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2月10日，北汽集团公布旗下各品牌1月销量，其中北京现代销售1.6万辆新车，同比增长10%，为今年创造了“开门红”。当天，北京现代宣布启动开年焕新“一口价”，第十一代索纳塔、全新途胜L、库斯途、第五代胜达等车型参与。这是其春节后打出的第一张牌。
紧接着，12日，北京现代董事长吴周涛的《“吴”话不谈》栏目也有新动作——在元宵节，他与3名北京现代车主共聚北京现代官方直播间共话新声。
今年起，吴周涛将带领北京现代开启“三年跃升行动”，进入新一轮转型。
2002年10月18日，作为中国加入WTO后被批准的第一个汽车中外合资项目，北京现代挂牌成立。同年12月，大学毕业不久的吴周涛加入北京现代，在销售部任职。
2013年，他出任北京现代副总经理、销售本部副本部长，直至2018年调离。此期间，吴周涛经历了北京现代快速增长和稳定发展这两个重要阶段，见证了这家合资车企持续年销百万辆的高光时期。
2022年6月，他回归北京现代，这一次的职务是常任副总经理；几个月前，他升任北京现代董事长。不过，当他4年后再回到这里时，汽车行业已沧海桑田，合资板块风光不再，北京现代走到转型的关键节点。
近年来，中国品牌乘用车新车销量占有率持续攀升，2024年已达65.2%，合资板块退守至35%左右，其中韩系车占比仅1.6%。由此，外界纷纷猜测北京现代是否陷入危险，但在接受帮宁工作室创始人葛帮宁专访时，吴周涛却表示：“当下并非北京现代最危险的时刻。”
“与20年前从零起步相比，现在正处于转型阶段，实则危中有机。”他说，中国汽车市场规模庞大，年销量两千多万辆，是全球最大的市场，同时中国汽车出口量也是全球最大，这都是北京现代可以把握的机遇。
在他看来，合资企业面临的最大问题并非决策效率慢，而是转变思维。北京现代的转型，不仅体现在产品和技术上，更体现在组织架构和营销模式的重构上。过去依赖外方的管理、技术等模式已难以为继，如今要建立本土的产品、规划和研发团队，还要构建出口相关组织，改变传统管理式营销模式。
尽管转型困难重重，但吴周涛坚信，只要将企业自身的优势与市场需求结合起来，就能度过转型期。
2024年4月，北京现代发布“在中国 为全球”战略，开启新一轮转型。新战略核心是满足中国市场需求，在中国本土开发产品，同时凭借优质且成本可控的产品开拓海外市场。与其它跨国公司的“在中国 为中国”战略不同，北京现代更注重全球市场的竞争与变化。
它与北汽从平台合作入手，开发全新平台，依托现代中国在烟台和上海的研发中心以及北汽研究院，共同完成新平台技术研发，最终落地在烟台研发中心。在开发过程中，各方工程师虽有争辩，但都能依据市场规则达成一致。
吴周涛说，未来，基于该平台打造的包括纯电、增程等多种动力形式的新车都将出口。2024年，北京现代出口突破5万辆，同比增长400%。2025年出口目标为8万-10万辆，2027年计划达到15万辆。
在新技术方面，北京现代与宁德时代在三电领域合作，与百度、腾讯、博泰等在座舱方面合作，在智能驾驶领域与大疆、毫末等合作，电子架构则主要由北汽自主开发。在供应链选择上，北京现代以技术领先、质量稳定、成本可控为标准，部分借用原有体系，同时构建本土化供应链。
吴周涛将2025-2027年规划为北京现代的“三年跃升行动”。他虽不认同汽车行业发展存在时间窗口期的说法，但希望在这三年内看到一批新产品落地和经营成果。
当前，合资车企的发展环境已发生巨大变化。面对外界对北京现代与主流合资企业差距的质疑，吴周涛对帮宁工作室表示：“北京现代选择了一条注重长期发展、不盲目参与价格战的道路，致力于提升产品品质，满足中国市场消费需求，并做好出口业务。”
22年间，北京现代在跌宕起伏中负重前行。过去两年，它苦练内功，优化产能，重构体系，然后轻装上阵，重新出发。吴周涛给自己三年时间，希望全力以赴带领北京现代实现本土化、智电转型和出海的目标，让北京现代回归正轨。
吴周涛：我倒不认为。你想，20年之前我们从零开始，那个时候其实更危险。第一个是中国市场非常大，（年销）两千多万（辆）的一个市场，而且是全球最大的一个市场。第二个是中国汽车出口量，也是全球最大的。现在我们要做的，是怎么快速地把这样一些东西跟企业经营结合起来。只有这样，我们才能度过目前的转型期。
最大的问题还是对中国市场的理解，核心是思维转变。一旦转变过来，我相信它们的运营速度会很快的。
不会有大的变化。那就是满足中国市场的需求，造出比竞争对手更好的车、更能符合消费者需求的产品。但在未来，合资企业会面临如国内这样内卷式竞争的状况。所以，我们不仅要做好国内，也要做好国际市场。
转型就必须打破过去很多一些东西，尤其合资车企。过去，我们都是依赖外方的管理、技术、产品、人员，但转型中，我们只能依赖自己，只有我们才最了解中国市场——整个要把它变过来，这有很大难度。从去年开始到现在，已经两年。对很多问题，大家能形成一致意见，现在已经进入到产品开发阶段，这个阶段应该很快。
过去，我们按照传统模式设置组织形式，现在要在本土开发产品，就要建立本土的产品团队、规划团队和研发团队。现在还做出口，就要建立出口方面的组织。过去是管理式营销，现在整个模式都要重构。因为未来要开发电动化、数字化、智能化的产品，那我们内部的运转效率也需要提升上去。时代在变，我们每个人都得变，但要真正体现在行动上，需要大家思维必须转变过来。
就是转型，因为企业经营不好，就是产品不符合市场需求，你要改的是产品。
你们总是担心有没有窗口期，没有这个。市场竞争它每天都有，每天都是窗口期。我把该减的东西都减掉，再把出口做起来，让企业正常运转。是卖20万辆还是卖18万辆或者25万辆，对我来说没有太大的区别。我是要健康。这才是最关键的。
现在我们的核心，是怎么能快速把产品干出来、怎么把产品干得更有竞争力。这是最难的。
帮宁工作室：当时怎么想到“在中国 为全球”这个口号的？吴周涛：要想在中国市场再出发、要想让北京现代尽快地走上良性轨道，我们必须满足中国市场的需求，必须在中国本土开发产品，所以我们提出“在中国”。那“为全球”呢？把自己的产品生产好，品质做好，然后把成本控制好，这样的产品出口到外面也是有优势的。所以，我们不仅要做好国内市场这种转型需求的变化，还要去开拓国外的市场。
很多跨国公司都在提“在中国 为中国”，但北京现代提“在中国 为全球”，二者有不一样的地方吗？我们做这些事情的时候，必须考虑到未来全球市场的一些竞争和变化。
我们跟北汽从平台就开始合作，开发一个全新的平台，然后在这个方面去开发产品。
北京现代要作为一个主体来研发这样的产品，然后出口。
第一，把这样的产品的平台开发出来，现在正在这个平台上定义我们未来的产品。第二，跟我们的一些合作伙伴、一些新技术提供商，在做前期未来技术上的一些规划。
我们所有的落地是在烟台研发中心，现代在中国投入的研发中心。
平台是一起开发的，双方的工程师肯定在一起，一直在一起。
在这方面，不是领导说了算，是市场竞争和一些参数说了算。
我们要用这个行业比较先进的技术，包括智能座舱的芯片、包括高阶驾驶的定义，都是最新的技术。
来自中国本土的声音，怎么让韩国或全球的工程师听到？现在更多考虑的，还是如何在本土自己决策。我们更多决策来自于市场，看看消费者需要什么、竞争需要什么。
北京现代生产的产品都会出口，但根据出口市场，做一些产品适应性改进和调整。从另外一个角度看，中国市场电动化、智能化发展速度很快，已经影响到全球市场。我们把这样的产品开发出来之后，更容易推向全球。
保证3个因素吧：第一，技术要领先；第二，质量要稳定；第三，成本要可控。
对原来的体系也会借用的，不是完全建新的。谁能做、谁做得更好，我们就用谁。
也会遇到一些问题，毕竟我们也是第一次出口，包括对当地市场的消费需求、法规等方面的了解。在全球，韩国现代有成熟的品牌、成熟的渠道，它在前面把很多弯路已帮我们踏平了。我们现在要做的，第一，把产品的品质做好；第二，把成本控制好。再加上韩国现代已有的品牌渠道、国际化运作方面的经验，我们未来的出口目标会一步一步地实现。
上一次（2022年3月），股东双方增资60亿元，是要化解企业的一些债务问题，因为过去投资过大，5个工厂产能放空。这次（2024年12月11日）计划注资80亿元人民币，更多的是帮助北京现代转型，一是向电动化、智能化转型；二是开拓国际市场，扩大出口规模。
从内部讲，我们做了很多工作，包括把各处的冗余产能进行处理，更高效地运营起来。这一次增资，更多地考虑真正研发符合中国市场需求的产品，首先是面向未来电动化、智能化的新产品平台。
对。是北汽和韩国现代共同开发。这个平台，应该说目前是领先的，需要投入。在这个平台上，我们规划未来有纯电、有混动、有增程式（产品），一共是5款。同步我们做了三电，还有电子架构、智能座舱、智能驾驶等一系列的技术规划。技术方面，我们跟国内一些技术领先型企业进行了合作。
三电方面，现在跟宁德时代合作。座舱方面，跟百度、腾讯、博泰都有合作。智能驾驶方面，在考虑跟大疆、毫末等。其实是在全方位地合作。
在电子架构方面，主要还是北汽。这是汽车企业最核心的部分，我们必须自己开发。根据这些产品技术规划，我们还要形成一套完全本土化的供应链。
我们在前面已经做了很多准备，成果将在这几年逐步出来，落地的产品、落地的销量、经营的结果都要出来。对汽车行业的发展，我不认可“窗口期”这个说法。创新是时时刻刻都在发生的。只要能做到创新、做到在某个领域领先，这个企业一定是有生命力的，所以不存在所谓的窗口期。
您两次跟北京现代有比较亲密的接触，都做了哪些事情？北京现代是什么样的企业？2002，我还是一个“社会小白”，大学刚毕业没多长时间。那个时候我对未来完全不知道会是什么样子，也没有过多的想法，只是想来。对这份工作，想把它做好。很有热情，很有激情。22年之后的今天，当我坐在这样的岗位上，更多的还是要去思考：这个企业未来怎么发展、怎么带领大家一起把它做得更好。这时候的责任更大，对个人的要求更高。
北京现代是中国加入WTO之后的第一个汽车合资企业。当时，大家都认为这是一家弱弱联合企业，但正是因为双方精诚合作，毫无保留地支持，所以北京现代在合作之初取得了非常好的业绩，是中国第二个年销过百万辆的汽车品牌。现在，北京现代站在新的起点上。我们有1200万名保有客户，有两个强大的股东，是强强联合。北汽集团近20年来取得了长足进步，尤其在新能源、智能化领域，取得了很好成绩，储备了很多新技术。韩国现代居全球第三，在国际上取得很好的业绩。
前面是大众，我们是第二个，而且一路高歌猛进，连续4年100万辆。后来因为种种原因，北京现代增速放缓，甚至下降。这有内部原因、有外部因素，也有我们对于中国市场趋势性的变化把握不足等原因。
22年前的中国汽车市场，是一个需求大于供应的市场，只要把速度做起来，把产品质量做好了，就不用担心市场。那个年代，我们只要拿着国际化的产品到中国来，就很容易成功。但今天不一样，现在是一个充分竞争的市场，甚至进入了淘汰赛。我们必须做出一些本地化产品、满足本地市场需求的产品。这也是摆在合资企业面前最大的难题。
现代在中国的表现和它的全球地位，为什么如此不吻合？北京现代做得好时，在现代全球的占比达20%多。这几年，因为传统产品不适应中国市场需求了，所以我们落后了。这次股东双方共同增资，实际上是对中国市场拥有决心和信心的一种表现。
人家可能很多还是拿着现有的、已有的车去改进去做，但我们已经从整个产品的平台开始合作，包括未来在电子架构、在座舱和智驾等方面，还有在三电方面都已深度合作，只是路径不一样而已。
有些企业选择了先要市场、先把销量做大，但北京现代走了另外一条路？要市场还是要销量，每家车企的选择不一样。当砸了市场、砸完价格后，产品品质肯定会受到影响，而且长期发展要受到影响。
第一，面对国内内卷式竞争，我们把出口做好，改善企业的经营。第二，不看短期销量，要从更长期来看，必须做出符合中国市场消费需求的一些产品，做出能跟竞争对手看齐甚至超越竞争对手的产品才行。
该卷的，我们也会卷。但是我不会像这种没底线地去卷，把产品的品质、把企业未来经营战略全搞坏了。这样去卷没有意义，对长期发展没有作用。
这个行业总是在往前发展，总有新进入者，传统企业也能活下来，就看谁能掌握未来竞争的趋势、掌握发展的趋势。不管在资金支持，还是在人才、体系等各方面，我认为，传统企业优势还是很大的。
对我来说，不管在哪个岗位工作，都应该全力以赴，把岗位赋予我的职责做好。担子都是一样的。只不过，在新岗位上，可能角色、思考问题的方式、站的层面不一样。现在，我不能从一个业务方面去考虑问题，而是更多地从战略、从长期去考虑。
一是，要代表股东方。因为合资企业嘛，合作要放在首位，怎么合作得更好，是我首先要考虑的。二是，要考虑明年、后年甚至三年，包括未来怎么做。要把路径、方法想清楚，把战略想清楚。要跟股东双方沟通，争取他们更多地支持。再一个就是，把股东的想法和经营层结合起来，共同想办法应对未来的挑战。
你用于思考战略的时间有多少？真正带兵打仗有多长时间？作为常任副总经理时，大部分时间都放在业务方面，带兵打仗占80%，另外20%的时间去考虑战略问题。现在正好相反。80%的时间要考虑战略层面；20%用于考虑业务问题，甚至更少。
不扛具体的经营指标，但肯定要让北京现代走到健康良性的轨道。这不是股东给的指标，我自身就要思考。
不要把个人放在太重要的位置。不管在哪个岗位，把那个岗位的事做好、把自己做好，全心投入。
