撰文 / 孟 为

设计 / 师 超

“合并运营并不能快速解决当下的问题，最初的成功可能在十年后才会开始显现，到2030年，我们需要在竞争中有足够的炮火支援。”

12月23日，本田技研工业株式会社（下称“本田”）取缔役、代表执行役社长三部敏宏（Toshihiro Mibe）如是说。

这一天，本田和日产签署了一年中的第三份谅解备忘录，计划通过成立一家联合控股公司实现两家公司的业务整合，保持全球竞争力，让两家公司继续向全球客户提供更具吸引力的产品和服务，以应对汽车行业的经营环境变化、技术创新的速度也不断加快。

本田与日产的合并之路也再次向前一步。

三部敏宏表示：“通过整合本田和日产多年来的知识、人才和技术等资源来创造新的移动价值，对于克服汽车行业面临的挑战性环境变化至关重要。只有两个团队缔造出化学反应，才能够创造新的移动出行价值，打造一家行业领先的公司。”

日产汽车公司董事会成员、总裁兼首席执行官、日产汽车公司代表执行官内田诚（Makoto Uchida）则说道：“今天是一个关键时刻，我们开始讨论可能影响我们未来的业务整合。如果实现，我相信通过整合两家公司的优势，我们可以为那些忠爱我们各自品牌的全球客户提供无与伦比的价值。我们可以共同为他们创造一种独特享受汽车的方式，这是任何一家公司都无法单独实现的。”

由此，日产和本田将成立一个整合筹备委员会，根据委员会的讨论以及尽职调查的结果，两家公司将研究和分析更具体的协同效应，以促进整合的顺利进行。

通过迅速实现整合带来的协同效应，日产和本田可以成为一家销售收入超过 30 万亿日元、营业利润超过 3 万亿日元的世界级移动出行公司。

整合时间表

日产和本田计划通过联合股份转让，成立一家联合控股公司，作为两家公司的母公司。但它的前提是，要在日产稳步执行扭转亏损计划下，才能获得各公司股东大会的批准，并获得相关部门对此次业务整合的必要批准。

未来，日产和本田都将成为联合控股公司的全资子公司。两家公司计划继续共存并平等发展本田和日产持有的品牌。

新成立的联合控股公司计划在东京证券交易所（“TSE”）的主板上市，上市时间为2026年8月。

随着联合控股公司的上市，日产和本田都将成为联合控股公司的全资子公司，并将计划从东京证券交易所退市。不过，两家公司的股东仍可继续在东京证券交易所交易此次股份转让期间发行的联合控股公司的股票。

联合控股公司的上市日期以及日产和本田的退市日期将根据东京证券交易所的规定确定。

联合控股公司的组织结构、以及业务整合后成为联合控股公司全资子公司的日产汽车和Honda的组织结构，包括研发职能、采购职能和制造职能的整合，均将以实现最佳协同效应为目标，经整合事项筹备委员会讨论和审议，该机构的目标是确保在业务整合后建立高效和具有高度竞争力的组织架构。

具体的业务整合时间表为

2024年12月23日，董事会决议和签署谅解备忘录；

2025年6月，签署包括股份转让计划在内的业务整合的最终协议；

2026年4月，公司召开特别股东大会，通过批准股份转让的决议；

2026年7月底至8月，双方计划从TSE退市；

2026 年8月；联合控股公司股份转让生效。

在业务整合最终决定性协议签署时，将确定股份转让比例。厘定股份转让比例的依据包括：尽职调查结果、第三方估值、谅解备忘录公布前一定期间内各公司股票的平均收盘价。

在业务整合实现后的管理结构上，未来本田计划提名联合控股公司内部和外部董事的多数席位，联合控股公司的总裁兼代表董事或总裁兼代表执行官将从本田提名的董事中选出。

联合控股公司的其他详细信息，包括名称、注册办事处、代表、执行人员组成和组织结构，将在签订最终协议时确定，具体基于即将召开的整合筹备委员会在业务整合目的范围内进行的讨论和考虑，以及尽职调查的结果。

协同效应

从本田和日产的整合来看，协同效应是双方最大的预期。在谅解备忘录中，双方也明确了预期协同效应的七个方面：

其一，通过标准化车辆平台实现规模优势，两家公司希望通过对双方不同产品细分的车辆平台进行标准化统一，打造出更强大产品，同时降低成本、提高开发效率，同时标准化的生产流程也将提高投资效率。

此次整合预计将增加销售量和经营收入，使两家公司能够降低每辆车的开发成本，包括未来的数字服务的开发成本，同时实现利润最大化。通过加速其全球车辆产品的相互补充，包括包括内燃机车、混合动力汽车、插电式混合动力汽车和电动汽车，日产和本田将能够更好地满足全球不同客户的需求，并提供最佳产品，从而提高客户满意度。

其二，通过整合研发功能，增强开发能力和成本协同效应。

根据 8 月 1 日，双方签署的深化战略伙伴关系谅解备忘录，两家公司已开始在下一代软件定义汽车 (SDV) 车辆平台领域的基础技术领域进行联合研究。业务整合后，两家公司将在基础研究和车辆应用技术研究等所有研发领域，开展更加一体化的协作。通过整合重叠功能，两家公司有望高效、快速地提升技术专长，实现开发能力的提升和开发成本的降低。

其三，优化制造系统和设施。两家公司预计，通过优化制造工厂和能源服务设施，并通过共享生产线改善协作，将大幅提高产能利用率，从而降低固定成本。

其四，通过整合采购功能，增强整个供应链的竞争优势。为了充分利用优化开发和生产能力带来的协同效应，两家公司打算通过优化和简化采购业务，通过通用零部件采购并与业务合作伙伴合作，来提高竞争力。

其五，通过提高运营效率实现成本协同效应。两家公司预计，系统和后台运营的整合以及运营流程的升级和标准化，将推动成本大幅降低。

其六，通过销售财务职能整合获得规模优势。双方销售金融职能的相关领域也将整合并扩大运营规模，目标是为客户提供一系列出行解决方案，涵盖车辆全生命周期的新型金融服务将提供给双方的客户。

最后，建立智能化和电动化的人才基础。两家公司的人力资源是一笔无价的财富，建立强大的人力资源基础对于业务整合带来的转型至关重要。整合后，两家公司之间的员工交流和技术合作有望增加，从而进一步促进人才培养和成长。此外，通过利用两家公司在人才市场的渠道，吸引优秀人才将变得更加容易。

三部敏宏强调，本田和日产的整合，不是对日产的救助。新公司的最终目标不是通过裁撤来缩小规模和合理化运营，而是增长和扩大规模。

整合中的挑战

当然，任何的整合都是一把双刃剑。

标准普尔全球副董事Stephanie Brinley在一份分析中写道：“在纸面上，许多拟议的合并看起来很棒，但有很多未解答的问题。”

随着本田和日产的整合加速，也有越来越多的问题或话题开始被指出和讨论。

首当其冲的就是两家公司在全球畅销车型和区域市场上的相似度很高。

本田在全球最畅销的四款车型为CR-V、思域、雅阁和XR-V/HR-V，在2023年全球单一车型销量排名中，四款车型分别位列第3、第11、第14和第25位。

日产在全球最畅销的四款车型则为Sentra（轩逸）、Rouge（奇骏）、逍客和Altima（天籁），在2023年全球单一车型销量排名中，分别排名第9、第13、第30和第68位。

轩逸和思域，CR-V和奇骏，以及XR-V和逍客都是竞品车型。

在全球销量的区域分布来看，以2023年为例，本田的前三大市场分别为北美（34%）、中国（33%）和亚洲其他国家（28%）;日产的前三大市场也为北美（30%）、中国（23%）和亚洲其他国家（20%）。

这也是为什么前雷诺-日产联盟CEO卡洛斯·戈恩看空本田和日产整合，他说：“两家公司之间很难找到协同效应，几乎没有互补的地方，它们在同样的市场上运营，产品几乎相同，品牌也非常相似。”

不过，从长远来看，本田通过和日产的整合，如果双方能够有效协同，且保持各自产品特色，将有助于双方巩固原有的区域市场，而对于本田来说，还有可能补齐自己在欧洲和拉美等市场的业务短板。

在产品上，相比于本田，日产还有丰富的Van产品线、皮卡以及GT-R为代表的跑车产品，可以在细分市场借助双方技术打造更有竞争力的产品。

例如，双方在美国市场，将有可能利用本田在混动动力上的技术优势和日产在皮卡生产方面的丰富经验，打造混动动力皮卡，从而扩大市场。

第二个挑战来自于未来新公司复杂的股权关系。

2025年1月，三菱将决定是否加入到本田和日产的整合中，如果最终实现三方整合，确实可以缔造一家年产小超过800万辆的全球第三大汽车集团，但还有很多关系需要一点点理清。

目前，日产与雷诺重构股权关系的操作还在进行中，根据此前的协议，雷诺将逐步出售手中的日产股权，以实现双方互相持股15%的新联盟关系。同时，为了重整业务，日产还计划出售部分手中持有的三菱汽车股权。

在本田与日产传出合并可能后，鸿海精密工业股份有限公司已经有很强的意向从雷诺手中购买日产的部分股权，以进入到新的集团发展中。三菱汽车未来股权的接棒者，也还是一个潜在的未知可能。

同时，本田也宣布，会继续和通用汽车进行诸多方面的研发合作，和SONY的合资公司也将继续。

复杂的合作关系和相互交叉持股，将有可能给未来整合后公司的股权架构和管理架构带来众多的挑战。

第三个挑战则来自于资源如何整合。

虽然在双方的合作备忘录中尽数了协同效应可能带来的成本改善、产品开发速度提升、产品力提升等收益，但目前，本田在全球29个国家拥有超过120个生产基地，日产在全球30个国家也有超过60家工厂，两家企业加在一起的全球员工总数也超过32万人。

如何合并生产资源和人力资源，也将是新公司的挑战之一。

第四，则是双方在电动化和智能化上如何构建未来竞争力。

行业认识认为，两家企业当下共同的困境是未来如何打造更有竞争力的电动车，以及如何在新一代软件定义汽车、移动互联服务上能够与中、美、欧汽车制造商实现角力。目前，本田和日产都没有在这个领域展现出足够的技术储备和产品力。

目前，在中国市场，本田和日产的纯电动思路也略有不同。本田基于其纯电专属平台Architecture W架构推出烨品牌，导入东风本田和广汽本田两家合资企业。

而日产的合资公司东风日产则在“GLOCAL”模式下，依托本地化的新能源技术架构推出了首款新能源产品N7，并引入了大量中国的创新零部件和软件供应商。

最后，则是文化上的融合。

一位美国分析师在博客中写道，“当你走进本田和日产的工厂时，就能够感受到天然的差异。本田的工厂不追求规模，力求高效，而日产的工厂，则依然是传统的唯规模论。”

Stephanie Brinley也认为，“日产和本田的合并创造了规模，但从规模中获得成本效益也是一个长期过程，短期内可能成本高昂。在产品组合、产品开发和制造中寻找有意义和可持续的协同作用，可能会遇到许多跌跌撞撞的地方，未能发挥潜力。”

执行力将是本田和日产整合中真正的考验。

但内田诚的话，也反映了本田和日产两家企业必须执行整合的紧迫性，“没有变革的勇气，我们将无法继续下去。”他说。

2024年，不仅日产陷入了破产危机的窘境，本田在全球的利润也在下滑。

对于日产来说，整合无疑是一次必须的自救，而对于本田来说，救日产，也就等于在救自己。