百强访谈 | 店长收入是同行五倍，这是好事还是坏事？

对于汽车维修门店来说，员工真的是一个无解的问题吗？

距离开门过去了两个多小时，老板此刻显得有些惆怅，原本十多人的团队，如今稀稀拉拉来了6-7人。有位车主本想靠边洗车，却因为唯一的洗车工没来上班而作罢，转而去了街对面那家门店。

对于维修门店，特别是单店经营模式来说，这种情况可说是见怪不怪。但老王还是有点不甘心：洗车工倒好说，不来了再招一个嘛，那个培养了两年的大工，招呼不打就走了。后来他才听说，那个大工在附近开了一家快修快保店。

技术含量低的员工，因为发挥不了价值，工资低，学不到东西而离职；技术含量高的员工，因为能力达到一定程度，要么跳槽，要么自立门户，寻求更大发展。在老王看来，员工是一个无解的问题。

员工真的是一个无解的问题吗？

老王抬眼看了看隔壁的维修门店，将近20个员工正热火朝天的开展工作，他仔细观察了一番，还是去年那批熟面孔。这家门店似乎不受员工问题影响，就因为他们是连锁模式吗？老王很想把上面几个问题抛给他们，寻求一个确定的答案。

事实上，这家门店是湖北维修连锁品牌车百惠旗下的一家。车百惠成立于1989年，2012年之前，车百惠主营业务是壳牌润滑油和普利司通轮胎代理，旗下只有两家维修门店。2012年，车百惠开始扩张零售业务和线下门店，目前在武汉和襄阳两地拥有超过30家门店。

关于老王想要寻求的答案，AC汽车和车百惠连锁总经理李金英进行了沟通。一方面，车百惠坚持合伙人制度，以此为拓展门店的推动力；另一方面，车百惠从员工招聘、培训到管理也有一套自己的逻辑。

技术人员招聘 管理人员培养

对于老王这样的单店老板最关心的话题——员工如何招聘和留存，车百惠建立了几个渠道。

据李金英介绍，目前车百惠的门店分为三种：一家旗舰店，二十家左右300-400平米门店，十家左右小社区店。

其中，300-400平米的门店配备15-18个人不等。一个标准门店有一个店长，一个前台，1-2个销售，三个部门（轮胎、养护和维修、美容部门）主管，主管在本部门的技术能力最强，下设大工、中工和小工。

招聘渠道分为三种，其中50%左右来自老员工转介绍，20%来自社会招聘，30%来自校招，但是校招人员要从基层做起，比如洗车、小工等。

李金英透露，技术人员相对容易招聘，洗车工面临着季节性招聘问题，春节前可能会流失，这是行业普遍现象。重要的是如何保证技术人员的来源和稳定性。

车百惠建立了一套培训系统，包含五个方面：

• 一是新人有师傅传帮带；

• 二是内部集中培训；

• 三是专家培训；

• 四是参加行业的培训活动；

• 五是全国同行的交流和考察。

在晋升机制上，普通员工半年考核一次，管理层一年考核一次，从技术人员选拔上来。李金英说：“技术人员通过招聘或内部晋升，但是管理人员自己培养。”

当然，对于员工来说，培训、学习、晋升固然重要，但最后都要落实到具体收入上。对于员工的留存，车百惠还有一套合伙人制度。

合伙人制度 店长收入达五倍

从2012年第一家新扩展的门店开始，车百惠就采取合伙人制度。维修行业对合伙人制度看法不一，对于店长或门店管理层来说，合伙人有一定风险，如果门店经营不善，投资难以收回成本；另外，总部对门店的掌控力度大小，对于店长和门店管理层都是挑战。

车百惠有一套不同的打法。

首先对门店的投资进行定额预算，总部拿一部分资金，店长和三个主管拿一部分资金，共同出资新建门店。总部出资控股51%左右，店长出资比例20%-30%，主管出资比例5%-10%。

门店运营独立核算，财务由总部统一管理，总部对门店的资金往来核算精确到日，收支两条线管理。以投资额为标准，按照银行同期的贷款利率和存款利率进行结算。超过投资额，门店要向总部支付资金使用利息，门店多回总部的资金，总部也向门店支付利息。

例如门店投资100万，100万就是门店的可用资金，如果这个月超额使用110万，多出来的10万块钱，门店就要向总部出利息；如果只用了90万，总部付给门店10万块钱利息。100万包含门店全部的投资运营费用：门店租赁、装修、设备、产品项目、水电费、办公费、生活费等。

在车百惠的体系当中，店长和主管有正常的岗位薪酬和岗位绩效，保证其收入稳定性。店长和主管第一重身份是合伙人，第二重身份是经营者。到了年终，全部工资、年终奖发完了之后，店长和主管按照股份比例进行分红。

每年的考核是一个详细而复杂的体系，盈利指标占到50%-60%，其他指标包括：客户管理（新客户数量、老客户流失率、老客户复购率）、团队管理（主管培养数、人员流失率）、门店安全事故等。

据介绍，车百惠2012年第一家门店的试验就很成功，当月实现盈利。从全年情况来看，在行情好的2012年-2014年，店长的收入是同行的五倍。

通用电气原CEO杰克·韦尔奇曾说，员工工资最高时，公司的成本最低。李金英说：“店长和主管都有股份，这是很核心的原因，他们会把工作当成事业去做。”员工的效率高，整体成本就会降低，收入自然上的去。

总部把控方向 店长运营门店

总部对于门店的管控也是一门学问。管控过多，会干预店长的管理，管控不足，可能导致门店走偏。

车百惠总部负责几个方面。

• 采购：由总部集采；

• 门店项目：由总部统一规划，比如何时上空调业务等专业项目；

• 人事：主管以上的管理层上岗由总部任命；

• 大型广宣：由总部统一策划；

• 财务：由总部统一安排，收支两条线统一管理。

特别的，客服虽然在门店里面，但是归总部管理。总部管理的有两条线，一是财务线，二是客服线，客服经理管理客服人员。客服定期回访客户，作为员工服务的考核指标之一。

店长主要负责门店的运营和落地执行，包括客户开发和维护。客流量、客单价、复购率是门店最关注的几个指标。特别是新客户来源，有多少是通过微信朋友圈转发转化而来，这其实可以作为门店一个重要指标来考核。

李金英认为，发自内心的服务是有过程有难度的，员工的积极性、股份、培训、绩效评定甚至监控系统都只是起到辅助作用。“从我的理解角度来说，目前还是欠缺服务监督和点评体系。互联网门店通过整个系统的闭环去约束和要求员工做服务，不管情愿还是不情愿，确实约束了员工，这种管理上的约束和监督是必要的。在未来，一套以互联网技术为依托的系统，可以对整个服务体系起到有效的作用。目前主流车主是80后、90后，他们对互联网的接受度更高。用技术解决人员问题，将是未来的行业趋势之一。”

对于老王这样的单店老板来说，与制度性相关的方面或许比较难，但是招聘渠道、员工激励、门店系统等仍然有借鉴意义和改进空间。

当然还有另外一条路可以走，据不少业内人士反映，目前市场上出现大店关门，小店开业的现象，不少门店老板关闭了综合维修厂，开起了快修快保店。李金英也注意到了这一现象，她认为随着汽车技术提升、用车频次降低，这种门店模式也是发展趋势之一。

在这样的业务模式下，对于人员的要求和依赖性没有那么强，几年以后，仍坚守在行业中的老王或许不会在新年开工那天独自惆怅了。