王德亮：钳电双修 | 《至精至善》

作者 | 葛帮宁

编辑 | 李国政

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

王德亮，维修高级技师，一汽-大众长春生产制造一部焊装一车间工长，“吉林省五一劳动奖章”获得者。

1980年，王德亮出生在吉林省德惠市。2000年，从一汽高级技工学校毕业，后进入一汽-大众，在焊装车间奥迪C5左轮罩线从事点焊工作。2001年，调入宝来生产线下部从事设备维护。2003年，通过转岗考试，成为一名维修钳工。

入职21年来，王德亮以设备为基点，主导奥迪产品4种车型提升改造项目，完成设备类技术攻关67项，质量类优化改进39项，提出合理化建议150多项。他完成奥迪新产品引进和产能提升改造项目16项，为一汽-大众创造效益2000余万元。

王德亮先后主导实施康采恩框架免提升方案，以及改变线体工艺分布结构等11类重大改进项目。设计运行程序控制机器人工间整体联动，开展框架精密调整等工作，彻底消除设备重大停台隐患。

他开发PRS生产节拍分析法，对瓶颈工位任务进行拆解，累计减少瓶颈工位停台率41.25%，使得生产线设备开动率提升至94.4%。

此外，王德亮还主导完成VASS标准实验室，以及自主攻关员工创新工作室建设项目。他自主编译培训教材12本，主讲7门设备课程，迄今已累计开展152期培训课程，累计培训9246人次。

1980年，我出生在吉林省长春市外五县的莲花村（原隶属德惠市）。1997年初中毕业后，为减轻家里负担，也为能有一技之长，我报考了一汽高级技工学校，并以第一名成绩被录取。

刚进校还没完全熟悉学校环境，一汽-大众就择优选取包括我在内的40位同学，组成一个班集体，将我们派到沈阳合作单位——沈阳一汽金杯技术培训中心代培。我学电钳一体专业，以钳工内容为主，电工内容为辅。

学校采用“2+1”教学模式：2年理论学习，1年工厂实习。学校有独立实习工厂，以便我们把理论知识用于实践中。在实习后期，由于一汽-大众奥迪A6（内部代号C5）热销，生产线要从一班增加到两班，急需用人。经过选拔考试，我以平均97分、班里第一名的成绩被一汽-大众录取。

▍初成操作工

2000年3月，离毕业还有4个月时，我和班上34位同学被召集入厂。我被分配到一汽-大众轿车一厂焊装车间奥迪C5左轮罩线，从事点焊工作。

刚到一汽-大众我们很震撼，因为从没见过一眼望不到边的生产线。我的工位有4把焊钳，需要完成37个点的焊接。

因为这37个点位置分散，焊接时需要不断调整焊钳。一把焊钳重50~75公斤，虽然有平衡系统减轻重量，但需要反复翻转、挪动焊钳位置，体力消耗较大，每天中午我能吃4碗米饭再加2个馒头。

刚学会独立操作时，我感觉工作就是重复性作业，没有太多技术含量，自己完全可以胜任。结果我不小心出现了失误，把一个焊点焊了个大窟窿。我急得满头大汗，担心由于自己的过错会被开除。

这时师傅站了出来。他把损坏的部件及时修复好，把我带到领导面前，说：“这事怪我，没有做好监管工作，小孩刚来，还不太熟悉，算操作失误。其实他挺能干，干活特别卖力。”

领导没有为难我，但很严肃地表示，工作一定要严谨，才能保证不再出现类似问题。

这个教训让我记忆深刻。我下定决心，以后做事要踏踏实实、一板一眼，不能再出现任何失误，绝对不能给师傅丢脸，给班组抹黑。

对岗位逐渐适应后，由于我身形魁梧，班长安排我到班组里最累的岗位。事实证明，我干得不错，被同事们调侃为“天才点焊工”。当时每天排产80辆，我下午2点就能完成全部产量，其他同事要到下班时间才能完成。

有些工作虽然看上去简单、重复、没有创新性，但每个人的效率不同。为让工作更有效率，我研究过很多技巧。别人一般都采用单点焊接，我采用的是连续焊接。技巧在于虽然焊点之间有障碍物，但我能巧妙地躲避干扰，进行连续工作，提高速度。

点焊工岗位带给我的最大感触，一是非常累，要一直拿着焊钳，致使第二天早上起来手指头疼得都不能回弯。二是心理落差大，在学校我很优秀，来到一汽-大众后从事的却是技术含量低、劳动强度高的工作。

我开始思考，怎样才能做更有意义和更有价值的工作。

2001年7月，通过考核，我成为宝来（内部代号A4）生产线上的一名点焊工。我向班长毛遂自荐，希望能到技术含量较高的岗位工作。班长被我积极态度所打动，安排我到6台机器人的工位，那里自动化程度当时最高。

我主要做机器人上料口的上件工作。作为一名新人，机器人相关知识我要从头学起。有一位好老师领着入门，学起来就会事半功倍，我便向经验丰富的师傅们学习。

大多数情况下，师傅们都很忙，我就主动给他们打下手、提扳子，不放过任何一个学习机会。得益于他们的无私帮助，我打开了技术之门。

▲优化瓶颈工位节拍

有一次，我从一位前辈那里借来库卡机器人资料。这份资料足足有300多页，我赶紧跑到复印社，花300多元复印。可资料是德文，我看不懂。于是，我又花1500元买了一台翻译设备，当时我月工资只有1500元，这些花费是一笔不小的支出。

要学技术，就要在设备上进行实际操作，才能深刻理解理论知识。上班时机器们都在忙碌地工作，我就利用中午生产间歇或者下班时间，进入工位研究、操作、测试，对理论知识进行验证。

培训中心有一位老师专门教机器人知识，我白天没有时间，只能在凌晨5点结束夜班后小歇3个小时，早上8点就到培训部去学习。我对技术相当痴迷，只要和技术有关，不论什么时间都愿意尝试，目的就是多学知识，多掌握技术。

很快就迎来了机会。班长看我维修水平有进步，当工位出现故障时，就安排我去维修。有一段时间让我负责螺柱焊，这个工位总有些小毛病，反反复复，已经影响到生产效率。

螺柱焊最常见的问题是掉钉，一旦螺钉掉了，粘到焊渣就不能再用，无形之中增加了成本，也影响了生产效率。每当中午生产间歇时，我就会给焊枪、夹持器等部件做维护保养。

工段领导每天都会路过这里，有一次好奇地问：“你天天在这里干什么呢，还不去吃饭？”我说：“焊枪总掉钉，影响生产，我维护一下。”后来，螺柱焊掉钉概率大幅降低。

工段领导得知我对技术感兴趣后，为我安排了一个半月的培训。由此，我系统地学到机器人、PLC、图纸、网络等相关知识，收获很大。

▍转折与挑战

2003年，通过转岗考试，我成为一名维修钳工，终于开始从事最向往的技术工作，特别开心。但也面临两个任务，一是培养新技术员，二是降低单车生产节拍。

一汽-大众那时候上线新车型，为满足市场需求，需要增加产能。新建二厂自动化程度很高，需要从一厂抽调一批经验丰富的技术员支援。工段只剩下我一个技术相对全面的“老人”，工长希望我肩负起培养新人的责任。

带新人对我来说是一个新课题，也是一个新挑战。我编制了一整套课件和逻辑图，根据现场实际情况进行培训，包括机器人、PLC、网络、硬线图纸、逻辑和气路等。

第一轮培训了5名新人，历时一个半月，让他们能独立应对一些维修任务。我自己也很有收获，将技术知识进行总结和提炼。

培训刚结束，螺柱焊工位的生产节拍就出现了问题。以前是单一产品生产，现在是高尔夫和宝来混线生产，达不到生产节拍要求。工长要求将这个工位的螺柱工艺转移到其他工位，减少这个工位的工作量，提高生产效率。

这类工作我从没做过，之前都是外国专家安装调试机器人。我计划在螺柱焊工位旁找一个合适的空地，把原来6台机器人挪出2台，放在这个位置。

工长听了我的方案后非常满意，还安排了几个同事配合。我带着第一轮培训的5个新人进行工位改造：先从机器人组借来2台机器人，又去维修中心借来一套PLC。参照生产线安装标准和图纸，把设备分块打散，再重新按照技术标准安装、编程、调试。

项目攻关历时一个半月，时间相当紧迫，工作到半夜12点是常态。其挑战性在于，在没有设计图纸的情况下，我们必须依靠对大众标准的熟悉，结合工位需要实现的功能，自己画图纸，边学边用，实现技术攻关。

那时不比现在，可以通过仿真提前预知效果。我先在脑海里反复推想，再到现场边做边试，才最终完成。

项目完成后，每台（辆）车生产节拍降低35秒，相当于一天可以多生产20台（辆）车，每年可节省成本100多万元。

这个项目也成为一汽-大众自主设备安装调试实现降成本、提效率的首个案例，这个工位被车间评为TPM样板模范工位，我也被评为一汽-大众改进明星。

同年，我被任命为宝来下部一前纵梁班组班长，新岗位要求我从技术思维向管理思维转变。以前从事技术工作要求用最直接、最有效的方法把设备修好，但管理是和人打交道，有时需要迂回，事缓则圆。

刚当班长的时候，我还习惯从技术角度看问题。有一次别的班组设备坏了，找我去维修。我正忙碌地解决问题时，当班班长说：“你好像走了弯路，不是那儿的问题，可能是电器模块造成的。”

正急于处理问题的我也没多想，随口说：“我在这里干了这么长时间，还赶不上你吗？”当时那位班长脸色就变了。后来我也很后悔，自己说话太直接。

这件事给我留下了深刻的教训，技术工作是有一说一，直来直去，快速解决问题，而管理需要全面考虑、充分沟通、追求合作。

吸取一些教训后，我逐渐适应了班长角色，与班组成员配合越来越融洽，这种和谐关系成为技术进步的推动力。之后，我所带班组全年没有出现过质量缺陷，工段指标都在最前列。

2005年，我获得一汽-大众五星级班组长荣誉。

2007年，一汽-大众提出未来5年要冲击百万辆目标，目前产能才40多万辆，提升到百万辆非常不容易。

当年10月，我调任奥迪A4维修中心，从事设备维修工作。那时奥迪A4新车型上线，内部代号是B8，也就是B级车的第8代，相关设备更加精密，与原来相比工作难度大了很多。

虽然压力重重，但对我来说，这是具有转折意义的一年。我掌握了库卡机器人高级编程、西门子控制器高级编程、哈姆斯温德以及博世控制器、康采恩框架等技术。

此外，我还编写了4本培训教材，自主翻译了《新型激光器laserline维修手册》，编译3万多字《奥迪标准中功能块的逻辑程序说明》。

2009年，在中国一汽百工种大赛中，我获得第二名，被评为技术能手。2010年，被一汽-大众培训部聘为兼职培训师，开发“西门子PLC在奥迪技术中的使用”课程，开展培训5期，培训35人次。2011年，我被评为一汽-大众公司技师。

那几年，随着新车型越来越多，难题也越来越多。每个难题的解决，都能让我在技术上更进一步。

宝来生产线执行大众标准，奥迪B8生产线执行奥迪标准。两者最大的区别是，大众标准是开放式的，程序逻辑一目了然，我已经掌握得非常透彻。

但奥迪标准是模块化的，程序逻辑封装到一起，细节内容有密码锁，没有专用工具是看不到的。

从开放的大众标准到封闭的奥迪程序块，一开始我无从下手，但又不想被困难打败。我遭遇了职业生涯的最大瓶颈，那段时间晚上睡觉都不踏实。

事情总要想办法解决。首先我要了解奥迪编码。程序编码有几千条代码，每一条都像天书。为此，我专门花了6700元买了一台电脑，导入奥迪B8相关程序，下班回家逐条对着看，学习每条代码的意思，把这个条件、指令放到这个程序段里的目的，以及存在什么样的逻辑联系等，每天都学习到晚上十一二点。

闭门造车肯定不行，不上班时我就去培训中心听课。白天我跟着培训中心的老师学，晚上回家再自己练习。为把技术研究透彻，我把所有程序代码对应意思翻译过来，文件达到5万字，这些文档为我后续技术提升打下基础。最终，我在奥迪B8遇到的第一个挑战解决了。

2008年，焊装车间组织技术比武，我获得电工组第2名。主管开总结会时问：“谁是王德亮？还挺厉害，一名钳工参加电工考试，考了第2名，成绩不错，好好干！能力越强，任务越重，以后给你加加担子，再好好历练历练。”

担子很快就来了，奥迪B8采用的是康采恩框架。我负责康采恩框架设备，即主焊40和100两个工位。从那时起，我专门负责技术和维修。

2009年，我几乎都在学习奥迪标准，到德国SEW传动设备（沈阳）有限公司、尼玛克焊接技术（北京）有限公司进行技术交流，也出国学习过，技术能力大大提高。

▲进行员工培训

▍从300辆到700辆

2008年，我得到一次历练的机会。

奥迪A4和奥迪Q5并线生产后，奥迪A4产能要提升到300辆/天。我的任务有两个：一是把手工夹具改成自动夹具。完成PLC编程，实现夹具手动变自动。

二是改进PICKUP（提取输送设备）输送车缺陷。爬产期间，由于线体供应商设计不充分，PICKUP运行时两个机械臂经常相撞，每撞一次至少造成2小时停台。

因奥迪Q5热销，规划部协调车间给予技术支持，车间调集技术骨干对原因进行查找，进行问题攻关。给我们的时间仅有3天。我辅助另一位技术骨干连续工作48小时，重写程序，终于消除干扰，使生产恢复正常。

这次程序编程工作我是参与者，在技术层面也学也用。项目难点是考虑因素较多，主要是人员安全和设备安全，以及逻辑先后顺序的控制。在这个前提下，靠程序语言去实现功能。

2009-2010年，奥迪B8销售量不断增加，产能提升压力很大，日产能要从300辆提升到500辆。产能改造时，我完成了12台机器人程序优化和4台主控柜安全回路连锁对接。

奥迪B8和奥迪Q5是同线生产，生产奥迪Q5时要先换下奥迪B8的夹具，再换上奥迪Q5的夹具。因更换夹具需要时间，必须停止生产线，导致生产效率降低。500辆产能改造要求把奥迪B8和奥迪Q5生产线分开，主要分开部分集中在下部管二条生产线上。

改造需要增加一个输送设备，防止碰撞。这个设备在奥迪A6（内部代号C6，C级车第六代）上用过，当时也总发生碰撞，问题较多。领导派我跟踪设备安装工作，希望能提前发现问题，及时协调供应商处理。

国内使用这套设备的企业不多，也没有线体商，在一汽-大众能进行调试工作的也就几个人。我几乎每天连续工作18小时以上，凌晨两三点钟才回家，最终完成了任务。我的感受是只要喜欢，肯钻研，就都不是难事。

2011年春节，700辆日产能生产线开始改造。我主要负责奥迪Q5下部二工段拆迁改造，虽然已经做了详细的准备，但还是遇到一系列技术难题。比如，网络传输速率转换问题、工位整体时序替换问题、螺柱焊设备通信故障、滚床旋转抱闸打不开、整体工位互锁信号连接不上等。

这些问题都非常棘手。例如网络传输速率转换问题，机器人和PLC控制能连接，机器人和其下属设备也可以连接，但三者之间无法实现同时连接，实现不了设备整体通信。

我们研究了很长时间，查资料也没找到症结所在，经过反复试验才找到原因——有一个软件开关，只有网络在线的时候才能看到，把网络开关打开，再连接就畅通了。虽然是个小毛病，但也用了好几天才解决。

这些技术问题的解决，使产能改造的进度节点提前，顺利地实现了改造目标。上级对我们的工作非常认可，销售部门还专门给我们生产厂发来感谢信，我因此获得“一汽-大众立大功”个人奖。

这个奖项全公司几万人中每年只评选10个，都是有重大贡献的员工才可以获得。

2012年，一汽-大众又上了一批新产品，奥迪Q3开始正式导入生产。从2月起，我和另外5位同事作为骨干，提前进入项目。

我负责车型维修。这是我第一次参与一个车型项目组建的方案设计，包括规章制度、组织架构和工作流程的制订以及技术攻关、团队文化建设、激励机制建设和维修团队搭建等。

这和我原来只负责技术方案策划和班组基础管理相比，难度和复杂性又增加了很多。公司最终提前实现了百万辆的产能，而我在其中也为之奋斗过。

那段时间，互联网技术应用加快，每一款车型与上一代的技术迭代很多。奥迪Q3新项目采用的是新技术设备，我们也都是第一次接触。

CMT冷金属过渡焊接式钎焊就属于新技术的一种，相当于二氧气体保护焊，不过设备原理不同。焊接飞溅小、热变形小是它的特点。但这种焊接时常会出现未焊透质量缺陷。

我们通过排查，发现不同零件的板厚不同，搭接顺序不同，会对焊接质量产生很大影响。我组织大家对这个问题进行研讨，会议持续了2个多小时，意见统一后确定了方案。

针对不同板厚的搭接顺序，我们分别采用不同的焊接角度，即推拉式模式、拽拉式模式、垂直模式，再辅以不同的焊接参数，使得所形成的焊接熔池更好，通过不同板厚搭接，配合以3种焊接方式，成功地把未焊透的缺陷消除了。

但没想到，CMT焊接采用3种不同的焊接角度，会延长工位节拍，影响效率。我突然联想到可以参考改进螺柱焊工位的经验，大家都认为可行。于是，我们在旁边一个空工位上又安装了一台机器人，用这台机器人分摊工作。改进后，既保证了焊接质量，又提高了生产效率。

2012年，我遇到了双重挑战，除技术工作外，团队管理工作量也在加码。2004年，我作为班长只管8个人，现在作为代理工长要管32个人。

挑战主要有3个方面：一是维修工有技术，思想活跃。二是维修工年龄较大，无论经历还是阅历，情况都更复杂。三是团队中有些维修工曾担任班长甚至是大班长，有心理落差。

如何让他们信服？经过摸索，我总结出一套管理方法：一是明确员工工作范围、技能分工，让员工清楚职责范围。二是建立员工工作流程，让员工有章法地开展工作。三是建立完备的实验、测试设备，辅助完成工作。

四是定期全员开展沟通会，明确思路、统一思想、凝心聚力。五是建立一个公平、公正的员工绩效评价体系，做到奖惩分明。

▍质的改变

2014年6月17日，通过工长AC测评后，我成为奥迪A4维修工段正式工长。对我来说，这是一个质的变化。

进行AC测评的管理模式曾经是德国选拔军官的模式，被大众集团广泛采用。公司不同层级的管理者，都要经过严格的选拔。我参加的工长AC测评选拔十分严苛，在公司之外的封闭环境里接受评委的考核。

这个测评通过率经常只有20%~30%，通过测评后只是获得成为工长的资格，接下来还要参加竞聘，竞聘以后才能成为正式工长。

测评从早上8点开始到第二天下午6点结束。每次8个人，分成两组，共有5个考评环节——小组讨论、会议主持、结构化面谈、员工谈话、个人汇报。每个环节大约20分钟，由公司不同部门的5名经理作为评委，全面考察每个人的一言一行，形成记录。

每名评委还有侧重与分工，围绕创新、沟通、解决问题等9个能力模型打分。最后必须经过所有评委一致认可，测评才能通过。主评委对我的评价是：非常优秀，好好干，以后在管理者这条道路上继续努力。

7月16日，我调回奥迪B8和奥迪Q5生产线。公司提出要在5年内实现200万辆生产规模，奥迪B8又要扩充产能了，开始进行日产能1000辆的改造工作，当时面临的问题是改造后产能还是达不到预期。

通过分析，我们发现第一个原因是有条线性生产线原来是纯手动，后期在中间增加了自动工位，变成手动线和自动工位相融合的生产线。

从常规讲，自动工位设备开动率是85%，手动工位设备开动率是95%。手动工位设备简单，设备开动率较高；自动工位设备复杂，需要日常维护、保养和停歇，设备开动率较低。

这次采用手动线中间融合3个自动工位，这条生产线应该按低设备开动率算出车产量。但当时是按手动线95%设备开动率来算的，导致改造后实际开动率没那么高，产量无法达到。

第二个原因是生产节拍接近设计节拍，负荷比较满。当设备检测到焊点焊接不好时，会重新再焊一个焊点，导致重复加工。这个时间我们没考虑到，使得生产效率降低。

经过实地考察，我认为关键在于调整生产节拍，解决方案类似螺柱焊案例。例如，这5个新工位任务量有100项，可在旁边一个空工位上加几台机器人，将工作量进行分解，生产效率就能提上来。

但最大的难点是改造后没有空工位。我们只能将机器人程序和逻辑重新统筹调整：设备哪台先动、哪台后动、哪台等待，这些逻辑安排要细致，要争分夺秒。例如有两台机器人，进入公共区域后，一台先工作，另一台后工作，等待时间是5秒，我们需要让间隔变成3秒或者2秒。

办法有三：一是在空间移动上进行尝试，减少机器人行走路径，优化移动距离，使之不与其他机器人发生碰撞；二是调整夹具，车身放进去后机器人提前做好准备，提前移动一段距离，等夹具合上后马上开始工作；三是提高运输车机械抓手的运行速度。

这次攻关历时2个月，最终实现了1000辆日产能的目标。

奥迪B9生产后，2016年，我主导创建VASS标准实验室和员工创新工作室。

2013年，以我名字命名的“王德亮工作站”成立，主要为奥迪Q3服务。建站初期只有4个人，我们利用现有备件，如机器人、夹具和其他设备，自己设计、开发、安装、调试。

工作站内设置3个区域，分别是参数试验区、功能演示区和备件测试区，是焊装车间设备最完善、功能最齐全的实验基地。

建实验室和工作室的契机来自两方面，一是内部需求，无论是技术攻关还是技术研究，都需要一个平台，修复后的备件需要一个位置测试验证。工作室占地240平方米，旁边有培训间，理论培训结束后，大家再到工作室进行实际操作培训，做到理论联系实际完美结合。

二是工作室同时也在不断创新。例如生产现场侧围流水槽在搭接时，由于钢板批次变化，搭接缝隙位置来回窜动。以往我们是通过手动修改机器人轨迹来解决，现在工作室开发了照相测量引导机器人轨迹自动纠正技术，在工位上增加一个相机，相机可照出其中的偏差值。

▲在现场解决难点问题

我们设计了一套系统，照出来的偏差值可以自动反馈给机器人，机器人程序根据反馈自动弥补偏差。也就是说，新技术可实现闭环的检测、反馈和补偿模式。这项技术我们应用到了奥迪A6装配手动涂胶转自动项目上，有效解决了滚床重复定位不准确的问题。

2016-2017年，工作室开发了焊钳全自动测量测试工位。项目起因是随着生产自动化提升，很多手动操作焊钳改为自动焊钳，由机器人操作。焊钳通常有两把，一把是正在使用的焊钳，另一把是备用焊钳，两把焊钳在功能和尺寸上一模一样。

如果备用焊钳尺寸有偏差，就会和车身发生剐碰。以前是通过维修人员手动测量检查备用焊钳，测完后根据数据变化调整到标准尺寸。等停产检修时，再把原来的焊钳拆下来，换上备用焊钳，测试功能和尺寸是否合适。

从测量、调整到换上备用装备至少需要4个小时，一是时间长，二是效率低。能否模拟一套流水线来实现这个过程？我设计了两个工位，一个工位用来挂焊钳，机器人从这里把焊钳抓起来。另外的机器人带侧头，可以测算焊钳尺寸，提醒维修人员调整。

调整后，抓焊钳的机器人再到第二个工位焊接，如果功能实现，就把焊钳放回到第一个工位的初始位置上以待备用。这个过程加上调整时间为10分钟，相比4个小时，效率大为提高。

▍“五点法”

2017年7月的一个晚上，大约6点钟，我突然接到一个电话，康采恩框架伸缩臂设备突然掉下来了。康采恩框架主要用于主焊线，是合成整个车身骨架的夹具。设备可应用在多种车型上，装置结构分两部分，可实现不同夹具的快速更换。

我赶紧到现场查看。框架一侧的夹具从上面掉下来时因自动工位有安全护栏，所以没人受伤。这套框架是用钢结构挂在生产线上，夹具重约5吨，伸缩部件掉下来砸坏了设备，面临重大停台。

经过调查，我们发现设备在上升过程中被不明物体卡住，由于未上升到标准位置，无法补焊。操作人员打开保护（不打开保护就无法手动操作）后进行上升操作，设备达到指定位置后皮带却意外断裂。这时保护已经取消，没有应急机制，导致夹具和伸缩部件自由落体。

我们认为设备本身存在设计缺陷，但德国生产商一直没有给出一个合理的解释。为尽快恢复生产，领导们加紧协调备件，轿车二厂正好有个备件，重约3吨，需要用8吨吊车运输。我全程跟踪联系协调工作，32个小时几乎没合过眼。

当时项目遇到几个难点：一是设备笨重、大，且在高空，我们没有相关安装经验。二是安装完成后，设备没有正常运行。

当时已到后半夜，一方面面临停台压力，另一方面又怀疑在安装过程中造成了设备损坏或者操作不当。后来我们才发现是新备件里的电机接反了，电机发出的前进指令实际是后退，编码器检测超出范围，设备报警。

问题解决后，为避免类似情况再次发生，我们对设备进行认真分析。它之所以上升是为处理下一个车型做准备，但目前并没有下一个车型，而且短期内也没有规划，因此这个动作是无用的。既然无用，就应该取消这个动作。

我制订了一个方案，当车焊接完第一个定点后，取消上升动作，把补焊挪到其他工位去做。利用国庆和春节停产期，我们对48台机器人进行工位转移和重新编程，对设备进行彻底改造，康采恩框架工位节拍因此降低了3秒。

按照标准节拍计算，每天可多生产16台（辆）车。如果没有这项改进，康采恩框架左右对称，不能互换，则需准备2台康采恩框架备件，一个框架Z轴成本约60万元，两个就是120万元。

2018年，我被调回奥迪Q3生产线。2019年3月，奥迪Q3在长春生产基地结束生产。生产线上一些设备的使用寿命还没结束，我们就研究如何利用旧设备，把它们翻新后再投入新项目中。

第一，修补法。设备主体完好，个别零件损坏，我们就对零件进行小修补，让它们实现正常运转。第二，升级法。通过固件版本升级，把它应用到新设备中。第三，兼容法。用C2机器人生产的车型停产后，大量C2机器人要么闲置，要么报废。我们通过设计装置，把C2融入C4技术标准中。

第四，清洗法。设备上很多元器件，使用一段时间后就坏了，打开后没发现任何缺陷，也没有磕碰，只是有些灰尘。如果擦完后还不好用，就采用超声波清洗法。第五，拼凑法。例如两个变频器都坏了，只不过坏的部位不同，可以把两者好的部件相结合。

这些设备中的很多备件都陆续投入新车型中。如果备件出现损坏怎么办，是否还需要预订？我们采取的办法是在Q3EOP（量产结束）时留一部分，以替补损坏部件。

2019-2020年我做的这个大项目，为一汽-大众节省了9600万元费用。项目结束后，我总结了利旧备件“五点法”，在2020年度“我为‘3341’行动献一计”中获得中国一汽开源节流一等奖。

2019年，公司希望提高自动化率。奥迪A6有个涂胶工位，原来是由人手工操作的，涂的位置是A柱和前挡风玻璃两个部位。由于人的状态是变化的，导致涂胶质量也会变化。我们认为，这个工位可以用机器人来代替。

这是对创新工作室研究成果——视觉引导技术的应用。开发视觉引导技术是为解决焊道焊偏的质量缺陷。经过技术开发和逻辑运算，我们实现了在一汽-大众视觉引导技术的首次应用，解决了机器人焊缝效果问题。

解决人工涂胶问题时，我们再次尝试应用视觉引导技术。如果在原主焊线工位进行夹具改造，则改动量较大，设备投入也大。手动涂胶不需要定位，改成机器人自动涂胶后，车身必须定位好，机器人涂胶位置才能准确。

开发这项技术时，在A柱上涂胶是在一个立体空间进行三维操作。用2D相机只能照两个方向，要满足定位涂胶，就需要3D相机，成本会高出两到三倍。我们设想，用2D相机拍两次照，角度互成90度，把照片角度进行空间耦合，是否能达到同样效果？

经过实践，此方法可行，成本只需10万元。这个项目获得中国一汽开源节流二等奖。

当时同事们一起庆祝，让我谈谈感想。我说以前获奖希望得到奖金，现在更希望自己的成果能够被广泛应用。