汽服门店薪酬体系设计逻辑及5种方式

承接头条文章中的案例，接下来笔者就用三个部分和大家聊聊汽服门店的薪酬逻辑，以及为什么要这样设计的原因，如果有更好的建议，可以在评论区参与讨论，谢谢大家的支持。

01、薪酬在企业中的重要性

韩非子《八经》云：下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智，用现在的文字就是说最差的管理者自己拼命干，中等管理者带领大家一起干，上层的管理者善于激发团队的智慧，用头脑干，而好的薪酬体系，是激发团队上下用智慧干活的基石，只有创立一个公平竞争，能者多劳的工作环境，才有可能激发团队的集体智慧。

薪酬体系设计不好的汽服门店往往就是“黄埔军校”，一批批的为对手输送人才，或者把员工逼成对手，好不容易培养的一个人才，等到稍堪大用了，调头就辞职，留下来的要么人像木头，说一下动一下，有事做事，没事玩手机；要么脾气暴躁，老板还说不得，说起来比老板的脾气都大，尤其在综修厂和中小门店，这样的事情很常见。

自从菲利普·津巴多做完斯坦福监狱实验以来，人们越来越意识到人在环境面前是无力的，在一般情况下，个人无法改变环境，而环境却会深刻的改变个人的行为乃至态度和动机，而环境改变人最特别的地方，就是当个人被环境所影响时，其实并不会觉得是环境的问题，相反个人会觉得是自己所能感知的决定，因此，作为门店的管理者，最重要的是在硬件和软件上创立一个适合的环境，而不是抱怨为什么找不到人才，要知道，不是有了好人才有好报，而是有了好报才有好人，在本文开始之前，我们弄清楚一个概念：什么是薪酬？

02、什么是薪酬？

可能有朋友看到这里会心有疑问：薪酬不就是工资吗?哪有那么复杂！

其实并没有那么简单，薪酬包括工资，但工资不等于薪酬，薪酬的定义是：员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳，狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬，广义的薪酬除了包括狭义的薪酬外，还包括各种的非货币形式的满足。从字面上来说：薪是物资上的报酬，也就是工资；而酬，是精神上的报酬，也就是员工的心理满足，两者合一，才是薪酬。

在上世纪90年代以前，老百姓的物质匮乏，在那个时代，薪酬是狭义的，就等于工资，因为老百姓处于马斯洛需求的底层，生理需求和安全需求优先需要被满足，这时候的大部分劳动者只要管吃管住有钱拿，哪怕背井离乡也再所不惜，因为他赚钱并不是只一个人用，后面还有一家老小的生活。而随着时代的发展，社会的进步物资的丰富，劳动者的需求已经日趋升级，从底层逐步往上升为对认同，尊重，以及自我实现和超越等精神层面的需求。

而目前越演越烈的薪酬的尖锐矛盾来自于没有认清社会发展形势的管理者与渴望实现自我的劳动者之间的认知冲突。即老板不知道该如何给员工薪酬，而员工也不知道自己到底要什么。

03、薪酬的种类

搞清楚了薪酬的定义，我们再了解一下有哪几种薪酬方式，其实，汽服门店常用的薪酬体系说来说去就以下五种，并没有好和坏的薪酬一说，不一定固定工资不行，也不一定股权激励就一定好，实施的前提是门店的实际情况和经营环境，要因地制宜的选择。这五种薪酬体是：

① 固定薪酬制

固定工资是一种古老的薪酬体系，也就是我们常说的大锅饭，死工资，也许有人说死工资养不了活人，固定薪酬早就应该扔进历史的垃圾堆！但是存在即合理，存在即有价值，为什么现在还有很多汽服门店选择固定薪酬呢？其实固定薪酬最大的好处就是给予企业员工安全感，从而达到节省管理成本的目的，有时候节约的管理成本算下来甚至比按劳分配所产生的绩效还要划算，很多门店老板一算账，选择固定工资也不足为奇了。

固定薪酬比较适合于企业初创之初和优秀人才试用期，稻盛和夫先生将人才分为三等：一是自燃型，即不用别人督促也会全力以赴的工作，二是可燃型，只要别人带动，也可以成为自燃型；三是不可燃型，就是这么点也点不着的那种。

稻盛和夫先生给出的解决方法是：培养自燃型，留下可燃型，开除不可燃型，而初创的汽服门店由于资源不多，业务不稳定，往往很难请到合适的人才，采用比行业平均工资稍微高一点的固定薪酬，除了容易招到人外，还可以通过固定薪酬这个窗口，观察到哪些是可燃型的人才，因为可燃型的人才，无论是否是固定薪酬还是绩效薪酬，都会努力工作，唯一要注意的是，在生意稳定后，还需要及时改革薪酬体系，让自燃者发挥最大的效能为企业发光发热。

② 底薪+提成

底薪+提成的按劳分配薪酬体系确实解决了大锅饭，员工积极性不高的问题，同时也带来另外一个尖锐的矛盾，就是“杀鸡取卵”，如果把客户当生蛋的母鸡，作为门店，就要最大化的为客户提供超值服务，增强客户黏度，促使“母鸡”将“金蛋”下在我们这里，而不是下在别的什么地方，底薪+提成在某种意义上剥夺了员工的安全感，而人的安全感是马斯洛需求中的底层需求，因此，为了保证自己收益的安全，员工往往选择以人为提高单车产值的形式“杀鸡”，无限“深挖”车主的潜力，能搞的项目要搞，不必要搞的项目忽悠也要搞，直到将车主挖跑为止，这样的薪酬体系，短时间的确可以拉高门店的产值，但是一旦客户大量流失后，随之而来的就是营业额大幅下滑，直至倒闭为止。在员工不具备一定的认知情况下，建议谨慎使用。

③ 底薪+考核工资+绩效工资+福利

就目前来说，汽服门店主流的薪酬体系是这种，将薪酬分解开来，每个版块对应一个行为目标，比如说底薪，对应的是企业忠诚度；考核工资，对应的是日常行为；绩效，对应的是工作结果；福利，对应的是员工精神需求，尤其是考核工资和绩效工资相结合的方式，有效的解决了底薪+提成带来的“杀鸡取卵”的问题，其中每个版块的注意事项为：

底薪：底薪包含岗位工资和社保，其占员工狭义薪酬月总收入的1/3为宜，岗位工资建议使用年限+金额封顶的方法，不要采用无限岗位工资，比如说设定1000元或者5年的上限，超过上限不再增加的方式，社保根据企业的盈利能力和当地实际情况进行调整，以免成为企业盈利乏力时沉重的负担。

考核工资：考核工资主要是考核员工日常的行为态度，而不是结果，因为，行为对，结果不一定对，而行为不对，结果一定不对。一个脏话连篇，不注意形象，没事玩手机打游戏，不爱学习的技师，其绩效结果必定比一个认真负责，注意形象，喜欢学习的技师要差，这个是毫无疑问的。

而考核工资，主要是根据员工的日常表现，以量化的方式给予相对应的薪酬，同样，这一部分薪酬也占据员工总收入的1/3为宜，重点就是标准一定要量化，并且考核条目不要太多，一般以不超过10条为宜，条目太多了一是监控起来困难，二是会形成：不干不错，多干多错的局面，从而降低员工的积极性。要低标准（确保每个人都可以做到，只是缺乏坚持），严要求（一旦犯错，必须按照詹姆斯·马奇的火炉原则进行严肃处理）。

绩效工资：相对应的是工作的结果，同样以月总收入的1/3为宜，需要注意的是核算最好请第三方进行，或者采用分布式管理软件，给予员工一定的权限让他可以查询到绩效的结果。忌讳的是老板娘管账，一旦老板娘管账，哪怕绩效结果再公平公正，员工的可信任度是有限的，没有信任度的薪酬方案就是失败的薪酬方案。

福利：福利主要是员工的精神需求，比如额外的奖励，赞美，生日派对，认可，团建，接受培训学习的机会等等，都属于福利的一部分，福利的重点是量力而为，学会制造惊喜，而不是形成固有的形式。比如说中秋月饼，第一次送，员工肯定是非常满意，第二次送是“没有不满意”，到了第三次，可能就是不满意了。

④ 底薪+考核工资+绩效工资+福利+股权激励

这个薪酬体系实施起来风险特别高，因为一旦涉及到股权，就有法律上的风险，但是一旦实施到位，其员工的团队凝聚力和战斗力比上面3种绝对是要强的。其重点是通过利益共享的联盟关系，最大化的释放员工的控制感，统一立场，统一认知，从而达到激发企业成员潜能的目的。其重点是对企业股权逻辑一知半解的企业老板尽量谨慎实施，笔者听过一位专业的股权设计律师感叹：能用钱解决的问题就不要轻易动用股权！

因为实施股权激励的前提是双方具备信任基础且企业正处于发展盈利期，实施不好，整个店都会被股权拖累至死，实施前最好请律师咨询，避免风险。股权激励适合的群体是对企业管理者目标一致的高级管理人员和自燃型的员工，如果员工本性不良且心怀不轨，实施起来就会出现很大的问题，因为规则是人定的，只要有规则就会有漏洞，股权也是如此，连当当网的李国庆都弄的要抢公章了，哪个有能担保股权设计不出一点纰漏呢？

⑤ 考核工资+提成

目前来说，实施无底薪薪酬制度的主要是途虎养车工场店，一般的门店无法模仿，因为途虎靠可预测的流量核算出员工的收益，从而让员工拥有控制感和强大的战斗力，一般的汽服门店达不到可预测流量的要求，自然无法实施，这也是途虎能在短时间在各地攻城拔寨的核心竞争力之一，最大的好处就是让进入途虎的员工就像变了一个人似的拼命工作，因为他们知道自己的努力是有价值的，是每时每刻看得到且感受得到的。