撰文 / 李 海（沃尔沃汽车亚太区采购与物流副总裁）

编辑 / 黄大路

设计 / 赵浩然

电气化改变了汽车的世界，也永久的改变了供应链。

以安全为原则创立至今，即将百岁的沃尔沃汽车重新定义了自己。其计划到2030年转型成为纯电豪华车企。

在这一目标下，供应链要如何应对，沃尔沃汽车亚太区采购与物流副总裁李海在供应链峰会上阐述了自己的思考。

他认为，机会与挑战并存。挑战在于控制成本和复杂多变的竞争环境，机会在于本土供应链的迅速成长和中国领先的智能化土壤。因此，把成本降下来，打造灵活的，可持续的、有韧性的供应链，将是未来供应链的战略重点。

以下是李海的演讲实录。

今天我主要分享两方面，一个就是沃尔沃汽车的发展战略目标，二是作为供应链怎么支持公司实现这个战略目标，就是供应链的战略重点在哪儿。

大家都知道沃尔沃汽车很快就要成为百年车企了，当时两个创始人成立公司的宗旨是什么？安全——“车是由人驾乘的，因此在沃尔沃我们做任何事情的原则是，且必须是安全。”如今，面对行业电气化的浪潮，在转型过程中我们重新给自己做了定义，说要给消费者提供一个畅行无忧的出行方案，以个性化、可持续和安全的方式。我们致力于成为一个快速增长的豪华汽车品牌，我这里有几个数字，跟大家分享一下。

一是沃尔沃汽车十年中期商业目标达到120万辆的全年年销量，二是纯电动汽车销量占比达到50%，息税前利润（EBIT）达到8%-10%，改变了商业模式，直销达到50%，最后要达到40%的二氧化碳排放量的下降。

作为供应链该如何支持公司实现这样一个战略目标？要抓的几件事情，一是成本，二是要做多级供应商管理，保证供应链韧性，为了达到这个目标，要合作，要有最新的技术、数字化的支持。

其实我认为，公司发展目标最重要的一点就是全面电气化，正是因为全面电气化改变了供应链的供货方式和思维，管理供应商模式，控制成本模式，面临的新挑战，都是这样一个发展目标所促成的，改变了我们的工作方式，改变了我们的理念。

供应链的机会和挑战

目前以及未来机会和挑战，最大的挑战是两块，一是成本。我们都是做供应链的，在座的朋友也是在供应链的圈子里面的。传统成本降低靠什么，非常经典的办法，降低成本就是国产化。

2011年我加入沃尔沃的时候，国产化率非常低，现在已经达到95%，我们说还要降低成本，怎么降？国产化基本上做得差不多了，95%以上，我们要想办法把成本继续降下来，因为成本就是今天市场成败的关键因素。

二是多变的竞争环境、供应链遭受的种种挑战，怎么保持供应链持久的稳定性和韧性，这是供应链面临的第二大挑战。

机会在哪里呢？我们看到国内所谓的local、本土供应商迅速增长，无论是研发、制造能力、管理能力都和跟过去大不相同，完全是新高度，这给我们做供应链的提供了非常好的机会。

二是中国智能化方面世界领先，智能化带动了整个技术的发展，这也是我们可以利用的有利条件。

下一步要做的就两件事：一是把成本搞定，二是打造灵活的，可持续的、有韧性的供应链，这是我们供应链的战略重点。

我就这几个重点稍微详细介绍一下我们的思路以及我们现在做的事情。

打造有韧性的供应链

一是成本。过去我们考虑成本的时候怎么看呢？一个零件，当时有一个定点的目标，按这个目标定点谈判，最后达到一个最低的价格，这就是一个起点了。之后发生了很多很多事情，比如说工程更改，比如说材料价格的浮动，比如说供应商因为种种原因提出claim，以及这两年大家都经历过的不管是疫情，拉电限电，自然灾害等不可抗力带来的空运费用，额外开支，这些成本如果是座冰山的话，我们看到的零部件价格只是冰山一角。

我们认为战略重点应该向两个方面发展，一是用零部件追踪成本的思路应该改变为供应商为单位，供应商定点之后所有各种成本的变化都要可视化、可追踪，最终看到的成本，是看到以供应商为单位看整体成本的变化，找到那些成本需要优化，可以改进，重点挖下去，把成本降下来。

二是要保证整个项目的成本，我们看成本的时候要看整个项目。一个项目开始到项目过程中所有发生各种成本的费用都要可视化、可追踪，确保这个项目，一款车具有成本竞争力。

所以我们在成本上的思路要转变，在整个成本的管理，成本的控制、成本的追踪方面也要实现转型，作为一个有竞争力的供应商，不光是零部件价格的成本控制，而是端到端整体的成本优化，这是在成本上做的改变。

在供应商管理方面，我刚才提到了全部电气化带来新挑战，就是不能仅仅和一级供应商合作，一定要上到最上游。这张图可以显示到当我们供应链发生危机的时候，往往等到一级供应商报警的时候就太晚了，通常在下面的四级、五级。

如果我们没有对供应链进行全部透明的管理和追踪，就不可能预见到最初产生对供应链冲击的源泉在哪儿，也无法判断到底风险多大，也无法制定任何措施。

在过去几年中，大家都经历防火模式，哪儿着火就去哪儿救火。但更重要的是怎么防火，而不是救火，这就意味着在供应商管理方面，要下沉到上游，从最上游开始，每一个关键零部件的所有的端到端供应的每一个环节都要可视化、可追踪，找到风险点，提出最早的一个风险规避的机制，这样才能确保供应链韧性，而不是说等到最后火着起来了，我们一块救火，这是防火模式的执行，就是可视化、可追踪，一直到最关键的最上游。

可持续发展，我们公司在可持续发展方面的战略目标，刚才讲的2025年要达到整车全生命周期40%二氧化碳下降，基本原则就是供应商必须使用绿能，在2025年以前全部使用绿能，用可循环的材料，特别是铝，40%的可循环的铝，25%的可循环钢材和塑料。

对于每一个供应商，我们将来对供应商的衡量就是你必须要知道生产产品的碳足迹，这个碳足迹也是端到端的，从原材料开始到生产，到供给主机厂，到用户使用，到汽车排放，最终的报废，整个链条的可持续发展端，每一个环节都要可以追踪，可以计算，可以控制。

现在，我们选择供应商不光是简单的成本问题，一定是要考虑到可持续发展的环节，所以每一个零部件除了成本之外，还要让供应商证明碳足迹，这个碳足迹已经成为选择供应商的重要环节。

在可持续发展方面，从2020年开始，我们每年专门做了供应商的可持续发展技术展，在沃尔沃汽车亚太区总部，每年的技术展上，供应商会拿出他们最新的可持续发展方面的核心技术、发明创造，互相交流，不仅提升了对可持续发展的把控，而且真正把新技术应用在了未来的新车型上。

我们在转型中提出控制成本、加强有韧性的供应链以及可持续发展，其实我认为核心就是合作，有了合作，才有透明度，有了透明度才能实现端到端的可追踪。不论是在成本、供应链方面，还是在可持续发展方面都能够全部的端到端打通，才能实现一个有竞争力的，有韧性的，可持续的供应链。

透明的背后就是信任、伙伴关系，而伙伴关系就建立在我们共同的价值观，共同的目标，共通共融的理念之上，希望我们所有的供应商，所有的朋友们、伙伴们能够加强合作，单打独斗的时代一去不复返了，合作共赢，谢谢大家！