从技术尖兵到全球领航者：赵福成在Aurobay极光湾的22年动力系统研发之路
“对于动力总成，我们的投资策略一直没变过。市场对我们的产能需求摆在这里，如果有新的投资（扩产）需求，我们会及时响应。” 前段时间，浩思动力子业务集团-Aurobay极光湾全球研发负责人、吉利动力研究院院长赵福成，在接受搜狐汽车独家采访时强调，脱胎于吉利、沃尔沃的Aurobay极光湾正在成为独立的第三方动力系统供应商。
2024年9月，吉利控股董事长李书福在台州发布《台州宣言》，强调“减少利益冲突和重复投资，提高资源利用效率”。随后，极氪与领克两个品牌整合、翼真品牌划归吉利银河旗下、智能驾驶研发统一到千里浩瀚等。
降本增效、整合重组，成为接下来一段时间，吉利汽车发展逻辑的主基调。
不过，这并非《台州宣言》战略指引的全部。不容忽视的是，在战略聚焦和战略稳健有这样两项表述：其一，战略聚焦上，“继续提升内燃机在汽车市场的核心竞争力”；其二，战略稳健上，“携手合作伙伴，充分利用专业化大生产、社会化大合作，打造产业链新优势”。
因此，动力系统的投资与发展，在吉利最新战略中的地位显而易见。以树根、树冠作为类比，两者的体积和投影面积基本相当，只有强大的根系才能支撑和稳固硕大的树冠。
2024年5月31日，Horse Powertrain Limited（浩思动力）正式成立，由吉利和雷诺集团双方出资。当年12月3日，沙特阿美收购合资公司10%的股权，最终吉利和雷诺集团分别持股45%。至此，脱胎于吉利、沃尔沃的Aurobay极光湾科技，走出更为全面的国际化步调。
官方数据显示，浩思动力在混合动力及燃油动力总成部件和系统领域全面布局，在全球拥有17家工厂、5个研发中心，主要客户遍布全球130个国家和地区市场、年产约500万套动力总成、涵盖所有类型的混合动力解决方案。浩思动力极光湾子业务集团2024年发动机及变速箱销售突破360万台。
对比2024年吉利控股、雷诺合计560万辆的销量以及正在不断扩充的整车客户，这也就不难理解，赵福成所说的，为何公司对动力系统的支持不设限。
然而，从吉利动力研究院到极光湾科技，再到浩思动力，并非一个水到渠成的过程，其中夹杂着成长过程中的艰辛与挑战。
对于2011年就加入吉利汽车的赵福成来说，这是一个令人兴奋的过程。同时，赵福成的成长也成为吉利动力系统发展的缩影，而且，也是一个标杆。
01 不知道怎么干
“这个照片，放大的话，就可以看到。2012年，第一张照片里就有我，一直到现在，体重胖了好多。”2024年5月16日，在第四届车用动力系统国际论坛的演讲中，赵福成回顾与沃尔沃联合开发1.5L发动机和7DCT变速箱时打趣道。
演讲中，赵福成的分享状态已经颇为坦然。然而，追溯到当时，那并不是一段容易的岁月。
我们，起步就是晚的。
“我2003年刚参加工作的时候，我们哪懂标准体系化管理。所谓的管理，就是有什么事找什么人。流程是什么？TS16949（汽车质量管理体系标准）是什么？我们需要学习得非常多。”一直到2005年，赵福成接触到TS16949，对比前后的工作方式，赵福成感叹：“这不就是现成的答案吗？你所有想到的东西，全在这里.。”
这是赵福成，第一次如此强烈的感觉到差距的存在，但这并不是唯一的一次。
“十几年前，我们还在起步阶段。每次去欧洲，我深刻感受到差距还很大。”在向外学习、缩小差距的过程，这种感受一直积压在赵福成的心里。
不过，恰恰是这种强烈的补齐短板实现全面超越的目标，激发出了一种更强大的力量。“我内心里，一直认为，（做成这些事）是早晚的事。世界上怕就怕认真二字，我们这么认真，对吧？”
主观能动性遇到有利的外部环境，一场市场需求拉动上游各环节系统迭代与创新的向上历程正式开始。
2009年，中国汽车产销超过1360万辆，成为全球第一产销大国；2023年，中国汽车出口超过522万辆，位居全球第一；同年，中国汽车产销量超过3000万辆。不仅如此，在技术变革上，纵观全球市场，中国已经成为电气化、智能化领域的领头羊。
在此期间，吉利与沃尔沃开启合作，赵福成及团队充分学习与实践沃尔沃先进研发经验，对标全球标准，2019年成功研发吉利第三代动力系统；4年后，吉利动力、沃尔沃动力实现整合，合并成为了Aurobay极光湾，赵福成团队与沃尔沃动力实现全球协同。再之后，联合雷诺成立浩思动力，基于“专业化大生产、社会化大合作”的原则，吉利动力系统进一步扩大能力基础和合作范围，向独立第三方动力系统提供商迈进。
02 走在别人前面
“从全球视角来看，在汽车领域，技术层面上，中国与全球的差距已经不想以前那么大。像以前那样，外国绝对领先的情况已经不存在了。”赵福成认为，地域角度上，中国与欧美日韩等汽车先导国家之间的技术差距已经不再那么明显。而从技术领域角度上，中国已经成为电气化、智能化的创新中心。
赵福成断定，电气化技术的发展正在重新设定游戏规则。“跟电相关的，还是中国有特色。”
“新能源汽车，实际上，让汽车变简单了。我不再需要过多的考虑发动机的动力输出，三高（高温、高寒、高原）也相对简单，只要把热管理、NVH及耐久性做好。在实际使用过程中，电机可以弥补发动机做减法后带来的动力问题，发动机更聚焦于效率的提升。”同时，“这样的话，发动机本身的成本会越来越低。”
正如《创新者的窘境》作者、颠覆式技术理念提出者克莱顿·克里斯坦森所言，单独的技术进步不会颠覆市场。只有当新的技术出现，并且能够满足市场中未被充分满足的需求，或者创造出全新的市场需求时，才会引发颠覆性的变革。
在接受搜狐汽车采访时，赵福成刚考察完东南亚市场回来。赵福成信心满满地表示：“尽管日本汽车品牌在东南亚市场依然有很大的影响力，但是中国汽车的外观造型、内饰、整体的科技感、性能表现等方面是他们现有量产产品无法比及的。甚至可以说在全球市场，中国汽车的竞争力都是绝对领先的。”
赵福成认为，中国汽车工业的成绩与“中国健全的工业产业链”密不可分。数据显示，中国拥有 41 个工业大类、207 个工业中类、666 个工业小类，拥有联合国产业分类中全部工业门类。
“得益于中国完备的工业体系与产业链，以发动机缸盖模具为例，在中国最快45天可以开出来，而且费用很低，几十万元就够了。但是，在欧美，相同的产品，开发周期至少要2个月，几百万元的费用。”
以此为例，基于这个速度，赵福成强调：“在国外，一般需要3、4年，甚至5年，才开发出一个动力产品。我们两年可以开发出来三个产品。”进而，“在实战过程中，我们积累了大量的经验，可以提高我们成功的概率，实现一次就成功的目标。”
全球最大的汽车消费市场、最快的技术迭代速度，两者结合在一起，正在将浩思动力，或是极光湾Aurobay推向汽车动力技术研发的C位。
赵福成认为：“参与全球竞争，在保证质量和性能的前提下，必须具备极致的成本和快速的市场反应。”另外，还必须具备“满足客户全方位需求的能力”。
面向全球市场，每个整车客户都有自己的动力系统策略，赵福成强调，只有将发动机做到模块化、平台化和小型化，才能满足不同区域、不同类型整车客户的需求。这样通过发动机灵活适配，既可以覆盖更多的客户需求，也可以通过规模化的方式降低成本。
以领克900为例，这款面向全球市场的车型，既要满足国内市场对燃油经济性的需求，比如综合能耗与亏电能耗，又要满足国外部分地区对动力性的需求，比如欧洲的最高时速，还要具有较大的输出功率，具备拖车能力。
如此综合的能力，挑战的并不只是提供一套动力系统，而是具备体系化的能力。否则，动力系统难以平衡性能与成本。目前，该车型搭载1.5T和2.0T两款发动机和EM-P超级电混系统，发动机输出功率分别达到140kW和187kW，WLTC综合油耗分别为0.69L/100km、0.65L/100km，最低荷电状态油耗分别为6.95L/100km、7.29L/100km，其中2.0T高功率版本准拖挂车总质量可以达到2吨。
其次，小型化是为了能满足更多的车型设计。赵福成反馈：“别人不会因为你的动力总成来改它的发动机舱。你只有足够小，你才能放到更多类型的车上。”
赵福成坦言，这是一个循序渐进的过程。“这一代发动机，我们也有考虑这个问题，但是没有做那么深。下一代发动机，我们肯定能做到。”
03 带着别人干
如今，赵福成作为Aurobay极光湾全球研发负责人，需要站在全球的视角考虑问题，做技术与产品规划。
“雷诺对小排量发动机有独到的见解，以及乙醇、低碳电子燃料（e-fuels）等能源。而我们的Aurobay欧洲团队对欧七有非常丰富的经验。”赵福成认为：“我们将全球的研发力量整合起来，未来给全球市场供货，机会是非常大的。”
然而，这并非是一加一等于二的线性问题。
首先，国内外团队的工作节奏并不一致。赵福成觉得，从工作效率的角度，中国是最快的。
以时下的AI工具为例，“随着中国AI的迅速崛起并开放，伴随着中国速度，现在我们的很多工作都已经在使用AI工具了，比如发动机、变速箱等产品工况的策略寻优。”
产业基础加上新兴工具，赵福成认为：“产品开发周期会继续缩短。”
从原来的3-5年，到如今的20个月，整车开发周期越来越短，新车上市速度肉眼可见的加快。据不完全统计，春节之后的第一个完整月份，3月份，线上线下的新车发布会超过50场，平均每天发布两款新车，其中3月10日多达5场。
这在以前，简直是难以想象。正是因为此，中国市场被戴上了“内卷”的帽子。甚至是当下，这种局面也难以被国外从业人士理解。
赵福成认为：“我们不提倡内卷，也从来不做低质低价的卷，初心无非两个。”其一，中国汽车产业链的竞争力正在不断提高，为中国汽车企业提供了良好的发展基础；其二，把汽车做大做强，这是“这个年龄段的这帮人的使命感所在”。
同样是泥瓦匠，一个人的目标是砌墙，一个人心中的愿景是建设美丽的城市，两者投入的心力和精力自然有所不同。
有时候，快和好并不会同时出现，而“鱼和熊掌兼得”又是管理的诉求。赵福成认为，国内外团队对比来看，存在这样两个明显不同，国外崇尚慢工出细活，而中国市场要求技术和产品快速迭代。如何将慢工出细活和快速迭代这样一个典型问题处理好？赵福成认为，两者之间存在互补的基础，相互协作，实现共赢。
其次，不同文化氛围内，人与人之间协作方式不尽相同。
跨文化管理专家、欧洲工商管理学院的艾琳·迈耶教授提出过“企业文化地图”的概念和分析方法，从组织成员的平等程度和决策的民主程度两个维度出发，可将全球的企业文化分为4类：第一种，高平等、高民主，以北欧企业为代表；第二种，低平等、低民主，以俄罗斯企业为代表；第三种，低平等、高民主，以德国、日本企业为代表；第四种，高平等、低民主，以英美企业为代表。
作为Aurobay极光湾全球研发负责人，赵福成面对的不再仅仅是中方与外方团队，而是即便是外方团队，也分属不同的国家和文化氛围，管理与协作的颗粒度更加精细。
很明显的一个差别，赵福成分享：“国外的专家唯技术论的态度比较明显。“
更细节上，在瑞典，必须赢得对方的认同；而西班牙，则是以团队领导意见协商为主；法国则是在达成共识之前先明确利益相关方不同诉求，诸如此类。
跨文化管理，向来是一个经典的难题。此时，这个问题摆在了一个土生土长的吉利技术人员的面前。
可以说是，沃尔沃打开了吉利全球化视角的大门。赵福成对此感同身受，全球化视野非常重要，但是需要一个过程。“以沃尔沃为例，沃尔沃面向的是全球市场，所以要考虑全球市场的需求。我们中国团队，更多是在中国市场，偶尔出口，而且以整车出口为主。”
很显然，两个视角之间存在明显的差异。但是，对于赵福成来说，与沃尔沃长达超过10年的接触与合作，已经成为奠定跨文化管理能力基础的宝贵财富。
其一，尊重差异。“要懂得尊重别人的文化，聆听不同文化背景下的声音与观点。”赵福成认为，确认差异是建立共识的起点。“比如，瑞典的文化就是要充分讨论。”
不难理解，每个声音的背后都有自己的立场，而立场出自于所属的文化与市场背景。只有了解每个个体的差异化，才能理解整体研发团队的多样性与相似性。
其二，去中心化是达成共识的途径。“只要你学习能力强。你知道他们在想什么，按照他们的思路来做事情，我觉得没什么难的。”对于赵福成来说，心中已经没有了“我执”的概念，而是以结果为导向，需要对方来帮我实现什么，而非是从自我出发的我要什么。
其三，建立成就文化的共识。赵福成认为，在全球，有两个通行的准则，一个是好产品，一个是“打胜仗”。当两者结合在一起的时候，便是塑造共识和凝结团队力量的机会。
“首先是产品好。当产品做到全球最优的时候，团队自然就有了影响力和主导权。同时，打过胜仗的团队里面，更容易产生将军，在实战中成长起来。”
作为一个跟随着吉利成长起来的全球技术研发管理者，这是赵福成的管理心得。特别是第三点，与其说是赵福成积累的经验，但也更像他个人的成长经历，从一名2003年毕业的应届生到一位掌管全球研发资源的领导者。