向“东”而行，应“风”而动 | 致改革开放40周年

记者｜罗超

浮云一别后，流水四十年。

当中国迈入改革开放的那一刻起，40年间的风雨兼程注定是一段艰辛而辉煌的旅程。穿过河流草原，站在山峰之巅，中国大地在斗转星移之间感受一眼万年。在波澜壮阔的画卷之中，东风公司也跨过绿地沙洲，一次又一次的置身于生死之间，在一遍又一遍的变革之中找寻时代发展的脉络。

时间拨回到2011年，距离卡塔尔多哈世贸部长会议上的一声槌响，中国正式踏入世贸组织的大门已经是第十个年头。十年时间，中国汽车工业在“狼来了”以及“中国汽车产业将要全军覆没”的危言耸听中砥砺前行。从2001年中国“汽车元年”的艰难起步，到实现产销量全球第一的“中国奇迹”，以东风公司为代表的中国汽车企业在新产品、新技术、新规划、新理念的暴风骤雨般冲击中不断磨砺自身，将全球汽车产业的目光吸引到遥远的东方大国。

在数量扩张的同时，东风的生产能力建设、配套体系发展、研发能力和生产管理水平也在不断进化，东风早已不是那家十堰大山里的军车企业，入世的倒逼促成了其十年间的一次次创新与改革，改革带来的活力与动力又反过来推动着东风在改革开放的大潮中追逐下一个市场高地。

正值入世十年，汽车产业在经历十年的爆发式增长周期后，增势开始放缓。“以市场换技术”的中国汽车产业通过十年的沉淀和积累走到了重新审视发展方向的新阶段。当时，中国汽车产业发展结构呈“金字塔”型，上端是进口豪华车，中端是合资品牌，大量国产品牌处于中低端；但从利润分配看却呈“倒金字塔”型，市场绝大部分利润都被进口车及合资品牌拿走，众多国产品牌还处于利益链低端。

东风公司瞄准市场弊端，自主整合战略整装待发。但考虑到2003年东风与日产的战略合资改变了此前东风总部直管业务单元模式，在下属公司积极性被调动的同时也间接导致了东风公司总部职能的弱化。为支撑自主整合为核心的战略发展，第一步就是要重新定位总部职能，重新调整组织架构。

于是2011年7月4日，东风公司对组织结构进行了2003年以来最大的一次调整。

东风公司这次机构调整的核心就是改变以往集团领导单点式管理，按照业务类型和板块划分，加强对旗下子公司的统筹管理。在这一思想的指导下，集团将旗下业务分为商用车、轻型商用车、自主品牌乘用车以及合资公司等几大板块，并实现全价值链打通。 

此次调整直接将公司总部上升到战略决策以及运营管控的中心。随后，东风公司旗下包括东风日产、神龙公司、东风本田在内的核心业务单元也都纷纷展开各自的组织结构调整。

随着机构调整的就绪，东风公司分为三个层次的战略规划也正式上马。根据战略部署，东风风神被拉入到做大做强的最优位置，成为东风自主发展的重中之重。

时间推进到“十三五”期间，与“十二五”规划时的“高歌猛进”不同，国内五家汽车集团“十二五”的完成率不太乐观，加上宏观经济趋于稳定，结构优化消费升级成为社会主要基调，汽车产业也迎来微增长的新常态时期。所以，各家的“十三五”规划都根据时代变化相应作出了调整。

东风公司则将“十三五”规划定为，到2020年，产销规模高质量跨越560万辆；新能源销量目标30万辆以上，核心技术和资源掌控能力显著提升；自主品牌实力显著提高，经营效益进一步提升；产品海外销量在中国品牌海外销量中居领先水平。2018年11月，东风公司在襄阳召开了战略研讨会，此次研讨会规划了建设卓越东风，进入世界一流企业行列的整体路线图。这个路线图就是，到2020年奠定建设卓越东风的基础；到2023年实现“三个领先、一个率先”奋斗目标，建成卓越东风；到2025年夯实全球竞争力基础；到2035年成为世界一流企业。

但面临汽车“四化”趋势不可逆以及分化日渐加深的产业格局，东风公司想要完成“十三五”规划需要找寻新的竞争法则。于是新一轮的调整又不期而至。但此次调整的重点不再是加强管理，而是“做减法”，剥离非主要业务。

从去年开始，东风公司先后完成了东风实业有限公司、东风房地产等“非主业”的股权转让、厂办大集体改革，“三供一业”（供水、供电、供暖和物业管理职能）的分离移交工作等一系列调整措施，并逐步压缩管理层级，优化决策流程。去年12月19日，东风华神汽车有限公司吸收合并东风（十堰）特种商用车有限公司、东风（十堰）特种车身有限公司，形成了华神品牌“一主两副、三箭齐发”的品牌格局。重新梳理公司架构成为东风目前可持续发展的关键要素。

而在今年，在央企深化改革的大背景下，东风公司梳理架构、整合资源的步伐再次加快，并开始由表及里，深度减压。今年5月，原东风商用车有限公司发动机厂、变速箱厂正式合并，成立动力总成工厂；11月18日，东风小康正式宣布进行混改，位于重庆的小康控股将全资控股东风小康，而东风公司将由合资人身份变为持股人，成为小康控股的第二大股东。

几乎是马不停蹄，位于湖北西北部相距170公里的两座城市—十堰、襄阳的6家零部件子公司被整合为2家新公司。在汽车零部件市场堪忧、自主乘用车发展承压、新能源产业布局有待优化的状态下，东风公司此次大幅度整合就是想尽快将掣肘其长远发展的汽车核心技术提速发展，实现整车核心技术的自我掌控。

如果从2015年开始计算，截至目前，东风公司累计“压减”法人67户，提前半年达成国资委存量减压20%的目标。东风公司董事长竺延风也曾在今年一次内部会议上表示：“要继续解决历史遗留问题，强化‘瘦身’深化减压工作。” 同时竺延风也表达了对于自主战略的进一步调整，“对于目前东风的各个自主板块，在市场驱动和销售渠道生存压力推动之下，它必然走向整合。”

如此坚决的整合态度，如此快速的“瘦身”运动，在优化资源配置，提高公司竞争力的同时也在向着三大央企深度合作的方向转变。

在今年7月底，国务院国资委召开的会议上强调重点围绕央企整体资源效率提升，深入推进企业之间的专业化整合。以业务做强做精为目标，以优势企业为主体，通过无偿划转、有偿收购、组建股份制公司等方式，打破企业边界推进专业化整合，实现资源向优势企业、主业企业集中。

结合今年以来，长安汽车将其所持的10.35亿股A股股份（占总股本的21.56%）无偿划转给兵器装备集团，一汽、东风共同出资成立东风富奥泵业有限公司，以及一汽、东风、长安先后组建物流公司和出行服务公司等一系列大动作，可以预见东风公司在不久的未来与其他二大国企之间的合作将更加紧密、深化。

随着市场经济的发展，东风公司的转身改革也逐渐进入深水区，而要将改革进行到底必须要有敢于担当、符合时代需求的企业管理者以及勇于创新的企业员工。改革开放40年来，虽然央企的规模逐渐扩大，影响力进一步释放，但摆在像东风面前的依然有干部思维固化、干部积极性、能动性不高等这些痼疾顽症，为彻底激活东风员工的工作热情，深化“三项制度”的改革也适时重拳出击，重塑东风公司年轻化的干部形象。

今年2月开始，东风公司推行高管人员任期制和契约化管理，公司中管和关键岗位竞聘上岗，努力推动企业内部管理人员能上能下、形成灵活高效的市场化经营机制。东风公司上至党委书记下至二三级单位的直接管理高管人员全部签订聘任合同。所谓国有企业的“铁饭碗”被有效打破，在竞争机制的催化下，东风公司干部的工作积极性将彻底释放。

不仅如此，为进一步加强年轻干部培养、加强干部队伍建设，东风公司还统一部署了“长青计划2.0”，安排干部挂职工作，在实践中充分了解公司职责。正如东风有限副总裁、东风零部件公司董事长陈兴林所说，“推进实施‘长青计划2.0’是推进干部队伍年轻化、改善高管队伍结构、培养高素质人才、适应公司事业发展的客观要求。”

其实不光是人才培养战略以及干部年轻化的举措，近年来东风公司的一系列调整改革也都是为适应公司的发展所服务。

从今年东风公司发布的“品质、智慧、和悦”的品牌核心价值来看，公司的发展方向已经一目了然。其中，以“智慧”为核心的汽车“五化”进程，更是其中的核心发展要素之一。

东风的“十三五”智能化目标是要在智能制造和智能汽车研究布局上取得突破，发展自主智能装备产品和技术，建设东风智能制造体系，构建东风未来发展的核心能力；以安全为核心，集成智能化控制和信息技术，分阶段开展东风智能网联汽车技术研究。

事实上，在以智能化为代表的汽车“五化”上，东风从未停止脚步。从2015年与华为在车载电子产品、车联网、智能汽车以及代表未来发展方向的车载通讯设备产品和解决方案等领域展开跨界合作，到与一汽、长安组建物流公司和出行服务公司，东风公司的智能化、共享化的前进方向越发清晰。而在改革开放时代背景下，东风面临的市场局面也瞬息万变，做好组织结构调整以及深化企业人才改革成为东风跟上时代步伐的“推进器”。

改革开放40载春华秋实，东风公司也将在潮起潮落之间步入知命之年，虽前路并非是一帆风顺，但古来圣贤皆寂寞，唯有变者留其名。