「汽车人」如何在汽车业定位？华为难题待解

华为越是显示自己能提供全车智能化方案的技术实力，就越被忌惮。

文 / 孟华

接近年底，汽车圈大事没有，海清河晏。但是，科技企业争夺业内生态位的努力，一刻都没有停息。主机厂对这些公司的态度，大多且制且用，结果是大家都不满意。

前者发现后者的产品上来之后，宣传也不是，不宣传也不是。而野心大的科技公司，则对当前没有实现“软硬全栈供应商”地位不满，认为主机厂排挤新型供应商。

华为想当什么样的供应商

对于车企来说，就算一级供应商也不能包打天下，把所有的电子电气沾边的软硬件全都吃掉。如果是这样，就成了主抓四大工艺+总装的代工厂。类似博世这样严守业务边界的做法，就得到普遍认可（也有历史因素）。

也因为如此，国内在汽车产业投入最大的两家科技公司：华为和百度，都暂时处于智能车战略的僵持阶段。

互联网企业倒不想“全栈”，只想做智能驾驶、车联网和智能座舱的方案提供商，这已经触了车企的逆鳞。而华为则要的更多，这就更难达成重量级合作。

一个是术业有专攻，供应商不会门门皆精；另一个是在一款产品上全盘采用一家的技术非常罕见，越是大型主机厂，对技术“多源性”越是执着。

事实上，迄今没有任何一家传统供应商能做到“全栈”，麦格纳是很少见的“全垒打”选手，但其代工的自我定位，又不可能威胁主机厂，因为麦格纳本身没有整车品牌诉求。

这就是为什么车企面对华为，比对互联网企业的戒心更大。一线车企顶多不搭理互联网企业的吆喝，但是它们对华为却有提防。当然，这不妨碍华为作为二级供应商与车企合作愉快。

华为显然认为自己的技术力量足以匹配野心，但车企还没到缺了华为的产品，就在竞争中落败的地步。华为认为，现在只差一层“窗户纸”，只要攻破一家一线主机厂，剩下的无非传檄而定。事实真是这样吗？

整合业务，就是整合人事

进入汽车行业、做新型供应商，华为是玩真的。这两年业内也算看明白了。

一年多以来，华为已经将散落在多个BG（业务群）的智能汽车有关的业务，逐渐整合。这部分工作，今年5月份就完成了，标志是余承东以常董身份，兼任“智能汽车解决方案BU”（简称“车BU”，BU即“业务单元”）CEO。

“车BU”下辖9部门，架构设计与集成战略部、战略业务发展部、政策与标准专利部、Marketing部门，可视为前台部门；MDC产品部相当于中台，智能驾驶、智能座舱和智能车云，将会成为华为主打的三个产品线；质量与运营部为后台部门。

如此，原“车BU”总裁王军不好安排。现在同时设CEO和总裁的公司非常少，因为两者权力不好分割。理论上总裁由董事会任命，而CEO未必如此。但在华为“车BU”，余承东显然比王军分量重要。后者不好安排，因为他是华为轮值董事长徐直军欣赏的干将。

而“小徐总”（华为内称徐直军）和余承东的关系，这两年愈加微妙。华为两个最为赚钱的业务，也是起家资本，一个是无线业务，一个是终端业务。因此华为内部有“圣无线、神终端”的说法。徐直军和余承东都曾领导过两大业务，而且在此期间徐直军一直是余承东的直接领导。

不过，后来余承东领导消费者BG，手机业务一飞冲天，因此隐隐有和徐直军分庭抗礼的趋势。因为美国制裁，手机业务逐渐下滑，华为将智能车业务奉为未来的战略重心，2019年“车BU”正式成立，很快被升为一级部门，下辖驾驶、座舱、网联、电动、车云五大二级部门，王军从无线空降至“车BU”任总裁。

今年5月，余承东只干了一个月的华为云CEO，就被老板点将，去领导“车BU”。而王军-徐直军这一条汇报线，此时就有点小失落。

小康旗下的金康赛力斯SF5，上了华为的HI Car、电驱和智能音响。余承东卖力吆喝，但只字不提极狐HI版。

去年极狐αS上了HI全套解决方案：包括自动驾驶、智能座舱、车云，电动，网联，雷达；而智能座舱方案则是鸿蒙车机，而非HI Car。

这时大家就发现赛力斯SF5和极狐αS居然没有一项技术是相同的。

原因很简单，赛力斯SF5是余承东手下终端人马+电驱团队做出来的，而极狐αS项目则是由王军牵头做的。

余承东调任“车BU”CEO，王军必须变成二把手，“总裁”这个名头就有点不对劲。

当时我们预测，王军不是调任，就是离职。今年9月，华为总裁办正式发文，任命王军转任COO，兼任产品线总裁。王军的职权没有太大削弱，但继续下沉，理顺了汇报关系。至此，余承东在“车BU”的话语权彻底巩固了。

去年12月，华为总裁办专门发文，称华为坚决不造整车，谁再建议造车，可调离岗位，算是从形式上统一思想。但徐直军在几个场合暗示，余承东就是“造车派”头子，赛力斯随时可转换角色。

“全栈能力”被忌惮

车企不会因为一纸内部公告就信任华为。华为越是显示自己能提供全车智能化方案的技术实力，就越被忌惮。

华为将自己在车载ICT上的能力，总结为“1+5+N”。

“1”是通信与计算CC架构，即网络+控制器（CDC域控制器、VDC虚拟控制器、MDC跨域控制器），每个平台都可以形成生态。现在车企必说的OTA，就来源于CC架构能力。

“5”指的是智能驾驶、智能座舱、智能电控、智能网联和智能车云系统。

“N”则是30多种智能化零部件，包含芯片、传感器、电驱单元、通信单元等。

显然，华为做“N”，就是充当二级供应商，车企没有抵触情绪。华为在11月26日，还花了1.88亿元在东莞松山湖又拍了块地，用来扩张智能化部件生产线。

而华为做“5”个智能化方案，车企也可以勉强接受，选择一两样，但避免全盘抄作业。

至于“1”的架构方案，目前成功合作的只有极狐一家。原因明摆着，只要用了华为计算架构和数据网络，所有的底层逻辑、计算硬件，都要交给华为，车企相当于在华为面前裸奔。

如果“1+5+N”都用华为方案，车企的确就只剩底盘和壳子了。

这个困境，百度也遇到了。百度给出的答案是与车企合作，单独创建品牌，不但为智能化技术背书，还自己亲自下场造车。而华为考虑到ICT海外业务和车企的感受，声称做汽车业的博世，这就堵死了造车之路。

2019年，任正非对外宣称，刚成立的“车BU”六年内没有盈利压力。也就是说，至少到2025年，华为智能车业务都可以试错。其中的关键，就是调节与主机厂的关系，进入一级供应商的角色。“全栈供应商”的想法，可能得按一按，至少近两年时机不成熟。

三个战略合作，哪个更有示范效应

合资没戏的话，自主先走一波，只要合作成功，就可以形成示范效应。可惜，目前极狐的月销量在3位数晃悠，相较全年1.2万辆目标差得太远。赛力斯SF5最高月销量出现在2021年10月（11月销量未公布），为2205辆。SF5“华为智选”上市以来，仅有3个月销量突破1000辆，不尽如人意。

和百度一样，华为正在探索新路径。长安的阿维塔品牌，系长安与宁德时代、华为共同合资合作建立，阿维塔系列车型（首款车阿维塔11）诞生于CHN平台（即长安、华为、宁德时代）。

其中长安持股39.02%，宁德时代持股28.99%，蔚来持股1.13%，剩余30.86%的股份，将引入多家投资者，而华为则坚持自己只提供技术、贴标（HI Car），不参股，避免被任何一个主机厂绑定。

这与百度+吉利的合作方式不同。百度亲自下场，而且占大股份（虽然实际话语权存疑），而华为只作为技术支持者出现。华为出现在“CHN”平台上，也意味着不是传统供应商，而是介于技术合作和供应商之间的角色，算是华为新开辟的方式。

而长安则期望阿维塔独立运营，与长安主品牌拉开距离。长安主抓的姿态，与吉利充当车型平台+生产线提供者的做法，也有区别。

华为现在急切地期待阿维塔项目成功，从而坐实“全栈供应商”的江湖地位。最好的结果，莫过于阿维塔在技术代际上，与合资产品拉开差距，而且这种差距为市场所承认。那时的合资在选择上，将陷入两难境地，不管是否选择与华为合作，华为都在战略上赢得主动权。不过，即便局面按照华为期望的方向走，也需要再等上一两年。

假定阿维塔成功地展示了强大的“智能一体化”整合技术，而不是像其他产品的几个智能功能处于各自为战的情况，那么合资仍有可能继续“苟”下去。因为传统市场上，跨国品牌仍然占优。

只要存量可观，合资就可以坚持现在的立场，即只把华为作为普通的二级供应商，而不是华为期盼的超级供应商地位。华为必须继续实施“战略忍耐”，直到市场真正走向智能化为主要品牌力的那一天。【版权声明】本文系汽车人传媒原创稿件，未经授权不得转载。