，也是最好的时代”。
对，对这句话我特别有感触，因为汽车产业发展得太快。有一次，我跟一位软件开发工程师聊天，他说，现在每天早晨起来特别怕听到新概念。有段时间新概念尤其多，像ChatGPT、transformer、混合专家模型……各种各样的技术术语一出来，我们就要快速学习。
ChatGPT刚出现时，对它怎么跟车结合，汽车界的响应速度普遍偏慢。但等到DeepSeek出现时，所有车企都立即研究它怎么上车，我们也在春节期间加班加点地干。还有就是，汽车市场太卷，研发速度越来越卷，让汽车科技创新也越来越卷。
既要快，又要创新，还要满足用户各种需求……所有这些融合到一起，对研发人员而言，堪比地狱级的难度。
但现在也是最好的时代，因为这两年汽车产业变革比过去任何时候都快，我们身处其中，能不断提升自我。
未来，汽车行业需要什么样的工程师？
其一，专业性强，对汽车本质有深刻认知。
其二，软件能力强，包括数据、数据训练能力和分析能力。基于人工智能的高质量数据集，比如算力调用、软件架构、人工智能体系架构等工程师，行业比较稀缺。
其三，能深刻理解、洞察用户需求，并基于用户体验，把用户语言、使用场景转化成技术语言的工程师。只有这样，才能拉通下面各个环节，推出用户真正需要的产品。这是巨大的挑战。
现在，行业既卷又难，研发怎么做到长期主义？
对于车企，按照第一性原理，当前以to C为主，首先要为用户创造价值，这是基本出发点。所有的投入，包括产品、研发、生产、营销等各个环节，都围绕以用户为中心开展工作。这是一个长期主义。
另一个长期主义是，企业长期生存的核心应当为利他，只有利他，才能利己。企业科技创新的本质，就是把产业链价值创造到最大，所以，从用户侧到最终环节，要共同把蛋糕做大。东风提出“让汽车驱动梦想”，让产业链各个环节都能实现梦想，创造价值，就是这种长期主义的本质。
你提到第一性原理，是受特斯拉CEO马斯克的影响吗？
第一性原理不是马斯克提出来的，但我认可他的解释。
有没有受他影响？
不能说没受影响。马斯克对新能源汽车产业作出的贡献有目共睹，他将特斯拉引入上海生产，一定程度上拉动了国内新能源产业链快速成熟并良性循环，让中国新能源汽车具备了换道赛车的条件。这是第一。
第二，他有很多创新思维和创新技术，推动了新能源汽车产业发展。比如智能辅助驾驶，BEV+transformer算法被很多国内企业沿用，后来又增加了OCC（Occupancy Network，占用网络）算法。再比如一体化压铸技术，使得汽车生产效率大幅提升……这些都值得我们学习。
帮宁工作室：小米事件后，你对自动驾驶辅助系统有什么新认识？
杨彦鼎：传统车企非常关注安全，看起来发展好像很慢，其实是不愿意把“虽然有上限，但底限不足”的技术用上去。
那次事件之后，大家更关注安全。一方面，行业警醒安全最重要；另一方面，国家围绕安全而出台一系列政策。不过，智能辅助驾驶技术一定会继续向前，不会因为有挫折就止步不前。需要考虑的是，如何更好地保障用户的安全。
怎么看行业目前的价格战？
不太好评价，只能讲我们自己——要想办法，怎么在市场上更有竞争力。
你们准备跟着行业卷吗？
不能怕卷，但要围绕如何为用户创造更大价值去打造产品，未来要回归到商品本质，看是不是为用户创造价值。用户愿意购买，不单是因为价格，应还因为产品确实能满足他的价值需求。
这是一条很难走的路。
但必须去做。
怎么确保东风继续留在牌桌上？
努力挖掘经济效益。
你的同行，像比亚迪有12万研发人，2024年投入研发费用542亿元；华为有11万研发人。玩家都这么强了，东风怎么做才能在竞争中不掉队？
找准最关键环节做投入。研发效率和效果更关键。
你们更注重效果？
更注重投入产出比。
很多人诟病国企机制体制不如民企灵活。
那更要聚焦。
怎么聚焦？
有所为，有所不为。比如，别人采取纵向垂直全栈自研模式，而我们采取自研+生态合作、自研+共创模式，不求全部为我所有，但求全栈能为我所用。
这是对“灵魂论”有新理解？
灵魂是什么？应该看这个产品是不是我定义，我能不能在生态上做集成，包括面向用户应用层的开发能力。如果是这些，那灵魂就应掌握在自己手上。
行业有个共识，真正决定胜负的是智能化下半场。你认为下半场何时分出胜负？东风的胜算在哪里？
我不太想用“胜负”这个词。企业发展都有阶段性，核心在于其技术发展、商业模式变化能否跟上。
比如，当前汽车以to C为主，智能网联技术发展可能带来出行模式变化，用户从拥有车到使用车，汽车只需提供出行运力。这一过程中，谁胜谁负很难判断，关键在于车企有没有足够的变革能力、战略洞察力、引领力，去适应商业模式和商业逻辑变化。
不管是商用车还是乘用车，未来如果以运力模式存在，就看谁能用更低成本、更高效率满足运力需求。在智能化下半场，汽车是基础，核心是商业模式。车企谁胜谁负，现在很难定论。
你深耕研发领域多年，认为汽车的本质是什么？
如何满足用户的出行需求。
电动化之后，出行解决方案又是什么？
核心在于两方面：一是更加绿色低碳出行；二是智能化深度变革，汽车变成一个具身智能体。我认为，未来汽车就是一个绿色、低碳甚至零碳的具身智能体。这是下一步汽车变革的方向。
最近几年，汽车行业可谓乱云飞渡。想请教你，对于企业而言，商业竞争的原则和底线在哪里？
还是要坚持长期主义，面向未来可持续发展，利他是本质。做企业，核心是要成为一个值得信赖的企业，一方面要诚信，另一方面要有底线，对用户来说，这个底线就是安全可靠。东风是央企，无论对用户，还是对合作伙伴，都是一个值得信赖的企业。
在充满喧嚣和泡沫的当下，一家汽车企业如何展现科技光芒和文明风采，而不是娱乐化地哗众取宠？
真正的科技创新，都不是说出来的，而是干出来的。做科研、搞技术，就得埋头苦干。我们要有科学家精神，就像“两弹精神”一样，做隐姓埋名人、干惊天动地事。
东风研发领域，就体现了东风人的“马灯精神”，和研发人的科学家精神。我们要攻坚技术难题，要思考如何做到绿色低碳、如何打造具身智能体，必须沉下心、埋下头、做出来。在这个过程中，我们可以跟一些高校、科研院所和企业联手，共同攻关。