焦虑的120天 | 梅晓群

撰文 / 张霖郁

编辑 / 涂彦平

设计 / 杜 凯

梅晓群习惯看“事情的本质”，这也是她常挂在嘴边的一句话。

2014年，她从华晨宝马转任宝马中国市场副总裁后，一度受各种活动邀约，大家心照不宣，目的其实都很明确。

第一年，她遵循了以往的市场部传统，拜访几家大的媒体机构。之后逐渐取消了这个传统，同时也很少参加聚会或公开演讲。业内一度传言她高冷，很难接近。

宝马集团大中华区总裁兼首席执行官高乐（Jochen Goller）、梅晓群与华晨宝马总裁兼首席执行官魏岚德(Johann Wieland)在领悦成立之初合影▼

梅晓群对社交的兴趣很少。她似乎认为外界表现出来对她的认可更多源于自己所在的平台，因此也刻意避开有闪光灯的场合。

但对谈得来的人，无论对方资历职位深浅，她有时会主动交流。梅晓群能清楚地把自己和名片上的职位分开。

4年后，2018年11月的某一天，她主动约了一个媒体人吃饭，当时她还是宝马中国市场副总裁，尚未到领悦，两人约在离北京五道营不远的一个胡同里。

这位媒体人是一名普通记者，当时已经离开汽车圈，两人平常并没有太多交往。只是因为几年前的一次采访，双方有一些投缘的对话。去赴约的路上，她并不知道梅晓群为什么找她。

胡同里的这家餐馆只容得下五张桌子，且桌子与桌子之间挨得很近。梅晓群对环境和食物不是一个挑剔的人，她吃饭经常扒拉几口就不吃了。

两人认识多年，梅晓群从未在她面前展现过一个手持上亿元媒体投放的权力感，也未曾表达过对这种权力的喜悦。

那天，两人点完菜，梅晓群告诉这位媒体人，自己马上要去做一个新业务，公司暂时还没有官宣。对这块业务，她内心有很多疑问，但觉得将会改变日后的营销方式，是一种新的营销能力。

虽然清楚新业务的难度和工作强度，但她对营销始终有热情，她知道自己必须拿下这块业务。

那天，她想请这位记者帮她写一写自己即将要离开的市场部团队，做一个离别前的记录。“本来打算自己写，后来发现文笔不行啊。没打算公开，就是做一个记录。我们这个团队一年到头干得太不容易了，大家看到的都是高大上的表面。”她对这位媒体人说。

这件事最终没有实施成功，双方后来因各自工作忙碌而无暇顾及。

“对梅晓群来说，直接表达对团队或是某一个人的情感是一件困难的事，她当时也许是想通过这种方式表达感谢吧。”这位媒体人说。

那次见面后的第二年，也就是2019年1月，华晨宝马旗下全资子公司领悦数字信息技术有限公司注册成功，3个月后，宝马官宣梅晓群出任领悦总裁兼CEO。

领悦前生

领悦成立之前，宝马中国已经开始做数字化业务。这个部门是在2018年成立，归属于宝马中国的战略部。

和造车新势力相比，传统车企在数字化转型方面之所以困难，是因为传统车企的每个业务部门一直以来都有自己的数字化业务。比如销售、售后、市场、CRM、二手车……每一个业务单元都有自己的数字化内容。

之后，每个部门都单独汇报给管理层，部门和部门之间没有协同、交叉和交换，有些业务往往重复，导致预算和人力的重复投入，更重要的是缺乏全盘的数据。

宝马也是一样。相应的各个部门给经销商和客户推出了不同的数字化工具和数字化应用。从管理层来看，企业内没有一个全盘的数据化蓝图，而数字化的本质是帮助企业向用户驱动的模式转型。

宝马中国的数字化部门是在这样的需求下成立的，它正是领悦的前身，当时公司高层把它当成一个试点，看一看这种模式是否可行。

这个数字化部门并没有进行组织结构的调整。当时的做法是抽调了各个相关业务部门比如CRM、售后、金融以及IT等部门的人员，大家搬到了佳程广场A座8层，一起办公，但每个人的人事关系还是归属原来的部门。

当时共有40多人调了进来，据说供应商也都进来一起办公。

这个部门的建立，让各部门之间沟通增加了，重复的投入也的确减少了。大家做的第一件事情是梳理了所有公司内部与客户相关的数字化项目，看看这些项目做了些什么，最终发现涉及到很多团队、人员、部门，包括德国和中国交叉在一起做的数字化业务， 整个沟通非常复杂。

部门成员把这些相关的事情、人员配置情况都梳理了一遍，同时把做这些事情的预算都理了一下，然后归总到一起。

从数字化部门成立之初，中方和德方就一直在讨论这个部门的未来模式。当时有几种讨论意见，一种是继续以数字化部门的形式存在，另一种是这块业务转变为一个新公司。

经过长时间、多轮战略层面的讨论以及论证之后，宝马高层最终决定单独成立数字化公司。

“整体来说，和后来的领悦相比，数字化部门当时设立的目标不是非常明确，做事情比较散，很多项目推进不下去，虽然当时在To B和To C端，我们也产生了一些数字化产品。”一位曾在数字化部门的宝马员工说。

接手

梅晓群接手了原先的数字化部门。

领悦的目标比较明确，就是为宝马中国提供以客户为核心的营销和服务相关的产品建设、数据支持和业务运营。

领悦成立一周年，梅晓群（左）和同事在一起▼

有了目标之后，怎么定义整个集团的数字化业务，业务之间应该是什么关系？怎么落地，实现路径是什么？尤其像宝马这样的公司，体系和流程既要做切割又要做调整，这些都怎么做？

在被问到是否咨询过某些成功的实践者时，梅晓群说，“这就像人生一样，大家听的道理都差不多，活得各自不同。去了解别人的实践，是没有多少帮助的。在你对这件事本身理解不够的时候，还容易走弯路。因为每个企业的困难都不一样，其他人成功的路径都不适合你。”

“最重要的是要理解自己公司的战略，业务和业务之间的关系，未来的动向。碰到一些有挑战的事情，你要怎么去处理， 和谁说，怎么说？哪些地方要坚定，哪些地方要灵活……”

梅晓群上任后做的重要的一件事是和业务部门在战略上达成共识。统一的用户ID，统一的客户数据处理平台，统一的经销商业务系统和统一的客户数字触点是营销领域数字化转型的基础。如果在业务上有争议，大家的讨论只需聚焦在“是不是和战略一致”就可以了，无需讨论更多其他因素。

毫无疑问，一开始领悦的存在对各个业务部门都有某种“收权”或威胁感 。比如以前放在这个部门的数字化预算，在领悦成立后，预算就要放在领悦。“相当于是你动了别人的蛋糕。开始大家是排斥的。”宝马内部的员工说。

不仅涉及到业务部门之间，和传统IT之间也有同样的问题，其中还涉及到中方和德方之间不同的立场。

“如果你对宝马这个体系、人脉不熟的话，根本不知道应该以什么样的方式推进下去，根本就不会得到其他的管理层和业务部门的支持。我感觉一个外来职业经理人肯定是干不了的。比如互联网公司的高管虽然有大量的产品经验，可能在这一块比我们专业得多，但是进来真的不一定能够驱动得了这件事情。 ”领悦一位不愿具名的员工说。

领悦目前有产品部、技术部、CRM、电商运营等7个部门，其中产品和技术部的人数是最多的，而两者相比，技术部的人又占多数。

领悦成立1周年，团队合影▼

从最早40多人发展到现在的100多人。

挑战

“营销数字化转型从技术上来说，并不是非常困难，最大的困难来自于人和既有的组织架构。”数策软件的合伙人Ronnie说。

每一家车企做营销数字化的思路可能不完全相同。宝马在成立领悦之后，挑战之一是与既有业务部门的协同合作。传统企业的业务部门不愿意把数字化项目交给数字部门，梅晓群认为这根本的原因不是业务部门的“个人主义”，而是对新部门是否能理解业务需求、务实高效地支持业务不信任。

梅晓群的思路是确保两个部门的共创，而不是把数字业务独立起来。领悦每年的计划都基于数字化基建的要求以及主要的业务部门的当年目标规划。

“最好的方式，是把公司不同的能力集中到一个平台上。To B 和To C的重要产品，由领悦和宝马集团其他IT团队共同开发。只有在一个平台共同开发，融合好了，才是企业无法复制的竞争力。不是要和业务部门割裂出这部分是领悦的。与其他部门深度集成，面对客户和经销商时，是一套系统，但背后其实是两个部门在同一个平台上开发。”

宝马直接面向客户的APP—My BMW正是与车机研发部门联合开发。这个过程在一开始遇到的挑战就是双方意识和理念上的差异。车机研发部门有自己严谨的流程，对计划好的功能不能频繁更改，因为它更加注重安全和稳定性。在时间上有自己的节奏，而领悦这边负责营销和服务功能的开发，注重灵活快速迭代，节奏快。这在一开始，两个部门都感觉到不适应。

另外，业务部门不愿意把数字化业务交给数字部门，这本身需要内部很大的沟通，本质上需要企业高层由上而下的决策性支持。领悦和业务部门的做法是双方形成“共创”的理念，共同参与，共同开发数字化产品，在这个过程中，把双方的差异化降到最低，针对既有目标，调整各自的认知。

传统车企在营销数字化方面遇到的第二个挑战是如何让业务单元使用自行开发的数字化产品。业务单元有自己的渠道开发自己的数字化产品。当企业有了集成和统一的数字化产品后，如何确保每个业务单元使用？

领悦的做法是从企业高层战略层面，从策略上把各业务单元自行的数字渠道规避掉。也就是说，让领悦成为各个业务单元必经的数字化渠道。从企业战略层面，和业务部门形成共同的愿景和数字化战略。对数字化来讲，统一的客户ID、零售运营平台、统一的客户数字触点尤其是APP，是大营销领域必备的前提条件。

另外，更重要的是确保领悦的产品好用，“和其他业务部门或供应商相比，要证明自己的系统更好、更快、更懂业务， 让业务和你的合作通畅。”梅晓群说。

除了客户之外，宝马的数字化产品有很大一部分是针对经销商。目前，宝马有600多家经销商。去年，领悦已开发完成Spark平台，开始在一些经销商的店里使用，之前的系统已经无法支持现有业务的发展。

按着人性的理解，经销商对于厂家要实施的新系统，本质上不会很热情，因为这意味着他们在销售端的每一个数据都会被厂家记录，他们成了透明人，而之前有些交易厂家是掌控不到的。

“对经销商端的系统上新后，可能厂家与经销商的关系也需要重新调整。如果经销商感觉到自己完全被管控后，他们使用新系统的意愿会减少，只是从形式层面敷衍。如果厂家有共赢的意识，经销商是愿意使用新系统的。”一位不愿署名的经销商说。

对经销商端安装Spark系统，领悦同时有大量的培训工作。“现在还刚刚开始用，Spark要2021年全部推广完，宝马自己都说有很多问题。他们计划用1-2年的时间去完善，但他们的计划和资源还是有的。”这位经销商负责人说。

传统车企在向数字化转型的另一大困境是如何平衡外包和自研。这个平衡点在哪里？即便是造车新势力，每一家的做法也都不同。“IT工程团队和用户运营工程的外包，非常消耗管理资源，这是很痛苦的事情。”梅晓群说。她认为企业如果认为营销数字化是核心能力，就必须大大降低外包业务的占比。但她也意识到，这种改变对传统车企来说非常困难。

焦虑的120天

MY BMW APP从立项开始，交付日期是2020年9月20日。

这是当时整个领悦团队承诺的非常重要的产品。但从4月份开始，研发进度开始出现失控。

“My BMW是和车机研发部门一起合作，因为理念上的不一致，导致双方配合很大的不顺利。在某些功能的开发上，对方不是特别能相互理解，为什么是这样而不是那样？车机研发的特点是按部就班、有条不紊，计划好的功能不能变。而客户数字化这边，必须接受灵活的调整和变化，这是双方当时无法理解的原因。”宝马产品管理的团队成员说。

两个团队坐在各自的办公区域，最初进入开发时也没有聚到一起进行开工仪式。“这是我的失误，当时因为我和车机研发部门的负责人都非常忙，正忙着整个业务的启动和规划，在这个项目上没有让团队坐下来把执行细节探讨清楚。后来，在资源的需求上，也估计不足。另外加上疫情，招人被延误。”梅晓群说。

之后，眼看着交付风险越来越大。如果交付不成功，这将导致集团高层对这块业务的信任程度。

当时，梅晓群和领悦各部门的业务负责人紧急开会，动员他们在不放弃自己原有的工作负荷时，加入到My BMW的开发当中。领悦的团队包括各部门负责人相对年轻，他们接到任务后，没有出现抱怨，领完任务就直接去干了。

每一个接受My BMW任务的团队成员，自己本身有很繁重的本职工作，白天做项目，晚上9-11点，公司的PMO组带队召开例会。例会结束以后，大家写日报。梅晓群每天11点之后收到日报，就关键事宜再和相关同事讨论解决方案。

整整4个月，每天如此。一位不愿具名的领悦团队成员当时的工作作息是早上8点到公司，晚上12点左右离开。8月份之后，他自己本身还有Spark上线的项目，基本上这个作息一直持续到10月份。

梅晓群自己在这4个月期间，每天基本没有正常睡眠，平均睡眠时间在3小时左右，当时体重也跟着下降。“最焦虑的时候，我是想怎么解决这个问题。”梅晓群说。

My BMW最终如期交付，2020年8月底时，大家基本松了口气。

“当时车机研发部门的评估是认为我们应该只能有三分之一功能完成，其他的功能标红，做了最高级别的交付风险。最终远远超过了这个数字。另外我们也做到了提前完成。”当时参与My BMW项目的员工说。

My BMW交付完成之后，两个团队坐在一起进行了3天的工作坊。双方复盘，也做了很多假设，比如当初如果全部由车机研发部门来做，或是全部让领悦来做，结果会怎么样？最后的结果，论证出大家的能力集成到一起是最好的。

“APP里的车控功能需要绝对的安全稳定，APP里面的营销和服务功能需要灵活和快速迭代”，“这个背后不应该是对错之争，是事实上一个面对客户的应用需要公司内部不同的专业能力来交付不同价值”，这是当时大家的讨论。

“对于这件事，在一开始是我把双方磨合的事情想简单了，实际复杂得多。对于这件事，虽然结果还可以，但我心里有点愧疚，让团队那么加班。这种状态无论如何都是领导的责任。”梅晓群说。

事实上，领悦开始运营已接近两年，根据宝马自己的报道，宝马集团中国内部已经实施了跨业务的八个一，“统一的用户ID，统一的客户数据平台，统一的经销商运营系统，统一的客户数字触点，统一的电商后台，统一的会员系统，统一的营销自动化系统，和统一的营销看板”。这些产品和运营体系的规划、落实和管理正是领悦的职能。

蜕变

梅晓群2007年加入宝马，当时是宝马培训学院的一位培训经理。2011年，成为华晨宝马的市场总监，三年之后，接替朱力威，调至宝马中国成为市场副总裁。

在接手领悦之前，她说自己负责的业务相对独立，本部门拥有足够的资源，业务都是独立完成，期间不太需要跨部门的协调和合作。

到领悦之后，整个业务需要多部门的沟通和合作，是一个共创过程。以前市场部的业务自己可控，在领悦却无法做到这一点。“这个过程开始的困难是磨合，我自己体会到其中的痛苦，因为我本身不是一个特别有耐心的人。”梅晓群说。

“以前我不需要和别人妥协，因为事情都在自己手里，按着节奏往前干就行了。我比较在意事情本身，可能会忽略别人的感受，这可能是性格吧。在我理解了领悦的业务本质就是磨合共创，我就愿意花时间去了解和分享， 也更有意识地站在对方角度去考虑解决方案。”

很多人与梅晓群的沟通当中，对她的评价是，“在争论或争议时，她习惯性地想要第一瞬间的胜利感。可能之后，她又会自省。”

梅晓群聪明，她洞察事务，也洞察人。她对工作或者说对事情本身的热情非常明显，对于业务的探讨她愿意花很多时间，而日常生活或在她关注之外的话题，她也展现了自己有限的耐心。

领悦成立两年时间，她说自己有了更多耐心，以前不太会站在别人角度看问题。经过这两年，她开始有了这个意识。“这是好事。”她说。