加入中方“双车战略”，合资兴起“新拿来主义”

再过两天，即5月21日晚，2025款东风奕派007将上市。

最近一段时间，总有人嘀咕东风奕派007和今年4月27日上市的东风日产N7是“同门亲兄弟”。尽管东风日产方面极力辩解二者的区别，说哪儿哪儿不同，但很多人还是不依不饶，认为是换标不换壳，因为仅从造型和尺寸来看，两车就太相似了，可以“合理怀疑”。

类似的车型争议有很多，比如广汽铂智3X和广汽埃安V霸王龙、吉利银河E8和极氪007、长安深蓝SL03与启源A07、奇瑞星纪元ES与智界S7……同一汽车集团体系下，自主品牌之间、自主品牌与合资品牌之间，很多产品有着密切的关系。

显然，中国本土汽车集团也开始时兴“双车战略”，合资车企开始流行“新拿来主义”——从中方股东拿车型。

这种“双车战略”起初是由跨国汽车集团“发明”的。它们拿出全球车型，分别在中国两家合资公司生产，由两家推出造型相近、定位相仿的产品，以覆盖更多市场，同时平衡不同合资公司的利益。

比如丰田旗下的一汽丰田和广汽丰田，大众品牌旗下的一汽-大众和上汽大众，奥迪旗下的一汽奥迪和上汽奥迪，以及本田旗下的东风本田和广汽本田。

这也是合资车企奉行三四十年的“拿来主义”——从外方股东拿车型。中国一度希望通过中外合资，以市场换技术，结果却是以市场换车型。

从发展来看，“双车战略”基本上可以分为3个阶段：

一是燃油车时代。同一平台衍生两款车甚至多款车，再通过设计、配置差异，覆盖不同人群。这一时期，该战略效果显著，合资品牌得以快速席卷中国市场。

二是油电并行时代。仍以燃油车为主，在试水电动车时，很多车企并没有专门的新能源技术架构平台，遂“油改电”推出近似的电动车。

三是新能源时代。合资车企重新搭建电动平台，全力向新能源转型，但出现与中方自主品牌近似产品“撞衫”的风险。

燃油车时代，外方主导的“双车战略”，让合资品牌迅速占领全国市场，但在如今的新能源时代，中国本土汽车集团在自主和合资品牌中推行的一平台多车型的“双车战略”，却引发诸多争议。

当市场由增量竞争转向存量竞争阶段，“双车战略”就从双剑合璧转向了互相竞争。

尤其是在新能源领域，自主品牌转型快，国内智能电动产业链水平更成熟。合资品牌不得不依靠中方，积极推进一系列本土化战略，从中方股东拿车型。

但新的问题出现了。

像广汽、上汽、东风等汽车集团，手心这边是自主品牌，它们在新能源赛道上追速度；手背这边是合资品牌，它们在新能源赛道求突围。手心、手背都是肉，当二者的技术和资源重叠、产品趋同，会不会陷入内耗？

首先，同质化竞争下，存在“自己打自己”的情况。

在新能源市场，车企为了快速铺开产品线，基于同一平台推出多款相似车型，定位重叠，如果差异化不足，那么价格就成了用户买车的唯一指标。就像N7搭载高通8295芯片，采用Momenta智能驾驶辅助系统，这些均为业内领先配置，而11.99万元的起售价，比奕派007的13万元还低。从4月27日上市至5月15日，仅18天N7大定已破万辆。很多人调侃道：“这让奕派007怎么卖？”

反过来，这种同质化竞争对于N7自己也有影响。东风日产车主张先生原本想将燃油车置换成N7，但在网上看到“换壳车”之说后，犹豫不决了。

过去，在外方“双车战略”下，两家合资品牌互相打；如今，在中方“双车战略”下，变成了合资品牌与自主品牌互相打。

其次，渠道冲突。

目前，大部分合资品牌的燃油车和新能源车在一起销售，有些在建设专门的新能源渠道，比如东风日产的销售顾问就分成两组。不过，在统一渠道下，终端门店更倾向于卖利润更高的燃油车。一位宝马销售顾问表示：“大家都不愿意卖电车。同样是卖车，电车差不多是卖一辆亏一辆。”

但无论用户如何看，从厂家角度来看，资源“搭伙用”这事，确实藏着很多甜头。

其一，在车企内部，有利于资源协同、降本增效。

大众MEB平台、吉利SEA浩瀚架构等，都是通过共享底盘、三电系统降低成本，允许不同品牌车型在统一技术基础上差异化开发。

以领克和极氪的整合为例，“在智驾方面，统一技术路线，制造生产方面能够很好地协同；采购方面联合形成规模化效应；渠道建设方面无论在国内还是国外都能很好协同。”极氪科技集团CEO安聪慧在采访中表示。

最新财报显示，今年一季度，极氪科技集团的销售费用、管理费用、研发费用，同环比均有大幅下降。两品牌合并后，资本开支取得有效成果。

其二，差异化产品定位，用户群覆盖面更大。

当前用户需求更加细化，哪怕出自同一平台的产品，也可精准地覆盖不同细分市场，收获该区域的用户。

“就像穿西装的绅士和穿潮牌的年轻人，虽然身高体重相同，但气质和追求完全不同。”有网友形象地评论道。

“10万-20万元的纯电轿车市场是一个容量很小的区隔，不存在谁蚕食谁的话题，反而一直以来，这个区隔的竞争是不充分的，广大家庭消费者需要一辆理想的纯电家轿。N7本着这种思路，设定了极简的SKU，硬生生地把一辆15万-20万的家轿拉到了10万-15万的区隔。”东风日产销售公司新能源品牌总经理王骞在社交平台上发文称。

这既是对网络上车型对比的回应，也是说明差异化市场需求空间还很大。

跨国车企向中国市场急奔而来。

4月上海车展期间，丰田喊出“立全球，更中国”的目标。丰田中国总经理李晖表示，在强化本土化经营的同时，丰田还着眼于在华事业的全产业链的提升，从管理体系、研发体制、商品研发、生产、销售、服务、合作伙伴等全维度，推动中国发展速度配套的企业变革。

广汽丰田铂智3X自3月上市以来，销量迅速攀升。4月销量达6762辆，为合资新能源销量榜首，该车在上市45天内交付突破1万辆。

日产汽车的战略也升级为“在中国、为中国、向全球”。未来3年，东风日产将投入100亿元用于新能源研发，扩建技术中心容纳4000名员工。

同时，日产还真正授权本地团队主导车型开发，将车型研发周期缩短至24个月。“我们的本地研发团队拥有高度话语权，不仅在设计、配置上主导，还能在研发周期内做出自主决策。”日产汽车（中国）管理委员会主席马智欣表示。

秉持“在中国、为中国”的战略，宝马向中国生产基地追加200亿元投资，实现新世代车型的本土化量产。

宝马集团董事长齐普策透露，首款中国专属新世代车型为BMW iX3L，中国团队深度参与了该车型的研发和设计。同时，宝马还正在深化与中国领军科技企业的战略合作，深度融合云端交互能力与生成式人工智能的个性化体验。

至此，宝马不再是简单引入技术，而是与本土供应商共创符合中国用户习惯的智能生态。

有趣的是，帮宁工作室在接触跨国车企高管时，他们普遍忌谈“中方团队”，也鲜少谈中方股东即中国本土汽车集团的贡献，多以含糊且含蓄的“中国团队”代称——意指既有中方也有外方。

无论如何，当外资品牌高呼“在中国，为中国”的时候，曾经以外方为主导的合资格局发生逆转，中方的技术贡献增多、话语权加大，技术反向输出，合资新时代到来。

于是，有了中国本土汽车集团的“双车战略”，有了合资车企的“新拿来主义”，有了江湖上盛传的“反向合资”。

正因如此，很多人在唱衰外方。帮宁工作室认为，这是一种极大的误解——当前，外方的价值巨大，特别是其全球化的品牌和渠道，以及质量管理体系能力。

外方成熟的海外销售网络和品牌认知度，可帮助合资车型——包括中国本土汽车集团的“双车战略”产品——出口。而且，在欧盟、北美等市场，它们更熟悉相关法规和标准，拥有合规经验，可帮助这些产品快速进入海外市场。

中国汽车工程学会名誉理事长付于武曾表示，合资车企出海具备三大优势：一是借助外方股东在海外市场的活跃度，能够更快形成品牌影响力；二是具备更加成熟的销售网络；三是对于出口目的国，尤其是发达国家市场，合资车企对当地的法规、标准更加熟悉。

今年，东风日产启动出口计划，第一阶段海外市场销售目标10万辆，预计推4款日产品牌的新能源车型。

5月19日，东风日产启辰VX6 SKD出口包装项目发运，75台采用半散件组装模式的新能源车出口缅甸，将由当地工厂完成整车组装并交付给当地用户，该项目也为东风日产在东南亚市场布局打下基础。据东风日产透露，N品牌出口已经在路上了。

在体系化、工程化能力方面，外资有着数十年甚至上百年的制造基因，对全产业链的把控非常有经验。这是外资品牌长期占据可靠性优势的核心原因。

体系化能力不是一时就能复制的，那是通过制度设计、技术渗透和文化协同而构建的供应链生态，本质上是一种工业文明输出。

但体系化能力又是一个动态的概念，随着时代变化而变化。

对外方而言，现在的难题是，其上述优势不足以主导行业风向、应对行业新变化，所以在中国市场正经历困难时期。

麦肯锡2025报告中显示，中国汽车市场的竞争，不仅仅是产品定义及研发的竞争，同时也是品牌传播、产品营销，乃至客户试驾体验等一系列综合能力的竞争。其预测2025年外资车企在中国市场占比，将很有可能从2024年的40%进一步下降至约30%。

奉行“新拿来主义”、加入中方的“双车战略”，是合资车企的最佳选择。一方面，可依托中方技术，加快转型步伐，并通过资源共享，降低成本构建价格优势；另一方面，依托外方质量管理体系能力走差异化路线，并通过共享外方全球化品牌和渠道，进军海外市场。

至于当前个别车型下，自主品牌和合资品牌的价格逆转，相信不久后会发生变化。

于中国本土汽车集团而言，“双车战略”能在国内形成合资和自主品牌差异化竞争；在海外，则能借助合资外方的品牌和渠道扩大市场。

这种“双车战略”不是内耗，而是合力。