吴迎秋：读懂长城汽车的“变”

　　2019年刚刚开始，长城汽车董事长魏建军带领的长城汽车已经开始落实自己的战略部署了。

　　2月20日，长城汽车对外表示，拟以人民币4.64亿元向长城控股出售长城共享100%股权。而在四个月前，长城汽车刚刚宣布全资子公司蜂巢能源科技有限公司独立发展运营。

　　独立运营，对标竞争，这或许是舆论关注长城汽车销量与盈利之外很少看到的问题，但这种现象在长城汽车内部已经成为一种风气。2018年，长城汽车拿下了105万辆的销售业绩。这也是自2016年首次突破百万辆后，长城汽车第三年连续达成百万销量规模。但在我看来，三年的百万辆成绩，让魏建军和他带领的长城汽车有了更大的打算。

　　2018年可以看到，长城汽车似乎突然成了舆论场的焦点，大家看到魏建军见了很多人，说了很多话，这在以前很少看到，甚至有人说这好像不符合魏建军的性格。很多人问，魏建军为什么变了？

　　这种改变一定要结合长城汽车的历史发展脉络来看。长城汽车是伴随中国改革开放成长起来的民营车企，当时的长城汽车和中国汽车初期一样一穷二白，在政策导向为主的年代，民营车企“缺人缺枪”。在当时的大环境下，靠着“什么都是自己干”的“轴劲”，长城汽车在保定硬是打下了自己的一片“根据地”。

　　和魏建军的交流中发现，他其实很渴望开放。从一开始进入乘用车采购发动机，到后来的零部件采购，长城汽车都希望与合作者一起发展。但效率、成本、资源等现实因素限制了长城汽车的步伐。魏建军向我讲了一个故事，过去长城汽车和一家供应商合作，人家张口就要求先支付一亿元的技术开发费，而当时长城汽车一年的利润才4亿。就是在这种环境下，长城汽车不得不在自己的根据地做起了“汽车全产业链”模式：自己建工厂、自己造发动机、自己建高管住房、甚至自建学校和商场招徕人才……

　　这种发展模式让长城汽车慢慢成长为中国数一数二的民营车企，但这三年来的百万辆销售规模也给了魏建军更多的思考，尤其是WEY品牌这两年多的发展，让他想通了一件事：时代变了，市场导向要求长城汽车也应该改变。而在他看来，长城汽车变的首要两个方向是对外开放融合，对内独立竞争。

　　魏建军曾算过一笔账，以灯具为例，WEY产品使用的灯具是长城汽车自己研发，但是成本高于上海的零部件供应商，灯光效果也没有上海供应商的产品强。对于长城汽车而言，这样的内部供应就失去了价值。

　　在他心中，中国汽车零部件供应体系应该更加富有创新力，要让大家在竞争中看到差距一起成长，而不是关起门来硬做出一个车。因此，长城汽车在2018年将旗下自管的大大小小的零部件供应部门整合成为精工、曼德，诺博、蜂巢四大零部件公司。根据规划，这四家公司将成为独立发展企业，既对长城汽车提供零部件开发，同时也面向市场提供服务。

　　而在更大的范围中，魏建军和国内外多家企业负责人密集会面，甚至在2018年12月的WEY品牌两周年之夜，几位中国汽车企业的掌门人一汽徐留平、东风竺延风、北汽徐和谊、吉利李书福、比亚迪王传福等纷纷视频祝福。对于这种变化，魏建军告诉我，应该客观的认识到中国汽车工业和世界车企巨头还有差距。长城汽车2018年理顺零部件供应体系后，2019年就会深化零部件的全球化采购模式。未来，在零部件、产品、营销等诸多方面，长城汽车将和国内友商保持密切的沟通，共同应对汽车市场开放带来的竞争压力。

　　可以看到，长城汽车看到了开放在未来中国汽车市场带来的影响力，所以才出现了2018年这种360度的大改变，这种改变要比讨论销量更有意义，因为这显示出一家企业在战略层面想透了，所以才会这么大动作的对内不断调整，对外频繁交流。可能从结果上我们看到的还只是纸面上的销售成绩，但长城汽车2018年的这种调整可能在不久的将来要改变的是中国汽车的玩法。

　　这种玩法一定不再是单打独斗，而是你中有我、我中有你、相互促进的融合发展，而在发展的同时，对于企业自身也开始主动做加减法，该增加的人才增加，该进入市场竞争的进入市场竞争。长城汽车的性格没有变，这些办法仍然很务实，而且我相信会十分见效。

　　2019年刚刚开始，在大环境不好的局面下，长城汽车的这种自我改变、主动融合的思维值得研究，过去一味的把目光聚焦在账面的数字上来评判车企的时代已经过去了，应该注意，未来看过程比看结果更重要。