金涛：汽车智造领域的后浪 | 《至精至善》

作者 | 葛帮宁

编辑 | 李国政

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

金涛，一汽-大众长春生产整车制造一部焊装一车间维修工段工长，高级技师，享受国务院政府特殊津贴。

1980年，金涛出生在中国一汽的家属区。2000年1月，他以综合成绩第一名从一汽高级技工学校毕业，入职一汽-大众。在奥迪A6生产线上，他从一名点焊操作工干起，2003年8月，以焊装车间第一名的成绩转岗成为一名机电技工。3年后，他成为一汽-大众最年轻的维修电工技师。

在为一汽-大众效力的21年中，金涛先后参与奥迪C5、奥迪C6、奥迪C7、奥迪C8、奥迪B6、奥迪B7、奥迪B8、奥迪E-tron8款新车型的项目建设。他快速迭代自己的知识结构，系统掌握汽车制造领域的前沿新技术，先后攻克多机器人连锁运行等尖端问题百余项。

他开发出国际电气标准的中国版本，开创性地实现新老设备电气标准的可靠兼容，节约成本逾5000万元，开启洋设备“延年益寿”的新模式。同时，他还彻底解决保持激光零间隙焊质量稳定性这一世界性难题，使中国车身激光焊缝质量领先全球。

2010年，金涛实验室初步建成；2013年，实验室改建为金涛劳模创新工作室；2016年，被授予为国家级技能大师工作室。迄今，工作室获得专利4项，已有1个国家级工作室和3个中国一汽集团级工作室，开发课程百余门，完成专业技术培训5000多人次，培养高级技师26人、技师72人、技术骨干500余人。

2011年，金涛荣获“全国五一劳动奖章”；2020年，金涛被授予“全国劳动模范”“中国一汽工匠”称号。

我父母都是一汽的普通工人，1980年我出生在中国一汽的家属区。从小到大，他们经常向我讲述汽车厂的故事，讲到第一辆解放卡车下线，结束新中国不能造汽车的历史时，他们眉飞色舞；讲到红旗因故停产时，他们神情黯然……他们当时的种种表情，至今我都记忆犹新。

我从小就对电器着迷，各种家电经常被我拆卸一地。初中毕业后，我进入一汽技工学校学习电气专业，课程的内容重点是机床维修。在学校，我喜欢跟老师和同学讨论技术问题，回家还用各种电子元件做试验。后来在一次中学毕业10周年的同学聚会上，有一位老同学跟我说：“有一次在操场上踢球，看到你拿着一本电工手册坐在一边看，觉得你真是个书呆子，现在看来，你是对的。”我说当时也没想那么多，每个人有自己的生活态度，踏踏实实做自己就挺好。

那时我白天上课，晚上参加继续教育课程学习，从职业高中到成人高考大专再到自考本科；从1996年到2005年完成了自动化专业的学习，也为从事自动化和机械工作打下了理论基础。

工作以后也总有人问我：你学习技术的动力怎么这么大？首先，电气是我喜欢的专业；其次，自己的确感到技校知识不够用，就想利用业余时间丰富自己。但当时并没有明确目标，也不知道所学知识能否为工作所用。幸运的是，后来都用上了。

一汽技工学校很有名，教学水平也很好，号称“技术工人的摇篮”，也特别注重提升学生的实际操作能力。学校教学偏理论知识，工厂锻炼实操能力。学校安排学生进企业实习的时间接近一年半，使得我们真正走上工作岗位时，很快就能适应企业需求。

受家庭熏陶，学生时代的我就怀着一个信念——到合资企业去上班，学习前沿技术，将来为振兴一汽做点什么。

经过两轮考核，我成为一汽-大众焊装车间一名正式员工。第一轮是体检，焊装工作对身高、体质都有要求；第二轮是考核学业成绩，我以综合成绩第一毕业。当年全班40位同学中，近30人进入一汽-大众工作。

▍转岗

我记得很清楚，1999年12月31日，我第一次走进一汽-大众公司，2000年1月1日开始上班，第一个工作岗位是奥迪C5生产线的点焊工。焊装车间是一汽-大众成立后的第一个车间，由11条从美国宾夕法尼亚州威斯摩兰工厂拆回来的焊装生产线组成，后来车间为了纪念这条老生产线，特意留下了部分自动线作为历史纪念。

一汽-大众现场标准化做得不错，很多地方看起来都相似。起初我总感觉会迷路，两三天后才熟悉车间。焊装生产线与我原来看到的汽车生产线完全不同。小时候我去父母单位，上学时到工厂实习，基本看到的都是零部件厂，如转向机厂、散热器厂、发动机厂等，但从没见过整车生产体系。另外，此前接触的生产区大多是平面的，现在则变成立体和多层级的。

对我来说，前三年的工作时间尤其重要：既是适应期，也是学习期；我既要适应高强度劳动，又要适应快节奏学习，以补充自己在技术上的不足。

第一个挑战来自体力。奥迪C5车间自动化程度不算太高，焊装车间有10台库卡机器人，操作时要把几十斤重的手动焊钳抱在怀里，一干就是一整天。几个月下来，高强度劳动让我感到一种从未有过的压力。

第二个挑战是对知识体系的颠覆。我在校学习的内容基本是机床维修，而在车间使用更多的是焊接设备，机器人和总线系统我都是第一次接触。

以总线系统为例，在发动机厂实习时，设备上的一大捆电缆比水桶还粗，有各种各样的型号，设备坏了就扒开电线一个一个用万用表来测量，所有设备都靠电线连接。但现在只有两根光缆，用笔记本电脑调整程序进行诊断，和以前的维修方法完全不一样。

要想学技术，就要先成为正式员工。要想转正，就需要胜任眼前的工作。尽管学历不高，专业也不对口，但我没有怨天尤人，而是向着心中目标，大步流星地往前追赶。

我学会的第一个操作技能是用锉刀修饰点焊电极帽。我的岗位工作内容是表面焊点的焊接。按照奥迪工艺要求，当车门打开时，在用户可视范围内，焊点必须完美，不能有瑕疵。当时没有专业的工具修电极帽，我们就用锉刀一点一点地锉。

我练习的第一个动作就是如何把电极帽锉圆、锉平，锉完后焊点细密规矩。从这时起，我就养成了一个习惯，只要打开一个车门，必先看铰链、门板裸露出来的焊点。

如何学习？一是通过培训中心，二是通过老师傅“传、帮、带”。一汽-大众有一个好传统：为提升员工技术，培训中心开设有许多专业课程，还为现场实际操作配备了较好的培训资源。

焊装车间实行两班倒。上完白班，我就直接去参加技术培训，每晚八九点钟才回家。上完夜班后，我先睡一觉，第二天一早去培训。就这样，我边干、边学、边培训、边重建自己的知识体系，学好基础知识后就大量翻阅图纸资料。这一学就是3年多，学习笔记记满了整整5本。

2001年，车间开展全员维修效率提升工作，我们有了更多动手维修设备的机会。当时没有固定师傅带，我就跟在老师傅们后面递扳手、打下手，看他们如何输入程序，一点点地作好记录。通过好学、勤快、善记，我逐渐掌握了一些可编程控制器程序修改技术。

当工段设备再出现问题时，我就向班长主动请缨。班长将信将疑地让我动手，我也挺争气，基本手到病除。再后来，整个工段的常规问题，我基本都能解决。有一次工段长说：咱们工段再也没有能难住你的事情了。

2003年8月，在入职的第4年，我通过转岗考试，以焊装车间第一名的成绩成为一名机电维修技工。那时候一汽-大众强调一专多能，我们被称为上线电钳工，平时还在操作岗，一旦设备出现故障，就摇身一变成为机电技工，抢修完设备回来继续进行操作。

转岗以后，随着新设备不断增加，焊装车间维修人员紧缺，工作负荷量也在逐步增加。既当维修工，又当操作工，工作虽然忙，但我心里很兴奋，因为终于有机会接触世界最前沿的电气技术。在此期间，我牵头组织了13项革新，都不同程度地提高了工作效率，反响很好。

▍永怀敬畏之心

紧接着，我经历了人生中第一个项目——焊装车间奥迪C5生产线搬迁，为后续投产车型奥迪B6腾出位置。

领导安排我负责前部工段设备搬迁、前期准备和后期生产恢复工作。生产线共有10台机器人，我所在工段有4台，其中2台干点焊设备、2台干螺柱焊设备。除机器人搬迁外，还要完成夹具搬迁，而电箱和夹具之间有安装距离，搬迁后，整个设备布局都要随之改变，需要思考如何让设备布局更加合理，适应实际生产需求。

为此，我们对工艺布局进行了优化和改进。比如，为加速装配好电箱，我们自己做手动夹具，提前做好电缆捆绑、改造等工作。印象中，我们在18天内完成了搬迁和调试。我负责技术，其他两三个同事协助实施，专业供应商进行搬运和安装。

任务完成时，我最深的感触就是通过动脑加动手，我的工作能力突飞猛进，但我认为还有些不过瘾。完成这个项目更多是进行技术准备，我凭借对车间现场的熟悉程度，重新将生产设备进行复制和组合，并没有真正发挥和融入自己的技术特长。

万万没想到，在参与第二个项目奥迪B6自动化输送设备调试工作中，我却遭遇了“翻车”。

奥迪C5车身运转是用悬链进行空中作业，而奥迪B6生产线第一次采用机械化设备滚床输送，也就是把轿车车身放到橇体上，通过轨道输送。工厂抽调焊装车间所有技术骨干参与，两人负责一段。

我的任务是调试奥迪B6自动化输送设备，这是我第一次独立牵头调试网络、调试硬件、设计程序。我想当然地认为，只要按照说明书步骤分配控制器地址就没问题。结果连续作业好几天后，在测试时却发现，地址分配全是错误的，比如本来应该分配给甲的却分配给了乙，整个程序全乱了套。

没办法，只得推倒重来，重新编程分配地址。但留给我们的时间已经不多，厂里要求必须在5天内完成返工任务。我们咬紧牙关，连续两天作业，完成编程。孰料一波未平，一波又起，调整后的程序传到控制器上无法运行。

当时出路只有两个：要么升级硬件，但这不现实，不仅会增加成本，而且时间也不允许；要么再次优化程序。我们只能选择后者。项目关键时期，我连续一周没回家，不分昼夜连轴转，半夜困了，就在办公室里睡会儿觉，醒来接着干。

回想起来，当时我是按照自己掌握的知识体系来编程，试生产时才发现，自己并没有完全掌握技术，走了很多弯路。返工调试时，要求把10天的工作量压缩到5天。这个任务的难度在于由于前期失败对我的自信心打击很大，导致接下来的工作我要反复求证，确定正确再往下做，这个过程用了很长时间。

如何提高效率？每人分头验证，再汇总验证结果。相当于把复杂问题进行切割，每人负责一块，从技术上提高工作效率，类似于现在的结构化编程。

一波三折后，奥迪B6项目终于如期完成。对此，我深刻认识到，对技术要永远怀有敬畏之心。

▍从问号到叹号

2004年，一汽-大众迎来革命性产品奥迪C6（C级车的第六代）。为做好项目，一汽-大众派出生产工艺和装备维护技术人员，到德国大众进行42天的学习培训。焊装车间派出4人，我负责学习激光零间隙焊技术，其他2人学习中频焊接技术，1人学习激光测量技术。

所谓激光零间隙焊技术，就是用激光熔化铜料，再把铜料与板材黏接到一起，用于奥迪车身顶盖与侧围之间的缝隙焊接。与以前相比，工艺不同，设备也更复杂。更重要的是，这是一汽-大众第一次在车身位置使用这种焊接工艺，可以说是一次脱胎换骨的技术革命。

我压力很大，此前从没接触过激光零间隙焊技术，更何况整个系统和工艺。此外，还存在语言障碍，因涉及大量专业术语，翻译往往也不能用准确的专业语言转译，德国大众车间会英语的德国工人也不多。好在出国前，我们4人就已经考虑到语言障碍问题。一位同事专门到北京购买电子版德语词典，我负责购买纸质版德文《机电工程词典》。在德国期间，我们4人共用这本词典，现用现翻。学习后期，我开始尝试与德国师傅交流，尽可能多地获取第一手资料。

因专业不同，我们被分到不同车间，由不同师傅带领学习。激光焊专业比较特殊，涉及设备较多。我们既要学习激光焊头应用，还要学习光源、光路传输、现场总线程序控制、送丝系统以及工艺和质量优化等。

而德国大众专业分工体系是各司其职，比如激光焊、光源能量设备、焊接头、质量程序优化都由专人负责。因此，在这42天内，白天我背着德文词典跟多个师傅学技能，晚上利用休息时间我翻译帮助解决一些确定不了的知识点。通过培训，我的德语水平，尤其是专业词汇和阅读能力大为提高，在日常工作中不仅自己能交流，还能给别人当翻译。

在一汽-大众最初的那段时光，我们没有大规模生产轿车的技术经验，因为这种经验需要积累和学习，那时候在技术层面基本上是外方专家说了算。中方技术人员更多是当人家的“观众”：对方干，我们看，有时对方还觉得中方碍事。我心里暗自憋着一股劲：外国人行的，我们中国人也行。终有一天，我也要超越你。

回国后，我们用一年多时间转化激光零间隙焊技术，整个工艺按照中国工厂需求进行适应性改造。相对德国大众，一汽-大众在生产环境、工艺流程、材料运输方面控制难度更高。在转化过程中，从把设备运到现场调试，到第一辆车下线，再到批量生产，我全程参与。德方对我们的工作高度认可。

具体来看，在激光零间隙焊接优化方面，我们主要做了以下事情。一是焊缝的一致性。最早的程序设定是分段焊接，德国焊缝分为头、中、尾3段，只需设定3个参数。而一汽-大众的参数标准是23个，我们按照车身匹配情况，对参数进行一致性匹配，包括程序与零件状态的一致性。从系统控制看并不完美，但产品结果非常理想，使得设备与中国工厂的需求更匹配。

二是消除缺陷报废。德国人对工艺的严苛要求举世闻名。在德国大众，只要车身焊缝有缺陷，整车就得报废。由于焊接时出现断焊，一汽-大众以前的报废车身能从厂房这头一直排到那头，按照德国标准，这些车身都属于不合格产品。

当时，奥迪C6钢板都是从国外进口的两面镀锌钢板，价格不菲。通过反向思维，经过多次探索，我设计出一套成型的断焊补焊程序，通过有效的补偿程序，进行二次焊接后，让这些被判处“死刑”的白车身起死回生。经检查，全部焊缝都合格，德国人甚至都不敢相信看到的结果。紧接着，我们再次对程序进行优化，改变原来烦琐的程序，在操作面板上就可实现断焊补焊。

三是焊缝偏差补偿。在汽车焊装专业领域，车身垂直转角的焊接中的前角焊接一直是难题。为解决这个问题，我查阅了大量技术资料，最终发现，是焊头频繁做左右控制，运行一定周期后，本身位置发生偏移造成了偏差。

我们寻找焊头在机械位置上的初始点，让它归零后再焊接，问题便迎刃而解。这个程序的开发再次让德国专家感到惊讶，因为德国大众也没有把这个问题解决。后来，德国大众把我们所做的功能改进写进了程序文件里。

四是焊接顺序变革。奥迪C6前端和尾端立面焊质量标准是3毫米，这个焊缝要形成90度拐角。这就要求它从前端向后端翻转270度，而且翻转速度要快，机器人要完成这个动作很难。

为改变这种状态，我们对工具、管线都进行了改造，将整个焊头翻转，调转180度，同时改变焊接夹具，让两边都从前往后焊，相当于调转工艺顺序，重新编写机器人程序。我们做了很多试验进行优化，最终3毫米焊缝质量被评为最优，甚至好于德国大众。

这4件事情做完后，德国专家对一汽-大众的焊装工艺有了真正的了解，对中国工人的技术能力也从问号变成了叹号。

激光焊接系统优化项目获得中国机械工业科学技术二等奖，并且申请了专利。之后，我又对项目进行优化，力求做到最优。比如，把送丝管长度减到0.5米；焊丝包装形式从150千克的大桶包装，转换成15千克的小桶包装；将输送距离从6~7米优化到1米。最终，这个优化项目获得全国发明展览会金奖。

2008年，我再次前往德国学习奥迪B8远程激光焊技术。就像当年学习激光零间隙焊技术一样，要完成学习、转化和维修等程序。

这次在德国还有一个小插曲让我记忆深刻。公司领导看望驻德员工的时候，给大家讲了一个事情。一位德国高管请中方的朋友吃饭，庆祝他儿子考上了奥迪公司的技工学校，将来可以去奥迪公司工作了。能去奥迪公司工作在德国是很荣耀的事情，从奥迪技校毕业以后，还可以不断地学习，有继续上升的空间。大众很多高管、专家都是技工学校培养出来的。这个案例让我很受触动，对自己在技术领域的前进之路更有信心。

德国大众公司的激光焊技术一直在发展。奥迪B8项目大的变化主要有两方面。一方面，激光设备由电变为光。原始激光设备是通过灯管布光，而从奥迪B8项目开始，光源变成二级管。结构改变带来更高的转化效率，原来光能转化率为3%~4%，但奥迪B8项目二极管转化效率可达10%，是前者的2.5倍左右。另一方面，就自动化而言，原来更多是独立控制，机器人走到哪就干到哪。现在则是协同控制，机器人在运行过程中，同时还要控制激光的反射位置，相互协同，提高生产效率。

奥迪B8项目采用激光打点技术，也就是脉冲激光，用很短促的激光打到工件表面上，产生约0.2毫米的小凸起点。用激光焊接时，车身所用的防腐蚀钢板表面镀锌，锌的熔点低于铁，焊接过程中锌挥发产生气体，气体从熔池溢出会产生气孔，使强度受影响。用激光打点形式，让气体从钢板两侧溢出，可提高产品品质。

2011年，奥迪C7项目使用了铝激光焊接。变化出现在光源上，原来激光器的光发出来后，在两个镜像之间振荡，产生固定频率光。从奥迪C7开始，激光器通过汇流器，用二极管将多个光源直接汇成一束光源，就像几个射灯映照在一个点上，这个点的光最强。采用这种结构的激光器，转换效率可达20%~30%。

奥迪C7项目是一汽-大众第一次应用铝进行激光焊接，以前采用的焊接材料是铁或铜。从结构看，它与奥迪C6的焊头很像，但两者功能不同，主要表现在以下3个方面：其一，对能量要求更高；其二，对能量聚集要求更高，需要激光加工；其三，焦距变化。

2017年，激光焊技术又发生变化，奥迪C8项目应用了振荡激光焊接技术。原来是用铝丝和上层板材、下层板材熔化到熔池后黏结到一起，现在是通过激光在上层板材和下层板材边缘振荡，将上下层板材黏结到一起。

振荡激光焊的优势在于采用相同工艺通过延长焊接长度来增加强度，但在加工过程中不需要填料，从而提高生产效率。

▍技术反转

从2000年开始，我先后参与奥迪C5、奥迪C6、奥迪C7、奥迪C8、奥迪B6、奥迪B7、奥迪B8、奥迪E-tron8个重大项目建设，除奥迪Q3项目外，几乎将一汽-大众奥迪项目一网打尽。这些具有前沿性的奥迪技术，让我在第一时间接触到新设备、新技术和新知识。

我第一次从程序标准考虑、成体系作业的是奥迪C7项目。在这个项目中，我进行了大胆尝试，把所有程序分块进行批量转化。比如10个人有100条程序，每个人分几条，根据标准，加入每个人的专业能力，然后再逐条转化，而10个人转化后的程序合到一起就是最初的标准。

这样做的最大好处是在总体程序思路一致的情况下，通过共同验证分析程序是否有问题。另外，技能不仅能共享，而且能共同提高，工作效率也得以提高。

接下来的奥迪C8项目，我就完全颠覆从程序标准考虑的观念，而是反其道而行之，站在设计标准角度考虑。从项目设计开始，检查是否符合设计标准，也就是从基础程序分析，按照预想建立自己的标准。

奥迪C6项目产能爬坡攻关，是我在技术反转道路上接受的又一个挑战。这是一个需要将日产能从180辆（台）提升到320辆（台）的故事。

奥迪C6项目2004年开始进行调试，2005年投产。因市场需求量大，生产压力也较大，2008年，一汽-大众决定对生产线进行改造。

我们的任务是配合线体供应商进行自动化改造。当时奥迪C6主焊线有14个工位，长度相对固定，只能在有限空间内重新布置工艺。焊装线要增加12台机器人，其中主焊线增加8台，下部二线增加4台，将非定位点交给机器人焊接。

我负责主焊线改造，设备安装由线体供应商作业，我们再优化程序调试。但在增加机器人时遇到了问题，线体供应商用软件进行仿真模拟时，因选用的数学模型有问题，选择的焊钳达不到工艺标准，导致安装中出现差错。

我们接手了项目。完成2台机器人调试后，我们发现另一个工位无法实现工艺，便从其他焊装车间借来2把焊钳，替换到已完成调试的2个工位上，再将调试完成的工位焊钳装到新工位上，这样可以实现工艺。

这次改造令我印象深刻。当时补焊的焊点较多，在门洞区域和前后封闭区域就有300多个。我们的思路是生产节拍固定，焊点尽量集中，把大量补焊工作交给机器人做，提升自动化率，降低人的劳动强度。

因是中途承接项目，我尝试边熟悉边改造。按照标准，一个工作循环，1台机器人焊接的焊点是30个左右。我们需要通过消除干涉等待来提高效率，于是我们要把机器人干涉区做到34个。

什么是机器人干涉区？一个工位上，共有6台机器人同时作业，我们要让这6台机器人之间不能产生碰撞，而且永远处于工作状态，让效率达到最高。这就需要在车身侧面区域内合理布置工艺和轨迹，将每台机器人焊接的焊点从30个左右提高到50个左右。

这其中最大的难点是要让这6台机器人在工作的34个干涉区域内互不干涉，更不能发生碰撞。因此，就要精确到焊1个点的时长少于2秒。刚开始设计我们便遭遇了下马威，3台机器人，前中后各1台，前后2台机器人总是发生冲突。

这个过程很有意思。正常标准工位是6台机器人，如果放到电脑里仿真，因为数据量太大，普通生产现场的服务器无法处理，需要发到国外去优化。但时间根本不允许这样做，只能用人脑代替电脑，一步一步地调整，一点一点地观察，一个动作一个动作地寻找。

▲金涛在对机器人进行编程

类似的改造项目需要20天才能完成。我们3个人两班倒，项目前期几乎每天工作17~18个小时。经此历练，我们把调试机器人的潜能发挥到极致，最终使得项目如期完成。我们与线体商建立了信任关系，到奥迪C8项目时，双方合作就更加顺畅了。

▍最大挑战

2012年，我有幸荣获“全国五一劳动奖章”。这时候，我的技术和能力开始趋向成熟。从2016年到现在，我们工作室已获得5个中国机械工业科学技术奖，包括涂胶柔性化生产系统、铝铸件脱屑等项目。

在生产中发挥重要作用的是铝铸件脱屑项目。2011年，奥迪C7项目导入工厂，原来焊装车间主要生产钢制车身，从这时开始生产铝制车身，铝车身生产制造工艺成为我们的最大挑战。

奥迪C7项目有两大特点：一是车身与发动机连接的减震装置、承担车身重量的弹簧腿变成铝铸件，1个铝铸件可代替10个钢件，使得这些部件的总重点减轻1/3左右；二是车身4个门变成铝材质。

我们第一次在焊装中引入清洗钝化表面处理技术，这是全新工艺。现场有13个槽子，把车身部件按时间点，放到不同槽子里处理。过程很复杂，和油漆工艺接近，包括水处理、化学处理等。

铝件加工有两种方式，一种是铆接，通过机械变形把材料连接到一起，另一种就是激光焊接。以弹簧腿为例，铝铸件结构本身比较脆，在铆接过程中会脱落一些铝粉，粘到加工件表面。二次加工时，铝材会被粘下去，加之铝材容易出现裂纹，不仅对生产影响很大，而且粘掉的地方会不平整，影响车身表面质量。

经过观察和思考，为让铝铸件防落屑，我提出两种方案。第一个方案是采用隔离法，将铆枪和工件进行隔离，优点是更改的工作量少，可以快速实施，而且对原自动化工位影响不大。难点一是异丙酮有机溶剂具有挥发性，不太环保；二是异丙酮有机溶剂对设备有影响，会导致成本增加。

第二个方案是在冲压时用油脂做隔离，油脂本身具有拉延作用，可帮助成型。优点是只需在模具表面喷上薄薄的一层油脂，用量几乎可以忽略不计。难点是要变更机器人的安全区域划分，且正好在中间位置，需要重新规划工位功能。原来工位分为2个区，现在需要分成3个区，第3个区的功能是当安全门打开时，机器人开始涂液压油作业，不影响工位节拍。

经过权衡，车间采用了第二个方案。铝铸件防落屑项目实施后效果惊人，最低实施标准达到一天能多处理15台（辆）车。再算上清理成本和返修件成本，保守估算一年能节省成本几十万元。

2018-2019年，我已是焊装一车间维修工段工长，团队有53人，这一年里我们几乎同时在做3件事情：一是奥迪C7生产线改造；二是奥迪C8项目前期规划及批量生产；三是奥迪纯电动车投产。

这是我入职以来接受的最大挑战。焊装工艺使用的进口装备，以往产品生命周期基本为五六年，现在奥迪C7产品换代，导入奥迪C8项目，但设备还处在生命周期内，如何对奥迪C7七条线体进行评估、改造、规划，让它们继续发光发热？

我决心对整条线体进行跨代升级，德国都没有这样大规模自主执行维修、保养、改造的项目。由我牵头，组织一线骨干进行创新，挖掘旧设备潜力，依靠自身力量，完成了31类634台设备的维保工作，同时利用旧备件739种，近5000件。

新设备融入旧线体存在电气标准差异，我对两种国外标准进行梳理和适应性改进，开发出国际电气标准的中国版本，实现了新老电气标准的可靠兼容，突破线体利旧的瓶颈，节约成本超过5000万元，并开启了洋设备“延年益寿”的新模式。

奥迪C8项目前期规划完成，实现批量生产后，我转到纯电动车项目。新项目车身构造变化较大，在装配工艺上，它的铝件使用量最多，包括后底板、弹簧腿、车身外覆盖件和四门两盖翼子板。

此外，在生产工艺中，一要导入铝点焊，二要导入摩擦焊。这两方面我们都没有经验，尤其是后者，在亚洲尚属首次应用。

从这款车上，可以看到大众汽车集团向电气化转型的决心与轨迹。

▍“班主任”

回看我人生中的几个重要节点，与一汽-大众的发展轨迹几乎一致，可以说赶上了一汽-大众发展的黄金时机。

如何让这些所学所得发挥更大作用？一汽-大众的企业精神是“学习、进取、合作、创新”，一直以来，我都在努力将个人打拼变为技术骨干带领下的梯队协作。2010年，以我名字命名的实验室挂牌，用于解惑授业；2013年，实验室改建成劳模工作室。

建立之初，我们做过很多调研和探讨。从功能上看，建工作室的目的是什么？如何才能让工作室持续发展？这是需要思考的一个重要课题。

2013年，一方面，焊装车间快速发展，原来只生产捷达和宝来两个车型，后来逐渐增加到多个车型，焊装一车间最多时接近6000人，员工的技能水平亟待提高。另一方面，现场维修技工能力跟不上技术的快速发展，一个车型的机器人从30台一下增加到四五百台，对技术工人的素质要求非常高。

工作室主要功能有4个方面。一是人员培训，尽快弥补工人技术差距，满足一汽-大众对技术人员的需求。我们在培训中不断完善课程体系，根据生产需求先后开发了121门课程，其中60多门课程和60多位培训师通过一汽-大众培训部认证，通过认证的课程可以在整个公司体系内进行培训。

培训技术人才也有窍门。我们的途径是技术转化和技术创新，这是工作室的另外两个功能。我帮助员工进行标准作业转化和维修调查操作。在执行项目过程中，我带着他们解决问题，或者给他们确定稍高的目标，通过这些形式提升他们的技能。

例如，100万小时的保养，100万小时就是一个标准，保养时应该如何做，用哪些工具，什么材料，这些都要进行转化。再比如重大停台的一些经验教训，尤其是新项目期间，新设备坏了处于什么状态，应该怎么维修，我把这些分析和措施都写进了培训教材里。

在创新项目培训方面，我把主要精力放在生产上。以奥迪C8项目为例，我带领大家把24小时维修时间缩短到12小时，再缩短到8小时。用通用工具提高效率，在维修过程中执行标准流程，一旦出现风险，就可以把损失降到最低，这就是技术转化。

第四个功能是技术攻关。比如自动化改造，通过自己设计的自动化平台，把2个人的工作优化为1个人的工作，通过自动化的方式提高产品质量的稳定性，降低员工的劳动强度。这样可以避免手工操作时零件碰撞，提高生产效率与产品质量。

为保证工作室有足够的影响力，我们建立了主站和卫星站模式，保证站点能覆盖到所有车型。站点的建设和重心随着产品迭代和技术迭代发展，形成特色的工作室群，发挥规模效益。经过多年运行，效果不错。

截至目前，工作室已开发课程百余门，完成专业技术培训5000余人次，培养高级技师26人、技师72人、技术骨干500余人，因此我被大家称为“班主任”。

此外，工作室在大数据应用、设备智能管理、车身连接新工艺等领域取得突破，获得包括中国机械工业科学技术奖在内的一系列重量级奖项，获得专利4项，已有1个国家级工作室和3个集团级工作室。2021年，工作室的重点是数字化项目研究，如对耗能设备的能源管理和监控项目以及工艺设备一体化参数管理项目等。我们正在探索工作室联盟方式，希望通过联盟让员工能在一定程度上开阔视野，为大家提供解决问题的新思路。具体如何实现目前还在探讨中。

前一段时间，徒弟给我看了一个视频《后浪》，问我有什么感受。我想其实人和海浪一样，不是一代人对一代人的覆盖，而是当前自己对曾经自己的覆盖，只要不断迭代进步，可以一直是后浪。后浪和年龄无关，只和自己努力有关。这可能也是我对工匠精神的理解吧。