大众能在中国生存下来吗？奥博穆接受“拷问”
5月16日，在大众汽车集团年度股东大会上，股东们再次指责集团治理，几家主要投资者将矛头对准CEO奥博穆（Oliver Blume）的双重身份。
自保时捷于2022年9月作为一家独立公司上市以来，奥博穆同时担任集团和保时捷的CEO，这一直受到争议。
投资公司Deka Investment的英戈•斯佩奇（Ingo Speich）毫不客气地将矛头直指奥博穆：“奥博穆先生，我们再一次发出紧急呼吁：请你让出你在董事会的一个席位。”
根据LSEG的数据，大众汽车的股价在过去一年里下跌了近25%，从140.4跌至105.6欧元。
大众汽车集团目前预计，销售回报率将在5.5%-6.5%目标区间的低端。这家汽车制造商在所有主要市场都面临挑战，从美国的高额关税到中国的激烈竞争，再到欧洲的高企成本。
在股东会议上，奥博穆和监事会主席潘师（Hans Dieter Poetsch）为双重角色辩护，称这有利于集团和保时捷正在进行的成本削减努力。
奥博穆说：“从一开始就很清楚，（我的双重角色）并不打算永远持续下去。双重角色是成功的秘诀。”
但投资者可不这么认为。
Union Investment的珍妮•韦宁（Janne Werning）直言不讳地表示：“不要年复一年地对股东的批评置之不理。你应该在大众进一步陷入危机之前，最终解决并纠正这些明显的治理缺陷。”
5月19日，奥博穆接受德国媒体Automobilwoche专访，他谈到了如何扭转在中国的业务，以及美国征收新关税的影响，并为集团的成本削减计划，以及自己兼任大众和保时捷CEO的双重角色进行了辩护。
以下为访谈内容，为便于理解，帮宁工作室略作编辑。
Automobilwoche：您打算什么时候放弃兼任集团和保时捷CEO的双重角色？
奥博穆：事实上，大众汽车集团和保时捷，都受益于单一管理者的事实。例如，在中国的政治会谈或目前与美国的关税谈判中，这个模式是我们有意为之。在过去两年半的时间里，我们取得了很多成就，这正是得益于我的双重角色。
我们能够成功地协同建立并实施许多专题。只有那些能够从多个角度评估形势的人，才能应对我们这个时代的复杂挑战。只要对两家公司（集团和保时捷）都有利，双重角色就有意义。
什么时候是（放弃双重角色）的合适时间？
我从一开始就说过，双重角色不会永远持续下去。决定性因素是，目前的管理结构对两家公司都有利。我已经承担了这个职责，而且也很喜欢履行这一职责。目前，在放弃双重角色之前，我还有很多工作要做。
我们正面临重大地缘政治挑战。此外，以保时捷为例，我们必须对执行董事会的重组以及更新换代进行指导。但双重角色并不会永远持续下去，我一直都这么说。
当前，保时捷正在与中国销量下滑、美国高关税和不成功的电气化战略等重大问题作斗争。你对保时捷陷入这种困境负有责任吗？
当然，我要对保时捷的业务发展负责。我必须在情况发生变化时作出反应。我们正在经历一场加速的变革，而这场变革目前正受到许多外部因素的影响。我认为，在这汹涌的波涛中，使船保持航向是我的责任。
您已经知道谁将接替您在保时捷的职位吗？
回答这个问题的前提是，两家公司的未来管理结构已经决定。事实并非如此。另外，CEO的人选一直由监事会决定。
当时机成熟时，我很乐意为其中一家公司的可能候选人提出建议。我认为，关注接班人是CEO最重要的任务之一。没有人是不可替代的。
汽车行业曾经出现过像现在这样的爆炸性局面吗？
我们生活在一个快速变化的时代。汽车行业的商业模式，也在短时间内发生了巨大变化。在德国开发汽车、（主要）在欧洲生产，然后再出口到世界各地，这种批量业务模式已经不像过去那么容易了。
诸如中国等区域正在展现非常活跃的创新步伐。再加上地缘政治的趋势，以及明显加强的、针对特定市场的监管。对我们来说，我们必须使我们的商业模式更加灵活。
大众汽车集团凭借什么能在这些动荡中幸存下去？
因为我们有强大的产品和坚实的团队。两年半前，当我接管大众汽车集团时，我们做了一个清晰的分析。据此，我们制定了战略和路线图。我们正以一种比原计划更快、更有针对性的方式完成这些里程碑。
比如？
比如我们需要采取行动的产品。我们已经能够果断地改善（这些产品的）技术、设计、质量。我们已经制定并实施了一项驱动和技术战略，以在全球范围内实现更大的灵活性。我们已经全面重组了在中国的业务，制定了北美市场的增长战略，并加快了步伐。
在德国，我们与员工代表，为大众汽车集团（包括集团各品牌、大众商用车和零部件工厂）达成了一项未来协议。这是我们在国内市场保持竞争力的稳定基石。我们正在降低成本，提高生产率，这是成功的基础。
（战略调整）包括中国市场吗？
我们现在在中国推动“在中国，为中国”战略。在技术和设计方面，我们为中国客户的需求量身定制汽车。今年和明年，我们第一批本土设计的车辆将投放到道路上。当这些汽车在上海车展上展出时，反响非常热烈。
到2027年，我们的目标是在中国推出40款新车型，其中20款是纯电动汽车。使我们在技术和价格方面具有充分的竞争力。在内燃机领域，我们已经扩大了我们的领先地位。内燃机汽车的收益是进一步投资于转型和新技术的基础。在欧洲，订单已经满了。
在中国市场，大众能抵挡本土竞争而生存下来吗？
相比于很多新的竞争者，我们还是有很大的优势。我们深深扎根于中国，在过去的40多年里，我们的汽车为5000万客户带来了出行便利。除了我们有竞争力的产品，我们还可以提供长期的质量和安全保障。与市场上的新品牌不同，我们拥有一个庞大的经销和服务网络，获得了广大客户的认可。
中国市场接下来会发生什么？
我们新的中国电子架构（CEA）即将准备好批量生产。我们还建立了自己的紧凑型汽车平台（CMP）。这两个平台无论是在技术上还是在价格上，都具有充分的竞争力。
我们的汽车设计也完全迎合了中国消费者的口味。2025年将是我们在中国面临的又一个挑战年。我相信，从2026年起，我们将在中国市场充分发挥我们的潜力。
在欧洲，我们遥遥领先，在德国，第一季度最畅销的10款电动车型中有7款来自大众汽车集团。但是，我们在成本方面确实亟需采取行动，在开发、材料、生产、销售和固定成本方面。
我们的目标是进入一个更好的成本结构，为此制定了广泛的计划。我认为，在2030年之前，我们将能进入（电动和内燃机）利润持平的时代。
哪些车型将实现（利润持平）？
我们期待大众ID.2在今年9月的慕尼黑车展首次亮相，届时展出的还有来自斯柯达和Cupra品牌的一些车型。我们希望凭借这些车型实现利润持平。
我们在中国市场已经证实，通过我们的新方法——显著加快开发速度，可以跟上中国制造商的步伐。在中国，我们有能力将成本降低40%。在欧洲，我们已经设立了目标，未来几年将为此而努力。
大众与德国工会达成协议，到2030年削减产能并裁员，但大众并没有关闭任何一家大型工厂——那怎么做到（减产裁员）？
是的，我们达成了一项历史性的协议，这是大众前所未有的（方式），我们以一种对社会负责的方式来使其达到平衡，这对我来说很重要。大众汽车集团仅在德国，正在裁减3.5万多个工作岗位，约占全体员工的三分之一。
我们已决定，每年削减73万辆汽车的产能。在劳动力成本方面，集体谈判协议每年可为我们节省15亿欧元。加上裁员，未来4到5年内，我们每年仅在人事方面就将累计节省40亿欧元。
能更详细地解释关于73万辆产能的削减吗？德累斯顿你可以削减几百辆，奥斯纳布吕克大概也就几万辆吧。
我们已经看到，在欧洲汽车市场，汽车（需求）减少了200多万辆。因此，我们有必要根据市场调整生产能力。我们正在德国通过对每个工厂进行调整来实现减产。
例如，我们正在将茨维考的生产线从2条减少到一条，或者将沃尔夫斯堡4条生产线中的2条减掉，再比如将高尔夫的生产转移到墨西哥。如果你把所有的计划加起来，最终会有超过73万辆的（削减）能力。
确定不用关闭一家大型工厂吗？
是的。我们也已经将措施与工厂成本的具体目标联系起来，已经取得了相当大的进展。
在德国生产汽车，从经济上讲还可行吗？
德国是我们的基地，确保在德国生产并盈利，是我们的责任。在德国，我们拥有优秀的培训体系和积极进取的员工；在德国，我们推动创新，我们知道如何生产高质量的产品。这些都是我们的优势。
我们的弱点就是成本——我们必须继续努力，定位并实现大众汽车集团的成功前景，这也是我个人的使命。来自德国的高质量工作，将在未来继续取得成功和盈利。
德累斯顿工厂是否已经有了更具体的计划？可能会是一家中国制造商吗？
我们对德累斯顿还有其它想法。我们正在与那里的州政府进行密切和建设性的探讨。我们排除了在德累斯顿进一步生产集团产品的可能性，但我们对未来有一些非常好的想法。
保时捷正裁员3900人，以提高盈利能力。它（保时捷）还会有更多裁员计划吗？
对于保时捷来说，这也是一个充满挑战的时期。我们要让它变得更加强大。在保时捷，我们更新了6个车型系列中的5个，并将它们投放市场。保时捷历史上最新最好的产品系列，正在得到很好的反馈。
去年，我们在除中国以外的所有地区都创下了销售记录。在中国市场，商业环境发生了变化，在很短的时间内，市场完全崩溃了。我们现在在那里的业务量只有2年前的三分之一。此外，电动汽车也在缓慢增长。欧洲和美国也是这样。
接下来，会有什么具体措施来提高保时捷的盈利能力？
我们正在处理各种成本——从开发成本到材料成本、固定成本、生产成本和经销成本。我们已经完成了大部分的裁员计划。我们为自己设置了检验点。目前的收益率还没有达到那个水平。我们会继续努力。
为什么保时捷在中国做得不好？
在奢侈品领域，保时捷仍然是世界上最有价值的奢侈品牌之一，中国对我们标志性产品的需求也很旺盛。但我们能感觉到，中国的整个奢侈品市场都面临着压力。由于潜在的经济危机，我们看到那里对更便宜的电动汽车的需求越来越大。
保时捷是否失去了中国市场？
绝对不是。对我来说，有一个非常积极的信号——保时捷在这次上海车展上得到很好的关注。我们的展位座无虚席。在中国市场，我们想大力推广排他性和个性化。
保时捷计划的七座K1，是一款面向中国市场的电动车型。现在这款旗舰SUV还有意义吗？
中国销量当然发挥重要作用。另一方面，全球对卡宴以上SUV的需求也很重要。这一细分市场对美国市场极具吸引力。现在，这取决于电动化如何发展。
所以K1的问题更多是关于我们在未来几年推出车型的步骤顺序。在2030年代，大多数车辆将是电动的。这反映在我们的计划中。届时可能是正确的时机。此外，K1基于集团的SSP平台，这个平台可以提供许多可能性。
美国新的进口关税，对欧洲汽车制造商来说是一个很大的负担。大众并没有将关税成本转嫁给消费者。公司能承受多久？
我们对已经订购车辆的顾客负有义务。我们在美国有非常忠诚的客户，所以忠诚也是我们的义务。因此，我们决定在5月份保持大众品牌车型的价格稳定。但这也意味着寻找解决方案的时间不多了。我们需要一套规则，可以用来制定更具约束力的计划。
在谈判中，你向美国政府提供了什么？
与美国政府的谈判正在建设性地进行。在世界上所有的区域，我的立场是，在当地拥有强大足迹的公司——在当地投资的公司——应该从关税中受益。我们在美国有很高的就业率，超过2万人直接在大众工作，超过5.5万人在我们的经销商网络中工作。此外，还有一个庞大的供应商网络。
近年来，我们在美国工厂和战略合作伙伴关系上投资了数十亿美元。
大众汽车集团在美国的扩张计划是什么？
我们已经建立了广泛的技术伙伴关系网络。例如，我们与Rivian的合资企业，对我们的软件战略非常重要。我们还有其它合作伙伴，比如亚马逊和谷歌。我们将在美国开发面向西方市场的未来技术。
大众汽车集团在美国非常成功，目前在美国与国际重型卡车品牌合作，与IC Bus公司合作生产校车，我们正在复兴受欢迎的Scout品牌。
新的Scout工厂是否会生产大众汽车集团其它品牌的车型？
理论上，这种可能性是存在的。我们在南卡罗来纳州建厂，那里有一个非常好的供应商网络。这将为我们打开一个选项，以生产其它大众汽车集团的产品。大众在田纳西州查塔努加的工厂和南卡罗来纳哥伦比亚附近的Scout工厂相距不远，可以很好地协调。
具体来说，奥迪和保时捷的情况如何？它们需要迅速解决关税负担的方法。
我们正在研究可能的选择。
关于奥迪，我们至少有足够的销量，支撑在美国运营一个经济的生产设施。
保时捷的情况则不同，它在美国设有总部，包括在亚特兰大的客户运动赛道、金融服务、咨询业务，以及一个非常活跃的经销商网络，其中有许多客户活动，也创造了就业机会。对于保时捷来说，“德国制造”的标签仍然适用，这在美国非常重要。
（本文部分内容综合Automotive News、Automobilwoche、Reuters报道，部分图片来自网络）