面对未知恐惧，二手车人如何“对赌”？
疫情为二手车带来了诸多不确定性，但也增强了从业者的风险意识。
按照惯例，每年的春节后会经历一个“车荒”的阶段，因此很多有经验的老车商都会选择在春节前扩大收车量、屯一部分车以度年关。
但是，由于对春节后疫情发展不确定性的担忧，截止到今年年关之际，大多数二手车商并没有表示出太多屯车的意愿，反而在收车环节谨慎很多。
这就是一个“决策平衡”的过程。
官方对“决策平衡”的解释是：一般难以如古典决策理论所主张的那样求得绝对最优解，决策者只能在各种因素之间做出平衡，寻求一个在折中协调基础上大致平衡的结果，并且这个“平衡点”随着决策对象和决策环境的动态变化而不断变动。
举一个咱二手车人能理解的例子：你去收一辆没有经验的二手车，并且这辆车最近在市场上也没有成交记录，其它车商基本上也没有玩过，车好不好卖，能卖多少钱，你一概不知。这个时候你怎么办？
新入行的车商，在面对自己不熟悉的车源时，都会选择打电话问一下最近卖过这款车的同行，按照“现行市价法”的定价方式去取得一个参考范围。
但是老车商很少给别的车商打电话，因为听信别人的话可能导致自己决策失误，错过赚钱的机会（做过二手车的人都有这种经历）。
他们一般会动用自己的直觉判断力，来下决定：比如这款车外观和性能怎么样？4S店最近卖的是否火爆，是否有降价的消息？
这款车对标的车型有哪几款，它们的价格行情怎么样？这款车对标其它同价位车型、同等年份的车型，价格应该高一点还是低一点？最近是淡季还是旺季？自己的库存量是多还是少……
这个过程表面上看起来是在动用“直觉资源”，但实际上，就是一个“平衡决策”的过程。
辣么，二手车人对于决策平衡的应用，只局限在收车和卖车方面吗？非也。因为熟悉本公众号的铁子们都知道：本公众号的原创文章，要么不上菜，要上，就是硬货。
太高调了会不会招骂？反正已经聊到这了，咱就继续硬着头皮聊下去吧。决策平衡，今天只聊三点：投入度与成熟度的平衡、轻模式与重模式的平衡、结构化与经验化的平衡。
投入度与成熟度的平衡
最近跑步，突然左膝盖微疼。话说养成跑步的习惯已经超过两年时间了，从三公里拉练到十公里，一直没有出现过什么状况，这到底是怎么回事呢？
好在，咱们二手车圈从来不缺跑步大神，有大神级朋友私下跟我说：东哥暂时别跑了，膝盖受伤是不可逆的，如果以后还想跑步，有一件事情你必须做，就是加强练习一下你的肌肉，肌肉力量不足，跑步就会伤害到膝盖。
细想想，有道理。因为自己上学踢球时惯用右脚，所以右腿的肌肉明显强于左腿，所以左膝盖疼，大概率是肌肉力量不足的原因。
在不同的时机做不同的事情，这似乎就是一种决策平衡。否则，会遭受不可逆的伤害。
中国二手车行业似乎也有类同之处，在不同的发展阶段的确也需要决策平衡。
面对国内二手车市场当下面临的供给结构、基础设施、市场成熟度三大问题，从2012年到现在上百家融到资的二手车创业公司退出舞台，兴许跟整个行业的基础能力处于早期有一定的关联。
从市场成熟度角度来看的话，美国的二手车市场仍然是我们最佳的对标对象。先看一下几家成功上市的二手车公司Carmax（1997年）、Carvana（2017年）、Vroom（2020年）、Shift（2019年）的上市日期，除了Carmax之外，其它几家公司的上市时间非常接近，而且就发生近几年。
为什么在美国近几年上市公司的密集度如此之高呢？隔空猜想一下，也许跟美国二手车市场经过多年的发展，市场进入了成熟度红利期有关系（下图是中美市场对比）。
这虽然仅仅是猜测，但也有蛛丝马迹可循。重点值得一提的是Carvana的成功（截止目前市值达450亿美金）：
一方面是基于从很大程度上降低了二手车的销售成本（最大两项成本为人员成本和店面成本）、且不因规模增长而线性增长；第二方面是Carvana构建了线下交易、线下交付的能力优势，并且在疫情期间得到了更大地释放。
基础设施不足，就好比你让“和谐号”在“绿皮火车”的轨道上去跑，但永远也跑不出高铁的速度来，反而可能会引发事故。
所以，要想发挥“和谐号”的速度优势，必须参与基础能力的建设，才能加速行业的成熟度，从而以先行者的身份享受到基础建设带给自己的红利，进而成为最大受益者。最典型的例子是支付宝和京东物流。
二手车行业的基础能力简要概括图：
通常，基础设施的建设都是“脏活、累活”，且投入大、回报周期长，需要保持足够的耐心和长期主义精神才能见效，但一旦建成，则意味着无限的使用场景、以及极为广泛的开放性，收益自然后劲十足。
轻模式与重模式的平衡
轻模式与重模式的差别，可以理解对终端业务参与的深浅程度、也可以理解为业务功能的开放（外包）宽窄程度，决定着投入产出的杠杆比。
对比起来，不存在孰优孰劣，这需要具体问题具体分析，当然也涉及到平衡决策。
不论轻重，取决于对核心竞争力的取舍。对于轻模式而言，绕不过去的，仍然是基础能力。
前些天，一些负责主机厂二手车业务的朋友们，恰好在今年的业务规划中，也讨论到了这个问题，今天正好借此机会一并整理一下，旨在抛砖引玉。
根据作者粗浅的认知，关于轻模式与重模式的平衡决策，应该至少会考虑到以下几点：
1）是否有数据资源或能力
从数学模型理论来说，只要数据量充足，任何事情都能找到答案，这取决于“数据、算法、算力”。
就拿个人信贷的风控来说，在过去，如果你想通过分期付款购买一辆汽车，那么银行风控人员会对你的财产进行确认，并且安排线下人员进行家访。你看，这就是一种用“重模式”解决问题的方案。
但是随着贷款业务量的扩大，放款机构就不得不按照等比例数量招聘更多的线下家访人员，其结果是，不仅线下的成本呈现出线性增长，也同时爆发了家访人员可能性的腐败问题。
支付宝的信用分数等级，就从很大程度上解决了这个问题，也使“信用家访”这件事情变成了一个轻量运营的事情，只要通过数据积累与对数据量的运算、再加上交叉验证，基本就解决个人信贷信用风控的绝大多数问题，剩余的长尾问题再用人工来解决。
2）组织是否具备“双环”运营能力
翻译成人话，也就是对终端的控制能力、以及自下而上的反馈质量。选择“重模式”去运营一家公司，最大的好处是能够得到线下准确的闭环信息数据，从而准确地定义问题、进而寻求解决方案。
作者在过去曾经管理过四年多的主机厂二手车业务，负责推动全国4S店网点的二手车及其它水平业务，业绩平平，但总结到一些想法。
汽车主机厂虽然在销售环节，都采用的是轻模式的运营方式，但是其对终端销售网点（也就是4S店）商务政策的强势程度不亚于自营。
即便如此，在商务政策落地和一线业务向上反馈方面，仍然会面临巨大的黑洞，出于本位主义利益点的不同，要么“自上而下”的落地策略存在过多的不切实际，要么“自下而上”的数据与基层反馈的市场信息，都存在巨大的偏离。
决策层与末端执行层的耦合如果没有任何互动的价值，就会导致O2O业务在PDCA的循环往复过程中，大多数情况下处于空转状态。这一点对于创新业务来说，更加致命。
后起之秀的新能源势力品牌（如特斯拉、蔚来等），在终端销售环节都采用自营的模式，不知道目的是否在此。
因此，对于轻重的选择，貌似只有两种：要么选择用自营的模式，要么终端对于平台的依赖程度极强。再退一步来讲，即便是自营，这种“双环运营能力”也未必健全。
3）是否解决了一个痛点，或者提升了用户体验
如果把影响行业效率与用户体验的因素做一个罗列、再按照MECE法则进一步分解的话，其因子大概不止有一箩筐那么多。
对于哪些能力需要自己构建、哪些能力仅通过外包来组合，至少有两个维度的两种选择：
维度一：哪些资源和能力是我具备的，哪些是我不具备的？
维度二：哪些是核心的，哪些是边缘的？
第一个维度是从自身出发，考虑的是“成本最优解”，第二个维度是从用户出发，考虑的是“优势最大解”。
影响用户体验核心痛点的因子，要不要通过自营控制在自己手里，这显然是另一种平衡决策的考虑，正所谓 “做难而正确的事情”这句话用在此处，不知是否妥当。
4）是否筑起了竞争壁垒，或者更大的扩展空间
对于阿里来说，支付宝从最初为了解决线上交易信任的一个内部工具，到如今已演变为一种金融生态，也算是局部基础能力构建后的意外收获；
但是在快递物流能力的选择上采用平台化的运营方式，却为拼多多的“后发先至”埋下了防守漏洞。
京东的“重模式”在用户体验上虽然构建了极大的优势，但由于其模式太重而导致多年来的一直处于亏损。然而京乐自身构建的“物流和金融”能力，却又最大程度地助力了近年来市值的不断增长。
以上都是道听途说，但是千头万绪中不难理出一个主脉络，那就是在解决用户核心痛点或提升用户核心体验的前提下，聚焦、深耕，进而成为了一种产业优势。
也就是说，你所打造的竞争壁垒，贴的用户越紧，扩展的空间才越大。
结构化与经验化的平衡
先讲个故事。我的故事。
大约在11年前，在我年轻帅气的那年，也是天天忙于收车、卖车、洗车、过户。那年，也是二手车商在2008年金融危机之后的高光之年，2009年7月，我收了一辆奥迪A6。
奥迪A6，1.8T，黑色，2003年上牌，14万公里，全车无磕碰，无钣金、有补漆。
当时市场行情价，能卖12万，我的收购价9.8万。
车主是一个煤矿小老板。车很脏。
但是车亏钱了。
因为这辆车的“内脏”，透支严重，也就是车主极不爱惜车，经常把奥迪当作皮卡用，在工地上开。
这辆二手车完成收购后在售卖的过程中，不定期的爆发出各种毛病，隔三差五要进修理厂维修，不是更换电子原件，就是清洗节气门、校正电动门窗，换灯泡、四轮定位……前后折腾了两个多月，花费了上万元。
维修技师私下里告诉我，这辆车几乎所有的易损件，都已经到了损坏的临界点。就跟人的身体一样，表面上看没什么问题，但实际上身体肌能下降了，病情爆发的风险越来越高。
再到后来，这辆车的空调也不制冷了，花了5000多更换了压缩机，但仍然不制冷。还有一个致命的问题是“偏刹”，也就是踩刹车时方向盘会略往左偏，汽修厂想了很多办法，同样没有解决方案。
没有悬念，这辆车最终连同维修费，亏损了两万多。
这个悲情的故事，让我抑郁了很久。
当然，如果我有了这次的经验，下次在收车时，肯定不会再犯同样的错误了。但这只是经验，很难用培训的方式讲给我的员工。
因此我一直在思考一个问题，如果这个事情发生到自己公司员工身上，我会不会对他问责，因为他对车辆的检测，都符合标准化流程：车没事故、手续正常，主件（发动机和变速箱）没问题，价格合适，就能收。
经验化和结构化的界线究竟在哪里，如何制定，的确是个难题。
再举个例子（只能证明我是一个故事丰富的人哈）。
我曾经服务过的一家公司，当年诞生了一支销冠团队，都是女生。在重庆，她们用重庆女孩独特干练风格和爽朗的本地口音，成为了全国销售人效最高的团队、并且使该城市实现盈利。
后经测算，这支高人效的销售团队，居然是该城市实现盈利的“主要变量”！但是，如果把全国排名第二的销售团队换到重庆，测算结果仍然是亏损的。
我们想了很多办法，试图将这支成功的销售团队成功的做法，沉淀下来，进而“结构化”，复制到别的城市，但是都失败了，非常沮丧。
复盘上述两个案例，如果我们为了在收车时不犯错误，尽量找一些个人能力非常突出、经验非常丰富的员工来收车、再或者为了实现标准化，把重庆这个城市的女销售全部换掉？很显然这两种做法都是极端且不切实际的。
标准化的东西可被结构化，进而通过复制实现规模化，一直是所有创业者思考的问题。
但往往事与愿违的是，问题的复杂性和长尾性经常会把我们拖在一条模糊的决策地带，更何况又是如此复杂的二手车行业。
那么，该如何理解这个问题呢？我们可能又不得不回到本文在开头时谈到的话题：决策平衡。
万事都需要平衡，因为问题从来不具有单一性。如何把问题定义清楚、从而以最小的颗粒度打碎，然后再重新组合，进而面对不同的子问题采用两种不同的思维方式来寻求最优解，兴许可以找到一些启发。
除此之外，用结构化思维去看一家成功的商业化公司，我们最容易捞取到一个关键词：核心竞争力。在外界看来，这种核心竞争力是可视化、有标准答案的。
也就是说你只要能找到一家公司的“核心竞争力”，并且把这种核心竞争力拿过来，理论上来说，自己也可以成功。
但是，远非那么简单。
甚至到后来你会发现，别人的核心竞争力，竟然是它自身的“基因”，这种基因由何而来呢？进化而来。
那么进化究竟肿么回事涅？也许来自于经验化与结构化的博弈和共存，也许来自于自上而下与自下而上循环往复中“最大公约数”理性地碰撞与融合、更也许来自于不同思维人群对最小颗粒度问题解决方案的溶解以及最大一致性的道合。
有点绕，反正我也不打算写下去了。
-END-