首次全景披露博世138年创业史 ｜ 荐读

| 编者按

1886年，一家德国公司刚创立，便敏锐地聚焦于汽车技术领域的深耕细作。尽管它早就成为全球顶尖跨国科技企业，但时至今日，汽车技术领域依然是其核心业务架构的重中之重，依然贡献着公司营业收入的主体部分， 而且是当今世界上最大的汽车零部件供应商。

这就是博世(BOSCH)。它的发展历程，是众多世界级企业从起于微小到领航全球的缩影，博世无疑是它们中的佼佼者。

商务印书馆近期出版的新书《博世：一家全球性企业的历史》，是首部全面覆盖博世发展历程的企业史巨著，讲述了这家传奇企业的悠久、深邃而辉煌的历史。

作者约翰内斯·贝尔、保罗·埃尔克在中文版前言中写到：“博世历史的真正价值，更在于其独特的公司章程与文化底蕴，这些均深深植根于创始人罗伯特·博世先生的远见卓识之中，尤其是他关于‘社会公益资本主义’的核心理念。在博世先生看来，企业不仅是追求利润的经济实体，更是承载社会责任与员工福利的重要平台。“

博世的全球化战略起步甚早，1909年便前瞻性地踏入中国市场，远早于其在亚洲众多其它国家的布局，这彰显了博世深远的国际视野。

随着汽车工业的蓬勃发展，博世享受到了汽车普及带来的红利。面对日益激烈的市场竞争与技术变革，公司始终保持警醒，不断加大研发投入，致力于新技术的开发与应用，以应对接踵而至的挑战。

尽管在多元化发展战略中，博世曾尝试减少对汽车市场的单一依赖，但这一过程并非一帆风顺，遭遇了数次挫折与挑战。然而，正是这些经历，铸就了博世的坚韧不拔的企业精神与持续创新的能力，为其在全球市场中长期稳健发展奠定了坚实基础。

帮宁工作室今日特别推荐此书，并经授权刊出博世中国总裁徐大全撰写的全中文版序言（标题为编者所加），以及浙江大学管理学院企业家学院陈凌、章迪禹撰写的译校者序，以飨读者。

翻开这本沉甸甸的史册之际，非常荣幸能以此序言引领您穿越博世百年历程。

这本书不仅是一部企业史诗，更是博世集团不懈追求技术创新、卓越品质与可持续发展的生动见证。从德国斯图加特的一个小小精密车间，到如今足迹遍布全球的跨国巨头，博世的发展历程，是一次次迎难而上、攻坚克难的旅程，更是对科技进步不懈追求的深刻诠释。

穿越百年，世事变迁。博世经历了两次世界大战、经济危机、全球化的挑战……而依然基业长青。这离不开创始人罗伯特·博世先生为我们留下的宝贵财富，包括始终以技术创新为驱动力、超越个人和时代的独特治理结构，以及历代管理团队对其遗留准则的践行和传承。

可以说，博世所独有的文化和价值观是公司持续繁荣的关键所在，而且跨越国界，深深影响了包括中国在内的全球市场。

自1909年踏入中国市场以来，博世便深知这片土地的广阔潜力。我们不断加强本土化生产和研发能力，大力培养本土人才，积极履行社会责任，支持中国工业的现代化发展。

在过去的十多年里，我有幸作为博世中国的一员，与同事们共同参与并见证了博世在中国市场的快速发展。秉承着“根植本土，服务本土”的战略，我们将博世的文化和价值观播撒于这片热土，携手合作伙伴，为中国市场提供创新、绿色的智能出行、工业、消费品以及能源与建筑技术解决方案。

时代为我们提供了宝贵的发展机遇。如今，中国不仅是博世集团在全球重要的制造基地，更是关键的创新中心。伴随着新能源汽车、智能驾驶、互联科技、人工智能等技术的快速发展，越来越多的创新率先在中国开发、落地和运用。

当然，变革时代之中不乏挑战和困难——加速的技术变革、激烈的市场竞争、持续的价格战、变化的消费者、地缘政治和逆全球化……在时代洪流中，企业如何在变革中抓住机遇，实现自我革新与升级，并以开放包容的态度参与竞争及合作，或许都可以从本书的记载中得到一些启发。鉴往知来，向史而新。

最后，我诚挚邀请您一同走进博世的历史长河，感受那份对技术的热爱与执着，体验那份在挑战中寻求机遇、在变革中引领潮流的企业精神。秉持着创始人罗伯特·博世先生的精神，我们希望对社会发展的贡献不仅限于经济层面，更能为子孙后代的民生福祉带来积极影响。

博世愿与您携手并进，以“科技成就生活之美”！

一本需要静下心来读的企业史

博世的名字大家应该多少听说过，很多人家里都有博世产品，如冰箱、洗衣机、多功能电钻等。而若对汽车业稍有了解，更能知道该公司“世界隐形冠军”的美誉。

博世公司创始于1886年，迄今已有138年历史。它不仅规模巨大（2024年公司以990亿美元的营业收入、43万全球雇员的骄人业绩位列《财富》全球五百强企业第105名），而且是非常典型的高科技制造业企业。

集团拥有汽车与智能交通技术、工业技术、消费品和能源及建筑技术四大业务领域，以优异的产品品质和系统解决方案闻名于世，一直以来都是德国制造的优秀代表和产业领袖。

然而，虽长期居于全球第一大汽车技术供应商的地位，博世公司自身却非常低调，外界只有很少的人才知道其创始人罗伯特·博世先生及博世家族和企业的旧日纠葛，以及博世公司百余年来几经起伏的历史。

为什么我们需要静下心来认真研读本书讲述的这些故事？应该如何阅读其核心内容？它对于我们的启示有哪些？本序将结合本书和本书以外的传记材料，从博世先生的生平及他对公司发展、经营理念和企业文化等若干方面的深刻影响，谈谈我们的译校感受。

·  一家基业长青企业130余年的详尽记录

本书讲述了博世作为一家全球化企业的发展史，2013年以德文初版于慕尼黑，两年以后又推出了英译本。虽然博世家族和博世公司一直极其低调，但这一举动仍引发了大众的普遍关注。

是什么让博世公司选择了—自成立以来第一次—向外界公开自身的发展历史呢？

首先，博世的巨大体量和长期成功，必然引发公司在其专业领域以外，尤其是企业管理研究领域的兴趣。

博世创立于19世纪末，是名副其实的长寿企业，曾经历两次世界大战的创伤而又顽强平复，至今基业长青，其发展经验弥足珍贵，蕴含着诸多或值得总结发扬，或应引以为鉴的片段。

因此，公司高层在筹划企业125周年纪念活动时，就启动了多项针对公司历史和管理者生平的研究计划，本书就是这一系列学术研究的代表性成果之一。

其次，由于博世公司的悠久历史和巨大影响，关于公司及创始人博世先生的不实报道层出不穷。

有关博世先生和希特勒的关系、博世公司在两次世界大战，尤其是纳粹时期的社会角色和行为等方面的谣言，一度甚嚣尘上。而针对公司独特的治理模式，特别是博世家族、博世基金会和博世经营团队之间的关系等，也出现了大量误解和歪曲。

这些情况使当时的公司领导下定决心，聘用第三方独立研究者来挖掘企业资料，以期向大众呈现符合真相的博世企业史。

最后，博世公司一直重视保存和整理公司的历史，这也为今日的公开创造了条件。

博世档案馆（the Bosch Archives）由专业的历史学者领导，不断收集整理企业发展过程中的大量一手资料。该部门在1936年，即企业成立50周年时，即曾出版《博世五十年：1886—1936》（50 Jahre Bosch 1886—1936）一书。

这一记录企业史的传统及由此而来的丰富企业资料，也使得本书的两位作者，法兰克福大学历史学教授约翰内斯·贝尔和慕尼黑大学历史学教授保罗·埃尔克，可以在短短4年时间里就顺利完成本书。

两位作者都是长期研究德国企业史的著名专家，其中贝尔教授曾为另外一位德国著名企业创始人维尔纳·冯·西门子作传，而埃尔克教授则完成过有关博世家族所拥有的农场的企业史专著。

博世档案馆的高质量材料，加上两位企业史专家的高水平组织，使本书达到了博世公司“溢美于外，技精于内”（Vom Besten das Beste）的一贯标准。

本书以创始人罗伯特·博世的成长史为起点，呈现了今日的制造业巨头如何卑微起步、逐渐成长和曲折发展的历史画卷。

博世公司的命运与德意志第二和第三帝国的兴衰紧密地纠缠在一起，经历了两次世界大战的硝烟，经受了战后多次经济危机和产业调整的挑战。博世家族及公司高层也体验了传承、冲突和制度化建设的阵痛和成长。

在漫长的138年历史中，面对不同时期的内忧外患，博世曾经作出了怎样的决策？为何如此选择？决策作出以后又得到了怎样的调整？从这些决策中能否总结什么经验教训？对此，两位作者给出了翔实而精确的描述和分析。

大体而言，本书有三条侧重的主线。

第一条主线，是公司章程、企业领导和公司原则。

博世公司是一个由博世基金会和创始人家族共同拥有，由职业经理人经营管理的企业集团。这样的所有权、收益权和经营权有效分离的治理模式，并不是依靠创始人的设想一蹴而就的。

罗伯特·博世的接班之路一波三折，充满艰辛。

从结果上来看，在创始人博世先生和他选择的“托孤大臣”瓦尔茨之后，企业最高领导人最终形成了制度化的继任模式——

最高经营团队（管理委员会）成员都是博世公司内部培养的管理精英，熟悉和认同博世文化。

每位领导人（集团管委会主席兼CEO）带领公司10年之后，一般改任集团监事会主席10年，负责企业集团的治理、长远规划和最高领导层的人事决策。

也就是说，企业经营最高领导人（管委会主席）和企业治理协调人（监事会主席）之间彼此熟悉，而年龄又相差10岁左右，这样既可以保证企业经营团队年富力强，又可以保证博世经营理念和发展方向的长期稳定。

第二条主线，是公司的技术导向和竞争结构，即其产业分布和组织结构的特点、企业发展战略方面的历史发展。

博世公司归根结底是一家依靠技术立身，以创新为驱动力的工业企业。其在发展的每一个阶段，都实现过突破性的发展和重要的技术变革，这些变革已经随着长时间的积淀而扩展为整体性的“博世生产系统”，它的核心价值观是“科技成就生活之美”（Technik furs Leben）。

博世公司如何在核心技术专业化和产品多元化之间保持战略平衡和战略定力，如何不断打造和积累公司核心竞争力，进而成为多个相关领域的产业领导者，都可以在本书中找到相应的历史描述和分析。

第三条主线，是公司的国际化和危机管理。

博世公司是非常典型的born global（与生俱来就要全球化的企业）。在其初生的时代，德国还是一个相对落后的国家，其国内市场无法消化博世公司不断研发出的先进产品，因此它只能走向海外。

了解博世公司如何开拓并占领德国以外的市场，如何两次因德国的战败被逐出世界市场又两度东山再起，以及如何应对近几十年全球化格局的变化，是本书的重要内容。

而在上述过程中，博世公司遭遇过各种各样的危机。不仅包括被迫卷入的战争、国际竞争对手的挑战和全球经济危机的冲击，还包括公司内部的劳资矛盾、继承纠纷、企业文化，以及管理体系的建构，企业各级管理者需要直面种种困难和挑战，并作出应对。

本书对于博世公司在不同时期的危机管理也作了生动的记录，是一部长青企业的成长得失分析史，具有极强的借鉴意义。

值得一提的是，本书的德国出版社是该国最大的法律出版集团C. H. Beck出版公司。其成立于1763年，已有260年历史，迄今仍然100%家族控股，目前正处于家族第六代和第七代成员的领导之下。

正是这样一家具有悠久历史的出版社，在最近几年推出了一系列的著名企业的企业史和企业家传记，其中就包括至少3本有关博世先生和博世公司历史的新书，可谓相得益彰。

·  罗伯特·博世：工业家、猎人和农场主

理解博世公司历史的最佳起点，是从认识创始人罗伯特·博世（Robert Bosch）开始。

1861年9月23日，罗伯特·博世出生在德国乌尔姆附近的一处小村，是家庭的第11个孩子。他的父母在当地农民中属于中上层阶级，因此，他自幼就获得了良好的教育。

在乌尔姆完成中学学业后，他开始了自己的学徒生涯和“漫游岁月”。7年间，他游历了德国的多家企业，也曾在美国为爱迪生工作，在西门子的英国分公司学习，还回到斯图加特理工学院注册学习了一年。

对于即将到来的电气时代，他从理论到实践均有所接触。与此同时，他也在美国体验了底层工人的艰辛，因此，对于远比德国发达的美国并没有顶礼膜拜，而是抱有批评和怀疑的态度。

在彼时写给未来妻子安娜·凯瑟（Anna Kayser）的信中，罗伯特·博世透露了强烈的社会平等观念。这样的思想，体现在他波澜壮阔一生的方方面面。

1885年的圣诞节，罗伯特·博世回到了德国，并正式与安娜订婚。在生活的压力下，他决定创办一家企业。据推测，他创立工厂的动机，也很可能源自对7年学徒生活的不满。这种不满和施瓦本式的固执，逐渐演变为其掌控工厂生产方式、产品质量及员工待遇的强烈欲求。

不论出自何种原因，总之，年仅25岁的罗伯特·博世拿着从亡父处继承的1万帝国马克，开始实践自己的想法。

1886年11月15日，他在斯图加特的一栋公寓楼底层成立了“精密机械及电气技术工厂”，博世公司的历史由此开始。用他自己的话说，公司最早“只有一个技术员和一个跑腿的男孩儿”。最初的生意大多是帮忙安装家电。

在企业创办一年后，他举行了婚礼。接下来的7年里，这对夫妇生育有三女一男：长女玛格丽特、次女宝拉、独子罗伯特，以及不幸早夭的幺女伊丽莎白。

同年，罗伯特·博世依靠自己学徒时期积累的技术经验改良了磁电火花塞。次年，他第一次成功把这种火花塞安装进汽车发动机，就此解决了内燃机点火系统这个世界性技术难题，由此改变了汽车行业的历史，也从此将博世公司带上了同行难以企及的高度。

本书作者认为，博世先生是约瑟夫·熊彼特定义的那种企业家——是一位富有创造力、充满活力的创始人，能够实施新的想法，从未躺在功劳簿上停滞不前。

“我想我可以说，我从来没有雄心壮志自己发明点什么”——这句带有着谦逊与不满足的话，是博世先生的经典名言之一。当他还是中学生的时候，父亲曾询问他，精密机械师是否就是他的职业梦想。罗伯特·博世毫无迟疑地回答：是的。

他的强项也确实是精密机械师的特点，即精准和质量。博世先生，作为一个完美主义者，不会容忍一点疏忽，也不会接受任何妥协。他的商业原则是制造“比完美更为完美”的东西。

罗伯特·博世长达7年的“漫游岁月”并不愉快。他从不同师傅处学到的东西都极其有限，这激发了他后来对员工生活的持续关心，以及对社会事业的责任感。

在创业之初，博世先生遵循的是手工作坊的学徒模式，由他本人亲自教导学徒。他不仅根据公司的技术要求培养学徒，还很重视学徒社会责任感和就业竞争力的提高。后期有很多优秀学徒流向其他工厂，但博世先生泰然处之，甚至将此看作公司对当地技术教育的贡献而引以为豪。

然而，这并不是一种单向的奉献。

博世公司的技术能持续领先，很大程度上源自从学徒培训、晋升规则，到远高于同行的收入与福利等政策，留住了最优秀的人才。例如，他最早亲授的两位学徒——霍诺尔德和拉尔，就为博世公司的发展立下了汗马功劳，最终身居高位。

霍诺尔德曾说过：“博世先生知道如何保持员工的斗志：公平对待他们，支付高薪，并尽可能营造舒适的工作环境。”

虽然本书聚焦于博世企业的发展史，对创始人罗伯特·博世的传记性材料着墨不多，但是述及各个重要时期的关键决策时，总可以感受到博世先生的决策和他早期经历及思想变化之间的内在联系。

因此，在阅读本书的过程中，不妨先留意关注博世先生其人——他在长寿的一生中做了哪些事情？他为什么做这些事情？他是如何思考的？他的思想是如何变化的？

在大家熟悉的工业家形象之外，博世先生还有两个爱好——经营农场和打猎。他经营着当地甚至是全德国最棒的农场和猎场，并为此深感自豪。

他生性真实朴素。他喜爱自然主义的生活方式和思维方式，在医疗上是顺势疗法的支持者，崇尚唤醒人体自身的康复系统，而不是过度使用药物干预。

他从农场经营中领会理性生产系统的奥秘，拥有非常超前的人本主义、环保主义和社会主义的经营思想，很好地平衡了盈利和可持续发展之间的微妙关系。

他觉得自己只有回到农场才能自由地呼吸和思考—觉得这才是他最喜欢的生存状态，因此，在自己的农场度过了很长的时间。

在农场，除了获得安宁以外，博世先生沉浸于书籍。他阅读广泛而且喜爱思考，虽然讨厌形而上学的、超验的东西，并一直对学者的评价不高，但是，他对于可以给他启发的学者极有交流的兴趣。

他的传记作者豪斯曾经提及，博世先生对柏林大学农业经济学家弗里德里希·艾瑞保（Friedrich Aereboe）一部名为《农业政策》（Agrarpolitik）的大部头非常感兴趣。他承认自己不能全懂，但这不妨碍他多次约请作者当面交流。

博世先生也会邀请企业界的同行来他的猎场打猎，但对这些一起打猎的宾客非常“挑剔”：那些在打猎过程中，暴露博世先生所厌恶品性的人将不再被二次邀请；但宾主尽欢、频频相约的情况亦为数不少。

无论是对待部下，还是合作伙伴，博世先生的评判标准始终如一。他期待对方能干又有独到的见解，有个性和个人魅力者更佳。他痛恨阿谀奉承的人。

在此，我们推荐读者参看《红色大亨——罗伯特·博世传》（译本由华夏出版社于2000年出版）。该传记作者是特奥多尔·豪斯（Theodor Heuss，1884—1963），他是德国著名的政治家和作家，第二次世界大战后当选为联邦德意志共和国首任总统（1949—1959）。他与博世先生自1917年即相识，有过多次深入的沟通，彼此敬重对方。

博世先生曾阅读过豪斯所作的《尤斯图斯·冯·李比希传》，因此，逝世不久前邀请后者为他撰写传记，并提供了非常丰富的个人和企业历史材料。

我们认为，博世先生选择豪斯来为自己作传的主要原因，是他熟悉这位作家的思想倾向和写作理念，信任豪斯对于自己所处时代和历史的基本判断。在这本传记中，豪斯对于博世先生的成长经历和心路历程作了较为深入的描述。

另一本有关博世先生的小册子，收录于德国汉堡“罗沃尔特名人传记丛书”（2007年初版，2010年第二版）。该丛书以通俗读物的形式介绍了为知识和文化作出杰出贡献的名人。博世先生被列入其中，也说明德国普通民众对标志性企业家的兴趣在不断增强。

·  一波三折的博世传承之旅

博世公司独一无二的治理结构，长期以来都堪称家族企业基业长青的传承典范。

这一结构的形成过程十分复杂，既有历史环境不可抗拒因素的影响，又是博世先生的遗嘱执行人团队长期坚守的结果，还带着几分偶然因素。

这一漫长、复杂而微妙的历史进程，长期以来未曾公之于世，因而一直受到人们的关注和猜测。本书对这条艰难的传承之路，作了较为全面和准确的描写，堪称其中最为精彩的部分之一。

大体而言，博世公司的组织架构发展历程可以粗略地分为四个阶段。

第一阶段，是罗伯特·博世创业之初到第一次世界大战即将结束的1917年。

在此期间，公司从一间三人小工坊成长为世界知名的企业。这个阶段，公司的发展顺风顺水，博世先生作为创始人和坚强领导者始终掌控着全局。

第二阶段，是1917年到1942年博世先生去世。

期间，公司经历了诸多坎坷，其组织结构也围绕博世公司的传承发生了一系列变化。博世先生一开始积极培养自己的儿子接班，但小罗伯特·博世于1917年确诊不治之症，并于1921去世，当年博世先生已经57岁。

为使自己的男性后裔接管公司，博世先生在近60岁时离婚又再婚，并于1928年再得一子，仍取名为罗伯特·博世。

第三阶段，是1942年到1964年，博世基金会和家族共同所有、职业经理人负责经营的“三权分立”模式在此阶段得以确立。

第四阶段，是1964年至今，公司在应对全球化浪潮和“客户—供应商”关系变化的过程中，对这一模式进行了持续不断的调整。

1917年，在独子得病的背景下，博世先生设立了罗伯特·博世股份公司（Robert Bosch AG），自己持股51%，并让6位董事分享其余49%的股权，以确保作为其毕生心血的公司在他去世后仍能按他的意志继续运营。

可后来，他发现这些股份随着持有者的变化或离世而纷纷旁落，于是在1937年回购了之前给各位董事的股份，将公司转变为一家股份不公开的有限责任公司（GmbH），他本人担任监事会主席，日常事务则交给董事会处理。

1938年，博世先生开始正式撰写遗嘱。对于继任者的选择，他“最看重的是公司得以为继，并尽可能代代相传，一直保持金融独立与自治”。当年，小博世只有10岁，因此，博世先生并没有直接指任其为第二任CEO。

1942年去世前夕，博世先生把他的财富和公司的未来，一并托付给他最信任，也是最了解他想法和心愿的7个人。其私人秘书汉斯·瓦尔茨（Hans Waltz）作为能够解读遗嘱真意的人，而成了“博世帝国”的真正掌门人。

当然，博世先生也为遗嘱执行人小组的决策程序确立了细致的指导准则。实际上，他遗愿中最重要的两条就是：第一，不能把企业的领导权交到不合适的人手里；企业比家人重要。博世先生很珍爱自己的家人，但是他对企业长存的追求更加强烈。第二，创办企业的最终目的是为了公益。

战争结束后，博世先生的男性后裔中还是没有任何一人可以胜任公司领袖的角色。创始人不反对优秀的家族成员进入公司管理层，但规定了不能仅因博世后人的身份就授予他们特权。

正因如此，在小罗伯特管理子公司不善的情况下，遗嘱执行人团队将他请出了决策层。然而，小罗伯特·博世本人和博世家族并不认同这一决定，双方出现了意见分歧，中间过程痛苦而曲折。

在公司稳定于最终结构之前，很多因素都发挥了作用，其中最直接的就是战后德国极其高昂的遗产税。最后，双方达成了一项妥协，即博世家族将所继承的股份捐赠给早先成立的基金会，而遗嘱执行人获得大部分投票权的同时必须放弃股份。这样的安排让博世公司成为一家主要由基金会所有的公司，以此来实现创始人最终致力于公益的遗愿。

1964年，非盈利的博世资产管理有限公司（VVB）被一分为二：VVB1，即日后的罗伯特·博世基金会有限公司（Robert Bosch Stiftung GmbH），获得了博世公司约83%的股权（后续随着博世家族成员的离世，其所有权逐渐增加至约9%），成为绝对大股东，但是没有企业重大决策的投票权。

VVB2，即新成立的罗伯特·博世工业信托公司（Robert Bosch Industriebeteiligung GmbH，RBIG；后因德国公司法而改为罗伯特·博世工业信托有限公司，即RBIK），从VVB1购买了0.01%的股份，同时获得100%的投票权。

家族在当时拥有公司约17%的股权，但没有任何投票权，只能列席决策会议，由管理层每年向其分享两次企业经营情况，可以理解为仅有一种监督和建议的身份。直到2002年，博世职业经理人团队决定赋予家族有关企业决策的“神圣一票”，家族才获得了实质意义的投票权。

今天，这种结构被称为“博世章程”，即有限公司、基金会和博世家族三权分立。实际上，博世公司的经营权也可以看作另一个三权分立的机构，即监事会与博世工业信托有限公司（RBIK）、博世集团管理委员会，以及博世家族三者。

虽然家族在RBIK中只有一票，但历史上同样出现过家族建议和问责企业管理的事件。而RBIK只作重大决定，并不过问由管委会负责的日常运营。在其138年的漫长历史中，博世先生之后的企业最高领导者只有八位。

2021年6月24日，博世公布了新一届领导团队：集团第七任董事会主席兼CEO，64岁的邓纳尔博士辞任并担任集团的科学顾问，55岁的哈通博士接任为集团第八任最高领导。同时，曾经是集团第六任最高领导的弗朗茨·菲润巴赫（71岁）将不再担任监事会主席，正式退休。

博世公司的长期稳健发展，与其最高领导者的制度化培养、选拔和继任有很大的关系，这也是我们特别看重博世从一个传统家族企业，逐渐变化发展为一家现代化公司这一过程的重要原因。

有论者说，博世公司的三权分立结构难以复制，它是家族与企业相互信任的合力结果。但是，这种稳定结构又何尝不是企业永续、家族昌盛的保证呢？值得欣慰的是，博世家族、博世基金会和博世公司之间的关系，直到现在依然是和谐共进的。

2020年12月，博世家族在斯图加特公开宣布，决定将其拥有的7.4%公司股份分别放入两个家族慈善基金会，然后，再将这两个基金会逐渐放入罗伯特·博世基金会。

至本译作出版前，博世公司官方有关所有权的数据为——家族5%，基金会94%，剩下的1%的所有者为公司本身。当家族所有股份转让完成后，其将只拥有公司象征性的股份（约0.001%）和7%的投票权。

从1964年开始，博世家族不断按照创始人的意愿，把自己拥有的公司股份放入罗伯特·博世基金会，而对于7%的投票权这“神圣的一票”寸步不让。因为无论是家族成员还是公司高管，在作重大决策时都会问自己一个问题：“如果罗伯特·博世（‘博世父亲’）在此时面临我们的选择，他会怎么做？”

在物欲横流的当今世界，博世家族与博世公司这样长期相向而行、相互支持的坚守弥足珍贵，因而异常动人。

·  如何阅读这本书

本书的历史写作方式属于典型的德国史学写法，极其重视原始史料与事实证据。中译本完整地翻译了该书的正文、注解和附录，因此长达916页，一般的读者面对这样一部皇皇巨著难免望而生畏。在此，我们想粗浅地谈谈这本书的阅读方法。

在阅读之前，读者宜对博世公司和创始人生平有一大致了解。百度百科的相关词条和其他网络资料均可作为入门，而两位作者的中译本序、博世中国的推荐序和我们的译校者序，则能够帮助读者了解本书的梗概内容。

附录中，除了企业资料清单和参考文献以外，还有博世公司自创始以来到2012年的年度销售额和员工人数，可让大家对博世公司125年的发展轨迹获得量的印象。

此外，本书最后附有400多个人名的索引和240个相关公司名的索引，可以帮助读者快速地定位到相关人物或公司在书中出现的位置，便于在通读全书以后针对专题再作回顾或研究性阅读。

与一般管理学者重视总结提炼而以观点著称的企业史相比，本书两位德国历史学家的写作方式更加注重历史的真实性，并纳入了很多细节，这显然得益于博世档案馆提供的丰富史料。

两位作者在引言中就指出：“我们还希望展示在各个不同的时期，博世的工程师和工厂经理是如何解决他们所面临的生产问题的。在这里，各相关方所面临的选择多样性和发展复杂性都将得到充分展现。事实上，许多关于投资或新订单的谈判最终都没有成功，要么崩溃，要么被无休止地拖延。如果这些现象没有得到体现，那么事后来看，企业政策和企业行动最终呈现的是一种令人愉快的线性的、连贯的和发展的逻辑—而历史实际并非如此。”

这样一本充满真实和细节的企业史著作，应该对国内尚处于艰难跋涉阶段的企业和企业家有更大的启发和借鉴意义。本书完全可以作为学者研究企业成长和发展历史的素材，同时，读者们也可以根据本书提供的史料作出自己的判断。

我们曾经总结过德国企业模式的历史和特点，其主要特征可以概括为以下五个方面——

第一，  基于长期核心优势而非短期盈利的发展目标，构建长期发展的生态环境。

第二，   专注主业和独特定位，重视研发与创新，同时贴近客户，不断挖掘客户需求，持续成长。

第三， 基于人本主义的和谐劳资关系，企业发展人才先行，重视员工培训和成长，以核心员工长期雇佣为特征。

第四，稳健的财务政策，公司治理以双层治理结构为主要特征，大股东（主银行或控股家族）为主的监事会和经营团队为主的董事会，分工明确又紧密合作。

第五，反映时代精神的独特企业文化。

前述博世公司的治理和发展史就是这五个特征的最佳例证。此外，对上述第四点，还需作一说明：在德国，不仅家族基金会拥有公司股权的现象非常普遍，公益基金会作为企业所有者的情况也是由来已久。

德国至少有61家公益基金会，远在12到14世纪就已成立并运行至今，即其历史已经超过600年。这些基金会大多数有宗教渊源，主要经营医院、养老院、庄园等实体。

因此，本书所描写的博世公司治理模式的形成和发展，要放在德国社会制度的历史文化背景下才可以真正理解和领会。博世公司是长寿企业现象的一个鲜活案例，但同时有着鲜明的德国特征。

我们期待更多从中国企业成长发展的视角，对于本书所提供丰富企业史料的二次加工和比较研究。

2016年4月，博世企业传播部门惠寄了本书的英文版，读后，我们即产生了将其译介给中国读者的强烈冲动。我们希望本书中译本的最终出版，能够帮助广大中国读者更好地认识罗伯特·博世先生和博世企业。

为更好呈现本书，我们在疫情前后两次访问了斯图加特的博世总部，与本书作者进行了细致讨论，期间，还参观了博世先生在乌尔姆的出生地，并瞻仰了斯图加特城郊的博世墓。

博世墓极其简单低调，没有鲜花和挽带，更不见载有墓主显赫身世或丰功伟绩之类内容的墓碑，只有两块圆石上镌刻着博世夫妇的名字和生卒年，甚至不载月份。然而，罗伯特·博世先生在我们心中的形象却日益高大巍峨，这个形象将和基业长青的博世公司一样，坚实、丰富而又长久。