撰文 / 温 莎
编辑 / 刘宝华
设计 / 师瑜超
“美国的汽车经销商协会（NADA）正在发动一场针对你们的战争，你准备怎么办？”
2013年，在一年一度的股东大会上，有人向特斯拉首席执行官马斯克抛出了这个尖锐的问题。马斯克没有任何退缩，直接宣战，“和经销商合作不会有好下场。”
特斯拉，直营模式最坚定的拥趸者。
正是在那一年，进入中国市场后的特斯拉迅速在北京侨福芳草地开了首家直营店，成为最早一波推行该模式的新造车企业。八年时间，从北京二环里的商场到三四线城市的周边，特斯拉直营店的作用，从最初广而告之的营销职能回归到了服务用户的渠道职能。
与之相对的是4S店模式。1999年，广州本田第一次将4S店这种分销模式引入中国市场，之后这种高投入、高回报的渠道模式在中国迅速推广。经过了20年多年的野蛮生长后，4S店的弊端逐渐显露。
可以确定的是，目前中国汽车市场仍以4S店为主要渠道模式，但授权的经销商数量在2020年首次出现负增长，这释放出了重要的转型信号：新造车为代表的直营和代理模式，渐渐被整个行业和消费者接受。
如今，大多数新生品牌在强调自己是“新汽车”的时候都不忘强调一句”直营模式”，无论是蔚来、小鹏、理想等造车新势力，还是东风岚图、上汽R品牌、吉利极氪等脱胎于传统车企的代表，通似乎这是价格透明、高品质服务的代表和证明。
与此同时，随着越来越多的入局者，全新的渠道模式也在不断探索之中。华为从4月上海车展开始，通过消费者BG的渠道（也就是华为线下门店）来卖车。
这意味着，华为将在体验中心内，把华为手机用户和相关的汽车产品做了匹配，完成客户筛选的过程。类似的合作还有很多，不久前，有报道称吉利和海尔正在深入接触中，未来海尔门店将展示销售极氪001以及达成其他合作。
“要想富，先修路”，这一道理放到汽车销售中也十分适用。百年大变革时期，整个汽车产业链都在重构，处在产业链条一端的渠道模式正在被颠覆。虽然直营模式并非特斯拉首创，但将之发扬光大的“特斯拉们”正在倒逼渠道市场进行调整，消除痛点，汽车厂家要如何选择？
6月12日，2021第十三届中国汽车蓝皮书论坛进入第三天，中国汽车流通协会副秘书长郎学红女士发表了主题演讲《汽车渠道变革及发展趋势》，在演讲中，她回顾了中国汽车销售渠道三十年的变迁，并展望了未来的发展。
她表示，未来渠道要考虑的问题，是消费者体验和渠道效率。“先进的渠道一定是成本最低，效率最高，用户体验最好的，要用户体验好，成本就很难降低，我们要找到平衡点。未来要整合线上线下的资源，要通过大数据和互联网对客户进行有效连接，最重要的是有效触达。”
值得一提的是，对于当天论坛的主题“先手”，郎学红也为主机厂指出了一条进可攻、退可守的道路。
“如何在今天留个先手？这些已经投资了4S店，投资了渠道的主机厂，他们有现成的门店，现成的运营人员，要转向直营的时候，如果有足够的覆盖，几乎可以通过再收购一部分现有的授权店马上全面转成直营。无疑他们拥有了一定的灵活性，或者说先手。”
以下是郎学红的演讲实录。
非常高兴今天能来到这样一个盛会。我今天过来，其实也是代表中国汽车流通学会的沈进军会长来做发言。
论坛主题词是“先手”，应该说汽车产业经过了百年发展，迎来了大变革或者说是革命的过程。在这样关键的时间点上，我们在产业界的整个上游，从智能制造、共享出行等等方面讨论了很多未来变革方向。
我今天想聚焦在汽车流通领域的变革，整个渠道的变革未来会是什么样的发展方向
大家都知道，最近几年我们一直谈汽车行业正在遭遇百年未见的调整，这种调整中，大的背景就是互联网科技的高速、快速发展，我们说是科技公司的崛起为变革提供了背景条件。同时从政策的导向上来说，我们要去打造一个公平公正的竞争环境。
从消费者来说，千禧一代以及Z世代是完全不同的一代新生消费人群，他们在极端富裕的条件下，在物质极大丰富条件下出生，跟我们在短缺经济下成长起来的一代，价值观完全不同。
这样的背景下，产业变革、整个产业链的价值重构以及整体商业模式的变化，是势在必行的。
我们聚焦在渠道，那么变革到底是什么时候发生的？过去三十几年的汽车市场中，是什么样的变迁过程？
中国汽车渠道30年变迁
改革开放以后，汽车从最初的生产资料计划配给走到计划双轨制，之后，随着市场化的程度不断提升，开始有了厂家直营、联营，以及合作经营的模式，一直到上个世纪末，4S店的模式开始诞生，4S店到现在经历了二十多年的发展。
在整个发展过程中，从2004年的《汽车品牌销售管理实施办法》，一直到2017年的《汽车销售管理办法》，都可以看出对这个模式，政策上在进行相应的疏导，把过去20多年发展模式中暴露出来的问题进行相应调整。
目前为止，现阶段仍然是一个授权4S店模式为主导的主渠道模式。根据我们的统计，全国授权经销商接近3万家，但是授权的经销商的数量在2020年首次出现了负增长，这个也是一个重要的信号。
除了授权经销商之外，由于4S店建店成本高，渠道下沉困难，现在还会有相当数量的，大概有10万左右的二网形式存在。另外还有700多家汽车交易市场，交易市场更多的还是4S店的集群，以及二网形式的集中展卖点构成的交易市场。
同时也会有一部分新零售的模式，这里新零售的模式指的并不是新创企业，不是指特斯拉、蔚来的直营网络，而是指的包括神州租车之前也做过神州买车的多品牌新车销售模式。
我们要注意到造车新势力的崛起，他们无论是软件定义汽车，还是在渠道端，都开始重新定义渠道的形态和商业模式。以蔚来、小鹏为代表的直营和代理模式，渐渐被整个行业、被消费者接受。
这些的前提条件是以特斯拉为代表的品牌在直营模式上可以说已经初见曙光，坚定了新势力走出一条直营、直销的模式。
目前来说，根据主机厂对渠道的投资和运营紧密程度，或者说投资轻重可以有一个排序。我们看到最轻的、主机厂投入最少的是授权模式，其次是代理模式，最后直营模式可以理解成主机厂能做的全做了，这就是特斯拉为代表的，特别是在新造车领域，完全在做直营。
这中间，无论是授权还是代理，或者代理和直营之间，还是有一些模糊地带，并不是界限很分明，会有一些中间模式的存在。
代理和直营，核心点都是直销，只是不同的直销形式。对于直营店来说，整体建店都是由主机厂家投资的，人员也是由主机厂来投的，产品直接交付给消费者。
代理模式，他的店由代理商来建，运营一般也是由代理商负责运营，只是交付，消费者是不是和代理商签订合同，而是和厂家签订销售合同，所以可以由厂家直接和消费者建立销售关系，而代理商负责的是交付。
所以核心特点，直销模式可以统一价格，因此都是由一个主体——主机厂家经营的，而对于授权模式来说，最大的差异是授权经销商都是独立经销商，所以价格不可能统一，这是核心点。实际上我们把代理和直营都作为直销模式。只是代理这部分，主机厂家资产投资更低一些。
直营模式由来、发展和变迁
直营模式也并不是特斯拉创造的，它并不是新鲜事物。代理模式、直营模式在国外一直是存在的，以韩国为例，韩国汽车保护、民族工业保护做得是最强的，所以现代在生产汽车的时候，他对于进口的品牌是沿袭了国际惯例，用的授权模式。
但是韩国现代在本土销售汽车的时候，用的是直营模式，这是在欧洲、在美国，特别在美国，是禁止厂家直销的，韩国恰恰不同，当时的韩国现代采取的是直销、直营的模式。
这种直营模式一直延续到了1998年亚洲金融危机的时候，换句话说，市场出现了大幅度的调整，1998年亚洲金融危机导致了韩国整体的市场销量，当年销量比上一年断涯式下跌，下跌了45%。
对于现代来说，当时他就是瘦身，断臂求生，把大的渠道转交给愿意代理的代理商运营，现在是60%直营，40%是代理商加盟的模式。我们也了解到美国福特也在澳大利亚这样的局部市场尝试过直营制，最后以失败为终，最后还是代理模式。
中国第一个引进的项目是上汽桑塔纳，八十年代桑塔纳在上海建厂。回顾过去的发展历程，八十年代是改革开放初期，这个时候刚刚实行市场经济，最初上汽桑塔纳也是选择直营模式，直接建立上汽桑塔纳销售公司，之后随着市场的不断扩大，开始跟区域的地方机电公司、物贸公司联营，和地方政府、国企联营。
有了直营，有了联营，一直到新世纪，才开始扁平化，开始实行特许经营和4S店模式。在这个过程中，上海大众浓缩了整个的渠道发展历程。作为一个初创企业，在渠道发展初期选择直营模式，其实是一个自然的选择。
对于特斯拉来说，一个后发企选择了直营模式，一方面是自然的选择，另一方面也是不得以而为之的选择。经销商对一个生死未卜的企业，肯定不愿意投巨额的资金，这也是美国各个州争取直营的很重要的原因。
这几年特斯拉取得了很长足的进步，大家也认为这是一个代表先进的渠道模式。这种先进性体现在很多方面，它确实有一些先进性，也直击了目前4S店的一些痛点，4S店经过二十年的发展，确实亟待变革，而想要主动变革也确实非常难。
2008年，从研究的视角，我们对很多主机厂家提出一些渠道变革的咨询意见，但是这种变革是很缓慢的，但现在特斯拉们就倒逼着我们必须进行调整，去消除痛点。
比如说，投资过大，比如说品牌内部竞争激烈，比如说消费者买车时候价格谈判过程非常痛苦，使得消费体验非常差，维修时候也出现小病大修、维修过度的问题。
是不是直营模式就一定可以解决这些痛点？我们可以看到，随着新势力的不断壮大，新能源的车渗透率不断地提升，确实提到的变革已经发生了。
2020年，授权4S店首次负增长，这些退出的网络并不是完全退出了汽车销售，相当一部分又重新翻牌了一个他们认为未来有发展前景的品牌，也有可能有一部分选择了新能源网络，所以新增的是2000多家。
这2000多家主要集中在传统企业里，以BBA为代表的豪华品牌阵营，还在增加4S店的布局，红旗也是最近两年快速增加网络的品牌。本田、丰田和日产的网络也在增加，日系近几年增长比较快。另外新增的主要是新势力品牌，以及新创品牌，老企业新创品牌，比如R品牌，都是在新增的阵营中。
所以完全独立的新能源网络，在3万家的授权的体系里，新能源网络渗透率不到10%，这个数据和去年的6%相比还是超前的。从这个网络数据可以看出，目前单店新能源销售量还是不及传统能源销量，在新能源独立网络里，自主品牌占比比较高，这是目前的渠道基本状况。
消费者体验和渠道效率是最重要的
未来渠道发展模式会是什么样的方向呢？
简单梳理几家，大家最关心的是特斯拉，特斯拉进入中国以后渠道网络快速发展，尽管2020年疫情爆发，大家都关在家里没办法出门，特斯拉的人员也没有办法出差。
即便是这样的情况，特斯拉发展也是非常快的，目前它已经覆盖全国25个省份，覆盖50多个城市，这还是截止到今年5月底的数量。可以看到特斯拉的整体网络分布，除了一二线城市以外，在全国布局还是相对比较均匀的。
特斯拉正在进行快速网络布局。以北京为例，从2013年到2021年，我们梳理了一下特斯拉体验中心的发展轨迹。2013年的时候，特斯拉都是开在北京核心区域，三环之内的网络布局，到2014年，四环和五环就有了特斯拉的网络。
到了2021年，内环网络数量已经非常少，为什么？内环居住的人群并不多，这些区域更多的是起到营销作用，也就是说我们在商业的核心区建网，实际上有一个重要的职能，就是营销。
大家有没有注意到，谁看过特斯拉的广告？特斯拉几乎是不做广告的，这种商超店起到了很重要的营销功能，当我们去学习特斯拉，去建商超店的时候，你是把KPI做在触达上，还是做在成交上？我们清晰地看到，特斯拉前期布局的核心是营销，他要让更多的消费者知道特斯拉的存在。
现在特斯拉经销店的核心回归到了渠道的根本作用，于是就建立在一些交通方便的地点，比如在五环、四环有更多的布局，特斯拉采用前店后厂，更多地租用现有的那4000家退网的经销商，有一部分把店租给特斯拉，特斯拉在这些地方又回归了销售和售后一体，进入到汽车的核心商圈。
中国典型的新创企业蔚来也是选择直销，表面上大家认为蔚来照搬了特斯拉的模式，事实上蔚来的突出特点是客户运营。蔚来现在只有10万辆的用户，但是他的APP上的粉丝已经达到了200万，这些粉丝你不能说他不是蔚来的用户，他可能买了蔚来的一个杯子、一个包或者一瓶葡萄酒，所以蔚来的用户形成了生态。
也许蔚来去销售他的相关的产品，服务于车主的这一部分产品所创造的价值，在未来有可能超过销售汽车的收入，这是一个未知。对于新创企业，你怎么找到你的特殊的点和优势非常重要。
关于渠道，你如何用最小的成本达到最好的覆盖？华为做了一个创新的方式，华为在极狐里面，华为的座舱和自动驾驶系统参与了产品的从设计到制造，也涉及到了汽车渠道，更多的把华为商超店的体验中心和汽车品牌做渠道方面的合作。比如说在这个地方展示一排车，或者在这个地方的灯箱体现这些产品。
对于华为来说，这不仅仅是一个渠道，而且是在体验中心里把华为的手机用户和相关的汽车产品做了匹配，筛选性更强，也做了一些客户的筛选。
未来随着新能源渗透率的不断提升，我们在考虑新能源这些产品销售的时候，是简单的模仿特斯拉，还是更多的考虑将来你的保有量。
比如说到2035年的时候，新能源保有量会达到1.4亿，这个时候超过1亿保有量的新能源汽车，主机厂还不看中客户服务价值吗？不去看未来车主换车的需求吗？你如何满足他们对二手车的交易需求？现在的直营模式是不是能够很好的适应未来车主对售后服务、保障、二手车交易的需求？
对于未来的渠道，我们说先进的渠道一定是成本最低，效率最高，用户体验最好的，要用户体验好，成本就很难降低，我们要找到平衡点。未来要整合线上线下的资源，要通过大数据和互联网对客户进行有效连接，最重要的是有效触达。这些有效触达，可能更多的也是要去线下实体店完成。
最终，我们的商超和4S店如何协调统一，我们并不一定说今天看到了某些商超店的成功就意味着永远的成功。如果一个商场，一层全部都是汽车，有可能消费者就直接进入二层了。
我们看中商场，就是因为这是一个高频消费的场所，如果只有一个特斯拉的店，我会很好奇，就进去了。如果一层全部是汽车，消费者来是为了逛商场，而不是买车的，他就有可能直接上二层了，所以未来要做到有效触达。
假设一个情景，未来汽车渠道真正都进入到直销为主，我们要考虑今天说的先手，如何在今天留一个先手。这些主机厂家，他们已经投资了4S店，已经投资了这个渠道，他们有现成的门店，有现成的运营人员，在他们要转向直营的时候，如果有足够的覆盖，他几乎可以通过再收购一部分现有的授权店，马上全面转成直营。
那些现在还没有自营投资4S店的厂家，当有一天需要做这样转型的时候，可能就比较困难。而对于现有的这些已经有了一定数量的厂家，无疑他们是有了一定的灵活性，或者说先手。所以未来渠道要考虑的问题，是消费者体验和渠道效率。