GBN特写 | 眼睛向内 体系向深

作者 | 葛帮宁

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

日子似乎从来没有这样混沌过。

刚刚过去的2018年，中国汽车市场在经历28年增长后戛然而止，最终以2800万辆和同比下降2.8%收官。一度炙手可热的SUV不再是风向标，沉寂多时的轿车开始迎头向上。

这一年，搅动车市的既有剑走偏锋者，又有破釜沉舟者，还有蓄势待发者。但颠覆者并没有如期出现，一茬接一茬冒出来的新造车势力们突然安静了很多，各种消息在传说他们不大不小的麻烦。

从豪华品牌到合资企业，再到本土品牌，汽车制造商们努力寻找一切促销的理由；挺过寒冬的绝大多数经销商们都在感慨这一年的冷暖自知；捂紧钱袋子的消费者们虽然还有购车需求，但感觉已大不如前。

大环境加上小气候，前所未有的经济周期给汽车行业带来前所未有的压力和挑战。在判断2019年车市格局与机遇时，观察人士引用了弗罗斯特的两句诗：有人说世界将毁于火，有人说世界将毁于冰——但无论是乐观论者还是悲观论者，都在不遗余力地提醒汽车制造商们，2019年更要做好御寒准备。

就在这样一个景气低迷的不确定年代，汽车制造商们该如何强身健体？又如何在此基础上继续奔跑？东风日产无疑为我们提供了一个可供参考的样本。

2018年，东风日产终端销售累计116.67万辆，同比增幅3.9%。其三大主力车型中，轩逸销量46.36万辆，同比增幅9.8%；逍客销量16.57万辆，同比增幅4.9%；奇骏销量20.46万辆，同比增幅12.1%。

初看起来，这是一份略显保守的成绩单，它甚至离当年初确定的117万辆销量目标尚有几千辆差距。但仔细分析，这些数字的背后却大有深意。

首先，这是这家企业连续4年销量超过百万辆。无论是助推东风公司以383万辆销量位列行业第二，还是助推日产汽车中国以156万辆继续领跑，东风日产在销量和利润上的贡献都功不可没。

其次，东风日产整体市场占率由4.9%提升到5.3%，合资品牌市场占有率则由9.2%提升到10%，品牌好感度居合资品牌TOP3。

第三，其专营店城市覆盖率达到92%，网点数增加到802家。更重要的是，东风日产绝大多数经销商处于健康经营状态。这与当下有些品牌经销商动辄维权声讨，或者身陷资金链断裂危机形成鲜明对比。

 “大家看到的是（东风日产）稳的结果。但这背后更多是变。只有努力奔跑，才能留在原地。”2019年1月初的北京，东风日产副总经理陈昊谈起这份成绩单时，仍保持惯有的冷静语气。他说，像东风日产这样体量的企业，无法用惯性前行，只有以变革冲锋。

东风日产如何稳中求变？

01.

静悄悄的改革

2018年10月，在为东风日产效力14年后，陈隆被任命为东风日产市场销售总部客户发展部部长。

帮宁工作室了解到，作为东风日产最年轻的部门，客户发展部与另外三个新部门——智联开发部、新能源部和移动互联部同年应运而生。其中，客户发展部隶属市场销售总部；新能源部和智联开发部归口技术中心领导；而移动互联部由合资公司中外双方一把手直管，便于快速协调决策。

要在一个已有15年历史的成熟合资企业里同时成立四个新部门显然绝非易事。按照正常流程，新部门先要经过东风日产党委会和人事委员会研讨，内部通过后再上报东风有限人事委员会，这可能需要好几个月时间。

“程序并不复杂，关键是前期的说服和沟通工作。要让他们深刻认识到，这是东风日产达成百万辆体量后的重大机构变化，是应时应势而生，背后需要有强大的技术支撑。”东风日产相关人士告诉帮宁工作室。

按照陈隆的说法，客户发展部综合职能有四：一是整合数据资产；二是打通全生涯周期线上线下客户管理；三是发掘客户新业务模式；四是建设以客户为中心的精准客户营销能力。这样，就能完成潜在客户、用户体验、保有客户、客户满意度和客户价值链业务的全覆盖。

以潜在客户为例，东风日产拟在原有基础上强化线索力和体系力——前者将提升线索质量作为重要课题；后者偏重优化经销商体系的数字营销业务能力。其目的是，通过更低门槛开展业务，实现更高效率的销售转化。

“这些职能原来分散在市场销售总部各个科室，经过重组梳理划归客户发展部统一管理。”陈隆进一步解释道，如数字营销科就是通过整合2012年成立的数字营销部的部分职能而来。“原来更多是从业务角度出发，现在则以客户为中心来推进，但最终目的是服务经销商伙伴“。

换言之，就是要重构与消费者之间的关系。长期以来，以客户为中心几乎是所有汽车制造商的必谈话题，但东风日产显然不只是简单说说而已，他们希望通过技术手段实现科学管理。

“我一直坚持一个观点，汽车只是工具，是我们和客户之间产生粘性的桥梁。企业的本质是为客户创造价值。因此，如何呵护好这千万个客户，让他们愿意用我们的产品，愿意向亲戚朋友推荐我们的产品，这是我们要花功夫去做的事情。”谈及创立客户发展部的初衷，陈昊如是说。

如果非要给出一个时间点——2018年8月27日，继上汽大众、一汽-大众、上汽通用之后，东风日产以最快速度成为国内第四家达成1000万辆整车产量的汽车制造商——从那个令人难忘的时刻起，如何增强这1000万辆保有客户的粘性便被摆上管理层的案头。

陈隆向帮宁工作室透露，客户发展部2019年的工作重点是打造全新会员积分体系，以此作为与消费者建立沟通机制的基础和业务骨架。同时，通过对会员大数据挖掘来反哺营销。

“我们努力的终极目标是更好地为客户服务。一旦市场行业有变，客户才是我们过冬的棉衣，才是我们走得更远，走得更久的根本。”类似的话，陈隆在采访中重复了好几遍。

很多人没有看到，上面提及的四个新部门只是东风日产正在进行的体系再造的一部分，更多改变已经或者正在东风日产体系内发生。

02.

再造体系

这是一场面向未来的改革。

2015年，经过4年艰难冲刺后，东风日产首次问顶百万辆。之后，其管理层开始思考百万辆时代东风日产该何去何从？

在中国汽车工业的宏大叙事篇章中，东风日产向来以其鲜明棱角和独树一帜的风格赢得业界尊敬。时至今日，它所提倡的快乐文化、做事文化、容错文化；它所秉承的股东双方合资合心以及共同遵守的《行动纲领》；它所传承的的领先半步的企业文化，迄今仍被业界广为传诵，并成为其他汽车制造商纷纷效仿的对象。

我们看到，这十几年来，不管世事如何沧桑更迭，东风日产却从未偏离航向。究其原因，体系力使然。从研发、商品企划、生产制造、市场销售到售后服务，东风日产在各个领域都是一个高效协作，高效运行的整体。其“强大的体系力确保东风日产这艘大船平稳前行（陈昊语）”。

但是现在，东风日产必须回答这样一个问题：一边要坚守巩固已有城池，一边要顺应潮流保持定力和张力，东风日产当如何面对日新月异的技术创新以及来自新老造车势力们的挑战？

毕竟在此之前，我们习惯了驰骋疆场攻城略地的东风日产，习惯了在血雨腥风中与强敌对垒从不退让的东风日产，习惯了管理者运用智慧、勇气和权威来驾驭高速运转的东风日产作战方式。而今时代不同了。

随着思路层层推进，尤其是2016年东风日产旗下NISSAN单一品牌销量超过百万辆之后，东风日产管理层想明白的第一个问题是——坚持体系力持续再造，“在一个健康运行的基础上进行再造，以打造胜任未来的体系力”。

方向很清楚，但怎么做却大有学问。海天相接处，东风日产需要新的航海图和指南针。因此，他们想明白的第二个问题是——如何再造体系，肯定不能采用疾风骤雨或者波澜壮阔式的变革行动，而应该是一场静水流深、潜移默化式的变革。“通过先进创新技术和精细化管理，确保东风日产未来更强大的竞争力“。

陈昊的说法则更直接：“所谓再造体系，简单讲就是补短板，就像木桶理论，哪块最短就补哪里。”

东风日产开始按照自己的方式做出改变。与穷尽所能从各个角度增强消费者粘性相比，东风日产花在经销商渠道上的精力并不比前者少——有着3年执掌东风南方经验的陈昊显然深谙渠道之于主机厂之重要程度。

直到现在，不管多忙，这位中方一把手仍然保持每月抽一定时间到一线做调研的习惯，倾听销售员、管理层和投资人的声音，并根据市场反馈情况做出调整。

《东风日产专营店风险控制手册》便是成果之一。2017年底，针对经销商资金链断裂、渠道不稳定以及一些损害客户利益的行为，一个由30多人组成的项目组通过走访上百家经销商，对东风南方集团总部，旗下4S店店长销售经理等进行深入访谈后，历时两个多月写作而成。2018年初在东风日产经销商大会上发布。

这本风险控制手册有近400页，15个章节涵盖可能导致风险的方方面面——包括发展战略风险控制、全面预算风险控制、资金活动风险控制、资产管理风险控制、财报管理风险控制、税务管理风险控制、合同管理风险控制、采购业务风险控制、销售业务风险控制、售后业务风险控制、市场营销风险控制、人力资源风险控制、信息系统风险控制和社会责任风险控制等。

没有人否认，这对东风日产保持渠道稳定起到至关重要的作用。“2018年东风日产经销商可以说是稳中求赢。与能卖多少车相比，东风日产更关注经销商体系的收益。”东风南方北区总经理尚宗林告诉帮宁工作室，最重要的是，经销商们没有在寒冬时焦虑，东风日产构建了相对和谐的厂商关系。

要在存量市场中找增量，考验的是企业的管理精细度。东风日产是如何实现这一步的？

03.

管理颗粒度

2018年8月，陈昊到北美日产考察期间，一位年届六旬的专家给他留下了深刻印象。

这位老专家已为北美日产效力40年，他的工作看起来很简单：从每月11日开始，在每个工作日早上8点半，他都准时给北美日产总部发送一份邮件，预测当天日产汽车北美销量。其预测数据甚至可细化到地区和车型，且准确率正负偏差不超过3.5%。

这位神奇的老专家仰仗的是一套技术分析工具，背后则是数十年数据积累经验。“他保存了40年的数据，比如某天某州刮台风，可能影响多少销量；再比如某天某竞品车型上市，会对日产汽车产生哪些影响等。”陈昊告诉帮宁工作室。

回国后，陈昊随即在经销商体系推进经过改良的销量预测方法。“销量可以预测出来，否则就没达到精细化管理。哪怕刚开始偏差50%也没关系，但不能因此不做。通过对历史数据不断修正，实现管理数据的颗粒度。”他总结道。

这套销量预测方法的关键在于对收集数据进行分析。以短期预测为例，第一步，从历史季节指数、近期各车型销量、目标管控力度和生产供应量等入手。第二步，4S店通过车辆采购、滚动需求预测、客户订单等数据，对销量和库存进行分析。第三步，以一线销售顾问每月分两次（分别为10日和20日）提供的预测提交和开票数据作补充。第四步，东风日产市场销售总部对上述共享数据综合分析，做出产销决策。

中长期预测就更复杂些，除上面提到的元素外，还要根据国家政策、整体市场、区域市场以及车型竞争力等情况进行综合判断而得出。

东风日产对产销平衡有多重视？期间会召开两次管控会，由市场销售总部总部长牵头，总部职能科室及部长、一线总监参与。围绕提交预测及双月产销目标讨论，解决影响预测及目标达成的课题。

帮宁工作室了解到，从2018年开始，东风日产市场销售总部便要求麾下11个大区，根据各自市场特点分月分车型制定年度商业计划（BP）——此规划被作为对一线员工的重要考核指标。

基于这套预测算法，东风日产对数据管理越来越细分——大则可确定所在城市的销量和份额的可执行目标，小则可精确到某一天某个4S店对某种车型的某种颜色需求，以此确保东风日产运营稳定。

效果明显。2018年9月下旬，东风日产将10月销量目标定为10.6万辆。计划提交当晚，陈昊便不约而同地接到股东双方的电话，对方问他，为什么不把目标定为11万辆？“这（个数字）是我们经过严密计算得出来的。”陈昊非常肯定地回答道。结果是，当月（10月）东风日产销售汽车10.7万辆。

东风日产内部流行着这样一种说法：营销方面要谨慎使用放大镜，尽量选用显微镜。其实不难理解，前者如全国性商务政策调整，尽可能避免大幅波动。后者如采用大数据算法，从时间轴、车型轴、地域轴三个维度具体定位，最大程度提升销售运营效率。

“东风日产保持产销平衡的背后，不单单是某一个算法，而是公司总部层面、区域层面、经销商层面，不同颗粒度层层推进、反馈改善、不断迭代的系列算法。”东风日产市场销售总部副总部长张继辉认为，产销平衡事关预测与管控，体现的是体系力。

这场静悄悄的再造体系将如何改变东风日产？我们还不得而知。值得欣慰的是，陈昊显然已经做好长跑的打算。“越来越多的企业习惯了比谁跑得快，很少有企业崇尚比谁跑得远。”他说，汽车行业的竞争从来都是一场持久战，不管即将来临的变革有多剧烈，多颠覆，竞争终究会回到基本面。

在他看来，这就是商业的本质。